Luc Sterckx (InOpSys): “Tuurlijk twijfel ik als voorzitter nog over zaken. Wie nooit twijfelt, gaat nooit zoeken naar iets beters”
Hij geeft les aan de KULeuven, is bestuurder bij onder andere Renewi en Sarens, en voorzitter van de raad van bestuur bij — opnieuw: onder andere — Febeliec, Arcadiz en InOpSys. De cv van Luc Sterckx gaat nog wel even door met verschillende mandaten als bestuurder, voorzitter of adviseur van grote corporates en jonge start-ups. Maar de 69-jarige Sterckx denkt nog niet aan ophouden: “Bij alles wat ik doe, komt het hier op neer: beleef ik er nog plezier aan of niet? Tot hiertoe is het antwoord nog steeds ja.”
Hij kan moeilijk nee zeggen, verklaart Sterckx z’n vele mandaten. “Ik heb dat probleem al mijn hele leven”, lacht hij. “Als mensen mij vragen om hen bij te staan met raad en daad en ik zie dat dat fantastische personen zijn met een goed plan, dan kan ik daar moeilijk van wegstappen. Dan wil ik springen. Ik spring niet blindelings hoor, maar als je in zee gaat met een start-up is het wel eens een risico. Maar dan denk ik ‘ik doe gewoon mijn best en we zien wel wat het wordt’.”
Hoe Sterckx al die verschillende ballen van de vele mandaten in de lucht houdt? “Door hard te werken”, klinkt het duidelijk. “Mijn werkdagen zijn van 7 tot 19u, met tussendoor een uurtje sport per dag. De eerste uren van de dag lees ik dossiers na, vanaf 9u begint de telefoon te rinkelen of gaat het scherm van de video meeting open. Het zijn drukke werkdagen, maar hard werken is de enige methode om al mijn bestuurs- en voorzittersmandaten voor elk bedrijf even goed te doen. Ik heb alleszins nog geen alternatief gevonden”, zegt de voorzitter.
Een samenspel van bestuurders
Met dertig jaar ervaring in raden van bestuur weet Sterckx intussen wel hoe de vork aan de steel zit. Hij kent als geen ander de rol van de voorzitter of bestuurder, weet wat hem te doen staat en wat er wordt verwacht. “Ik heb jammer genoeg al in raden van bestuur gezien dat sommige mensen vergeten namens wie ze er zitten. Vooral als bestuurders een aandeelhouder vertegenwoordigen, durven ze weleens de andere stakeholders te vergeten en hebben ze de neiging om vooral te doen wat die bepaalde aandeelhouder goed uitkomt.”
Een goede bestuurder of voorzitter is een professional, duidt Sterckx zijn visie op de rollen. “Het zijn mensen die begrijpen dat er een verschil is tussen de raad van bestuur, het management en de aandeelhoudersvergadering. Die begrijpen dat een raad geen optelsom is van alle mensen, maar dat het een samenspel is. Een raad van bestuur is eigenlijk een college dat als team werkt voor dat bedrijf. Mijn ervaring heeft me geleerd dat een raad van bestuur waar minstens één, liefst twee onafhankelijke bestuurders zitten de beste mix is. Die onafhankelijke leden houden de balans, zij zorgen ervoor dat er met alle stakeholders rekening wordt gehouden.”
“Ondanks de twijfel of onzekerheid die over bepaalde zaken eens de kop opsteken, heb ik geen schrik om uiteindelijk conclusies te trekken. Dat moet je gewoon durven doen, zeker als voorzitter”
Durven conclusies trekken
Maar al die ervaring wil niet zeggen dat Sterckx nooit meer twijfelt over bepaalde zaken. “Tuurlijk twijfel ik nog weleens. Twijfel is de oorsprong van alles kennis. Wie nooit twijfelt aan iets, gaat nooit zoeken naar iets beters”, klinkt het. “Dus ja, ook als ervaren voorzitter heb nog vaak vragen en problemen waar ik mee sukkel, en ik zal dat ook nooit onder stoelen of banken steken. Ik bel mensen op, bespreek met hen mijn twijfel of onzekerheden en probeer samen met hen de bomen door het bos te zien. Weet je, het leven is al complex genoeg, het kan maar handig zijn om eens met twee of drie mensen van gedachten te wisselen.”
Al is Sterckx ook wel duidelijk: “Ondanks de twijfel die over bepaalde zaken eens de kop opsteekt, heb ik geen schrik om uiteindelijk conclusies te trekken. Dat moet je gewoon durven doen, zeker als voorzitter. Met de wetenschap dat je kan falen, dat je plan of idee verkeerd uitdraait. Maar dat moet je aanvaarden. Niet alles lukt. Nog altijd niet, zelf na al die jaren”, lacht hij. “Maar het meest van wat ik doe, lukt wel hoor. Soms gaat het als een fluitje van een cent en soms is het eens door de modder ploeteren. Maar net uit die moeilijkste uitdagingen komen vaak de mooiste momenten. De dingen waar je je heel hard voor moet inspannen, de dingen die écht een harde noot zijn om te kraken, die vind ik dan ook het plezantste.”
De voorzitter van InOpSys denkt aan een voorbeeld: “Een aantal jaar geleden was ik samen met een start-up aan een kapitaalronde bezig. Op een bepaald moment waren we samen met een investeerder aan het lunchen. Die man legde een bedrag op tafel, wij allemaal tevreden en met een grote glimlach naar huis gereden. Het was zo goed als in kannen en kruiken, maar een week later kwam hij op zijn woord terug. Dju, want die start-up had het geld echt nodig’, vertelt Sterckx. “In de weken nadien heb ik samen met de CEO als een bezetene gewerkt om het nodige geld op te halen. Dag in, dag uit. Ermee opstaan en ermee gaan slapen. Het waren intense dagen. Op de valreep hebben we het geld kunnen ophalen en de start-up kunnen redden. Dan ga je toch eens zitten en uitblazen, ‘verdorie, we hebben het toch wel weer voor mekaar gekregen’. Ik kan je verzekeren: dat is een fantastisch gevoel. Dat zijn de mooie momenten hé.”
“Bij jonge start-ups moet je als voorzitter zelf al eens de mouwen opstropen en mee de modder helpen opkuisen”
Mee de modder opkuisen
Misschien moet je een beetje een speciaal persoon zijn om van die kicks te kunnen genieten, bedenkt Sterckx zich luidop. “Het is niet voor iedereen, maar mij fascineert het eindeloos. Zowel de start-ups als de grote bedrijven waar ik voor werk zijn enorm interessant. De complexiteit van de uitdagingen is anders, de invulling van de voorzittersrol is anders, maar uiteindelijk blijft de basis toch wel hetzelfde”, zegt Sterckx. “De twee functies van de raad van bestuur — strategie bepalen en controle uitvoeren — zijn in een grote corporate en kleine start-ups exact gelijk. Maar bij die laatste moet je als voorzitter zelf al eens de mouwen opstropen en mee de modder helpen opkuisen. Je moet hier wel opletten dat je niet de volledige rol van het management gaat overnemen. Dat gevaar loert bij zo’n opdrachten weleens om de hoek. Maar goed, heel af en toe moet je eens CEO spelen om te voorkomen dat het schip zinkt.”
Van modder ploeteren bij start-ups naar zware dossiers van binnen en van buiten kennen bij corporates: Sterckx maakt in elk bedrijf op een andere manier het verschil als voorzitter. “Hoe groter het bedrijf, hoe ingewikkelder de materie. Maar langs de andere kant zijn die bedrijven dan ook weer veerkrachtiger. Nemen we een verkeerde beslissing, dan is de impact ervan vaak minder voelbaar in een bedrijf dat vele miljoenen euro’s per jaar draait. Bij een start-up kan één kleine beslissing het verschil tussen leven en dood betekenen.”
Sterke waarden als leidraad
Sterckx weet zelf als geen ander wat het is om die spanning van een start-up te voelen — in 1986 stond hij aan het roer van het toen splinternieuwe Indaver. “Ik was CEO van alles en niets”, lacht hij. “Toen we begonnen, hadden we een vennootschap, maar geen personeel of eigen kantoren. Maar het was wel een bijzondere periode. Ik ben toen voor het eerst ook in contact gekomen met een raad van bestuur. Langs de kant van het management uiteraard, maar daarom niet minder boeiend. Ik heb tijdens die start-upjaren veel geleerd dat ik nu nog meeneem.”
Indaver was het eerste public-private partnership om industrieel afval veilig te verwerken. “Noch de overheid, noch de industrie was er in de jaren ervoor in geslaagd om zelf iets deftig op te zetten voor die specifieke afvalverwerking. De hoop was dus dat een samenwerking beterschap ging brengen. Laat me zeggen: de clashes tussen die twee werelden van industrie en politiek waren intens. Er was een enorm spanningsveld. De visies waren bijlange niet dezelfde, laat staan de prioriteiten of de cultuur. Het is hier dat ik heb geleerd dat je ondanks die werelden van verschil, toch nog een weg kan vinden die iedereen wilt bewandelen. Niet alles is daar in die tijd even mooi verlopen, maar we hebben er toch iets van kunnen maken. En het was voor mij een leerschool van jewelste.” Voor Sterckx was die periode bij Indaver ook een bevestiging van hoe belangrijk transparantie, eerlijkheid en vertrouwen zijn in samenwerkingen. “Ik hanteer die waarden nog altijd. En ik boet daar niet op in. Ik hou niet van zeveraars, ik hou niet van luieriken, ik hou niet van mensen die vuile spelletjes spelen. Ik ben echt heel zwart-wit als het op die waarden aankomt. Worden die waarden aangetast door iemand in het management of de raad, dan trek ik stante pede mijn conclusies”, zegt hij duidelijk. “Ik heb ooit eens een directeur op staande voet ontslagen na grensoverschrijdend gedrag. Ik heb daar dan geen moeite mee. Dat zijn zaken waar ik niet over twijfel, waar ik niemand over opbel om eerst even te overleggen. Nee, mijn waarden zijn mijn leidraad in mijn werk en ik hou me eraan. Geen discussie mogelijk.”
“Ik klamp mij nooit vast aan een functie en heb geen probleem om toe te geven als ze beter iemand anders kunnen zoeken om in mijn zetel te gaan zitten”
Plezier beleven
Nog iets waar Sterckx zich heel hard aan houdt: hij moet meerwaarde kunnen brengen in een bedrijf, anders heeft het geen zin meer. “Ik ga niet blijven zetelen om te zetelen. Ik heb bijvoorbeeld in een Nederlands bedrijf twaalf jaar lang in de raad gezeten en daar uiteindelijk ontslag genomen, omdat ik zelf merkte dat ik nog maar weinig kon bijbrengen. Ik weet dus heel goed wanneer ik er maar beter mee ophou. Ik klamp mij nooit vast aan een functie en heb geen probleem om toe te geven als ze beter iemand anders kunnen zoeken om in mijn zetel te gaan zitten.”
Maar voorlopig zit Sterckx nog goed bij InOpSys, Arcadiz, Iflux en anderen. “Ze hebben mij er toch nog niet weggejaagd”, lacht hij. “Maar uit evaluaties van deze raden van bestuur hoor ik wel dat mijn werk nog steeds wordt geapprecieerd. Het is tof wanneer je een bijdrage kan leveren voor een bedrijf. Als je samen met de raad en het management een beslissing neemt die miljoenen winst genereert voor een bedrijf, dan is dat plezant. Als je een start-up kan helpen om door te zetten en de founders kan behoeden voor fouten die je zelf ooit hebt gemaakt, dan is dat plezant. Of dat nu via mijn boek ‘Corporate Governance in Startups’ is, via een bestuurdersmandaat, of een voorzittersrol. Tot zolang ik plezier beleef aan mijn werk, blijf ik het doen.”
Auteur: Ines Van Impe
