Rik Vera is auteur, futuroloog, bedrijfsfilosoof, coach en bovenal een bijzonder inspirerende keynote spreker. In het kader van onze intervisie Books & Boards op 10 december, spraken we met hem over zijn nieuwste boek The Net Curiosity Score.
Wat heeft je ertoe gebracht de Net Curiosity Score (NCS) te ontwikkelen?
Ik speelde al enkele jaren met het idee rond nieuwsgierigheid en het werd me steeds duidelijker dat mensen wel nieuwsgierig zijn, maar niet binnen hun bedrijfsleven. Ik illustreer dat met het strandstoelmodel: dat houdt in dat je als bedrijf steeds hetzelfde doet. Je zet strandstoelen op het strand en als dat goed loopt, verander je niets. Dit zorgt er echter voor dat je niet verder kijkt dan het strand. Je ziet de golven niet, laat staan een mogelijke tsunami die op je afkomt. De Net Curiosity Score (NCS) is een nieuwe KPI die de invloed van nieuwsgierigheid op domeinen als marketing, sales, HR en innovatie onderzoekt.
Hoe kunnen organisaties hun NCS verbeteren?
Ten eerste door een landingsveld te creëren voor nieuwsgierigheid. Binnen een bedrijfsomgeving is het belangrijk om na te gaan hoezeer de organisatie receptief is voor nieuwsgierigheid. Mensen zijn van nature nieuwsgierig, maar deze eigenschap wordt niet meer als positief ervaren na een bepaalde leeftijd. Het moet dus toegelaten zijn om nieuwsgierig te zijn.
Daarnaast moeten werknemers ook aangemoedigd worden om nieuwsgierig te zijn. Dat doe je door een veilige omgeving te creëren waarin diversiteit een evidentie is. Hoe meer lenzen een organisatie heeft op de buitenwereld, hoe nieuwsgieriger ze is en hoe beter ze die wereld leert kennen. Dienend leiderschap, waarin leiders zelf nieuwsgierigheid tonen, draagt daar ook toe bij.
Welke rol is hier weggelegd voor de raad van bestuur?
De raad heeft een waarschuwende rol. Als raad van bestuur kan je loskomen van dat strandstoelmodel en focussen op de golven en de oceaan, op innovatie. Je kan een crisis voorkomen en er zelfs voor zorgen dat je bedrijf kan surfen op de golven door de opportuniteit aan te grijpen. Je zou je marktaandeel natuurlijk kunnen vergroten door een overname te doen van een andere strandstoelhandel, door een paar rijtjes te stelen of door operational excellence, maar daarmee garandeer je enkel continuïteit, geen innovatie.
Kan je daarvoor concrete tools aanreiken?
Als bestuurder weet ik zelf heel goed hoe voordelig het is om het overzicht te kunnen bewaren en een blik te kunnen werpen op de buitenwereld. Ik heb hiervoor een methode ontwikkeld: de groene, oranje en rode doos. De groene doos bevat de golven die je als raad moet blijven observeren. Ze hebben een kleine impact, ze zijn misschien een hype en misschien verdwijnen ze vanzelf, maar je verliest ze niet uit het oog. In de oranje doos stop je de zaken die meer aandacht vergen. Daar zit misschien een potentieel businessmodel in en het loont om na te denken hoe je deze zaken kunt gebruiken in je bestaande verdienmodel. Met deze doos kan een ervaren bestuursraad mogelijk een nieuwe businesscase ontwikkelen. Als er echter al een businesscase bestaat voor dit aspect, dan is het te laat en zit de golf in de rode doos. Dan heb je de boot gemist en kan je in het beste geval proberen in te halen.
Er zijn twee vormen van nieuwsgierigheid: de ontdekkende en de doelgerichte. Ontdekkende nieuwsgierigheid heeft geen doel, je ontdekt wat en laat het op je afkomen. Doelgerichte nieuwsgierigheid wil een specifiek probleem oplossen. Je kan de ontdekkende vorm gelijkstellen met de groene doos: niet-doelgerichte, weidse nieuwsgierigheid. De oranje doos staat voor doelgerichte nieuwsgierigheid. Sommige mensen functioneren beter in de eerste vorm, andere in de tweede.
Hoe kan een bestuursraad deze dozenmethode aanwenden?
Inhalen na de innovators en de early adopters is nauwelijks mogelijk. Daarvoor ontwikkelen nieuwe technologieën en businessmodellen zich gewoon veel te snel. De rode doos moet je dus vermijden en dat doe je door te focussen op de groene en de oranje doos. Als bestuurder ben je niet enkel bezig met wat er vandaag voor je ligt, maar ook met morgen, het voortbestaan van de organisatie. Je moet jezelf de vraag durven te stellen of je organisatie nog wel relevant zal zijn in 2030, 2035 of zelfs nog verder. Je kan de bestuursraad beginnen door te kijken wat er in elke doos ligt. Is wat in de groene doos ligt verdwenen of is het aan het groeien? Als het verdwenen is, gooi je het uit de doos. Als het aan het groeien is, leg je het in de oranje doos.
De Net Curiosity Score is een eigenschap die moeilijk meetbaar is, hoe kan een bedrijf dit implementeren?
Als bedrijf kan je jezelf drie vragen stellen: Hoe groot is de kans dat werknemers iets nieuws aanbrengen? Hoe receptief is het bedrijf voor nieuwe input? en Hoezeer worden mensen aangezet om nieuwe zaken aan te brengen? Als je het antwoord op die vragen combineert, weet je waaraan je moet werken. Een organisatie die receptief is, maar merkt dat mensen te weinig nieuwsgierig zijn, kan dat meer gaan stimuleren. Is een werknemer nieuwsgierig, maar is de omgeving niet receptief, dan moet er niet individueel gestimuleerd worden, maar moet het bedrijf zich meer openstellen. Zo krijg je niet alleen een meetinstrument, maar ook een remediëring.
Kan de NCS ook helpen om talent aan te trekken en te behouden?
Nieuwe mensen zijn per definitie nieuwsgieriger en daar kan een bedrijf van leren. Zie het als een soort van reversed coaching. Misschien ziet het nieuwe talent dingen in de organisatie die je zelf niet of niet meer ziet. In plaats van nieuwe mensen zo snel mogelijk eigen te maken aan de organisatie, doe je wat met het perspectief dat ze brengen. Dat werkt om talent aan te trekken.
In welke sectoren of bedrijfstakken kan deze nieuwe KPI de meeste impact maken?
De Net Curiosity Score is impactvol voor alle organisaties die de komende tien tot vijftien jaar grote veranderingen zullen ondergaan. Je kan dus eigenlijk stellen dat het voor alle organisaties belangrijk is. In het verleden zagen we hoe Kodak en Nokia ten onder gingen doordat ze vasthielden aan analoge technologie in een steeds digitaler wordende wereld. Wanneer de buitenwereld verandert, moet je de organisationele binnenwereld daaraan aanpassen. Dat doe je door nieuwsgierig te zijn en door receptief te zijn voor nieuwsgierigheid.
Waarom durven mensen niet nieuwsgierig te zijn?
Nieuwsgierigheid heeft vaak een negatieve connotatie, zie bijvoorbeeld de uitdrukking ‘curieuzeneus’ of het Engelse spreekwoord Curiosity killed the cat. Dat heeft te maken met angst voor het onbekende. In standvastige tijden wil je hetzelfde blijven doen, want je wil je interne orde niet verstoren. Maar we staan voor een cascade van kantelmomenten: migratie, klimaat, veranderende politieke systemen, evoluerende aandeelhoudersmodellen en zo verder. Als je wanhopig probeert vast te houden aan orde, implodeer je en dan krijg je een Kodak/Nokia-situatie. Nieuwsgierigheid kan hier een antwoord op bieden, maar de ene cultuur staat er meer voor open dan de andere. Op dit vlak is er een belangrijke taak weggelegd voor bestuursleden.
Waarom staat de ene cultuur meer open voor nieuwsgierigheid dan de andere?
Het menselijke brein is het resultaat van eeuwenlange vorming. In zijn boek The Geography of Thought spreekt Richard Nisbett over oosters versus westers denken. Culturen gebruiken hun brein afhankelijk van context, opvoeding en geschiedenis en Nisbett maakt een onderscheid tussen ‘naamwoorddenkers’ en ‘werkwoorddenkers’. In het westen zijn we naamwoorddenkers: we benoemen dingen zoals ze zijn, los van hun context, als vaststaand iets. In het oosten zijn mensen werkwoorddenkers: ze zien dingen contextueler, aan de hand van wat je ermee kan doen. Daarnaast denken we in het westen individueel en lineair, terwijl mensen in het oosten collectief en circulair denken, zonder begin of einde.
Onze westerse denkwijze heeft ons eeuwenlang goed gediend, maar we zijn over het hoogtepunt heen en dat lijken we nog niet goed te beseffen. De laatste grote Europese innovaties liggen alweer een tijdje achter ons. In het oosten heeft men nooit het gevoel er te zijn, maar kijkt men steeds verder naar de volgende stap, nieuwsgierigheid zit in hun genen.
Is er een direct verband tussen de Net Curiosity Score en de winstgevendheid of de concurrentiepositie van een organisatie?
Er is geen direct verband, wel een overduidelijk verband. Nieuwsgierige mensen zijn gemotiveerde mensen en die hebben een impact op de organisatie. Nieuwsgierigheid vergroot je slagkracht, je detecteert sneller waar je moet innoveren. Een nieuwsgierig salesapparaat is de motor van een goed salesapparaat. Als je nieuwsgierig bent naar je klant, zet je je klant centraal en dat is een erg sterk verkoopargument. Dat is overigens bidirectioneel: je maakt de klant ook nieuwsgierig naar wat jij te bieden hebt. Dat is bijvoorbeeld de aanpak van Apple. Telkens weer is de hele wereld nieuwsgierig naar wat Tim Cook, en vroeger Steve Jobs, zal voorstellen tijdens de keynote. Er is dus een heel duidelijke correlatie tussen nieuwsgierigheid en winstgevendheid.
Hoe zie je deze factor de komende jaren evolueren?
Het is niet mijn bedoeling om een nieuwe Net Promoter Score te lanceren, maar ik wil wel de nieuwsgierigheid van bedrijven aanwakkeren en ervoor zorgen dat daar een landingsveld voor bestaat. Onze economie draait grotendeels op middelgrote en grote bedrijven die relevant moeten blijven in veranderende tijden. Bestuurders kunnen de NCS daarvoor inzetten, om op een andere manier naar de buitenwereld te kijken zodat ze niet achteroplopen.
Zijn er in de praktijk bedrijven die de Net Curiosity Score al succesvol toepassen? En wat zijn hun ervaringen?
Jazeker. Een vijftiental organisaties, waaronder twee grote, zijn er al mee gestart. Ze geven aan dat de NCS dingen doet bewegen. Het zorgt voor een positieve vaart bij werknemers en het helpt om de samenhang weer op gang te brengen postcovid. Het stimuleert innovatie. Bestuurders gaan zich nu afvragen “Kunnen we hier een businesscase van maken?” in plaats van “Is dit een businesscase?”.
Wat is het meest verrassende dat je hebt geleerd tijdens het schrijfproces?
Ik vroeg me af of ik een referentie had voor het onderwerp dus ik ging op zoek in mijn bibliotheek. Drie dagen lang speurde ik in de standaardwerken over marketing, strategie, sales, maar ik vond niets over het concept nieuwsgierigheid. In 721 boeken kwam het woord slechts twee keer voor. Dat onderstreept nogmaals dat er een taboe heerst rond nieuwsgierigheid en dat het tijd was om dit boek te schrijven.
Neem deel aan onze intervisie met als thema ‘human capital op de bestuursagenda’ die we organiseren in samenwerking met Lannoo Campus en Democo Group. Inschrijven kan via deze link
Auteur: Elly Van de Velde
