Philip Alliet (AmCham Belgium): “Een raad van bestuur moet vandaag de dag meer dan ooit rekening houden met wat er in de rest van de wereld gebeurt. Die ‘outside in’-dynamiek had je vroeger niet in besturen”
Hij komt tot rust tijdens ritjes op de moto, zou weleens een babbeltje willen slaan met Michelle Obama – “In hoeverre zou een presidentsvrouw de politieke agenda van haar man kunnen beïnvloeden?”, vraagt hij zich over de voormalige first lady af -, en filosofeert genuanceerd over wat het nieuwe normaal van onze wereld zou kunnen zijn na COVID-19. Philip Alliet, CEO van Aon en voorzitter van de raad van bestuur van AmCham Belgium, is geboeid door een veelheid aan zaken. En dat is ook terug te zien in zijn carrièrepad: “Ik heb in verschillende sectoren en bedrijfsvormen gewerkt. Af en toe iets nieuws doen, ik heb dat nodig.”
Na zijn studies Toegepaste Economische Wetenschappen in Antwerpen en zijn legerdienst – “Ja, in mijn tijd was dat nog gangbaar”, lacht hij – is Alliet aan zijn carrière begonnen op de marketingdienst bij Mercedes. Nadien is hij in sales terechtgekomen bij hetzelfde automerk. Textielgroep Balta Industries volgde, hij mocht er “als jonge kerel in sales veel tijd doorbrengen in Duitsland”. Nog op Alliets cv: GE Capital, De Post, TNT en verzekeringsmakelaar Aon, waar hij sinds 2012 CEO is voor België en Luxemburg. Intussen is hij ook al een jaar voorzitter van de raad van bestuur van AmCham Belgium en bestuurslid bij onder andere creditmanager Crion.
Hij is van de ene in de andere sector terechtgekomen de afgelopen 28 jaar. Niet toevallig, Alliet heeft die afwisseling vaak zelf opgezocht. “Na een tijdje in een bepaalde rol of sector dacht ik dan ‘oké, het was leuk, maar ik heb het nu ook wel gezien. Ik wil iets anders doen en leren’”, vertelt hij. “Pas op, het is niet evident om van sector te veranderen. Dus ik ben heel blij en dankbaar dat bepaalde mensen mij telkens de kans daartoe hebben gegeven. Die afwisseling houdt het boeiend voor mij, maar de kennis die je telkens opbouwt is erg complementair. Het zorgt ervoor dat ik in een bedrijf of een bestuur toch wel wat ervaring en verscheidenheid aan perspectieven op tafel kan leggen.”
Grote verantwoordelijkheid, complexe wereld
Sinds zijn eerste ervaring in een raad van bestuur – dat was tussen 2007 en 2012 bij TNT – heeft Alliet gezien hoe de rol van een board en de verantwoordelijkheden van de leden toch wel zijn veranderend. “De verantwoordelijkheden van bestuurders worden steeds groter in een steeds complexere wereld”, weet hij. “Als er iets verkeerd gaat in een bedrijf kijkt men tegenwoordig eerst naar de raad. ‘Wat is er in godsnaam gebeurd?!’, zal er gevraagd worden aan de voorzitter en bestuurders. Het is niet enkel meer het management dat verantwoordelijk is voor het succes of de faling van de onderneming, maar het bestuur ook. De leden hebben niet langer alleen maar een controlerende functie. Ze moeten ook meedenken over opportuniteiten of bedreigingen.”
En dat allemaal in een wereld die continu in verandering is, waarin alles sneller moet gaan en waarin het allemaal vooral véél moet zijn. Soit, “complex”, zoals Alliet het meermaals verwoordt. “De afgelopen jaren is er een extra dimensie gekomen waar bedrijven, en specifiek besturen, moeten rekening mee houden: het gegeven van ‘outside in’”, zegt Alliet. Hij verklaart: “We zijn zo met elkaar verbonden, veel zaken verlopen digitaal, producten komen van de andere kant van de wereld. Maar is er een cyberaanval of vaart een containerschip zich vast in het Suezkanaal, dan zitten veel bedrijven plots in de problemen. Je moet dus meer dan ooit rekening houden met wat er in de rest van de wereld gebeurt en daar kunnen op anticiperen. De vraag ‘wat gebeurt er in de maatschappij en hoe kan dat een impact hebben op mijn bedrijf?’ is cruciaal om te beantwoorden. Of het nu gaat om cyber security, ecologische issues, of het steeds hoger wordend aantal burnouts in de samenleving.”
En het is tegenwoordig vooral aan voorzitters en bestuursleden om hier proactief op in te zetten. Hoe Alliet zelf omgaat met die grotere verantwoordelijkheden en outside influences? “Ik heb het voordeel dat ik als CEO bij Aon continu bezig ben met mensen helpen om te gaan of voor te bereiden op de gevolgen van die invloeden. Die ervaring maakt dus dat ik begrijp wat kan gebeuren als je het niet goed aanpakt, maar ik zie ook snel de opportuniteiten om het wél goed te doen. Ik neem die inzichten uiteraard mee naar de raden waar ik als voorzitter of bestuurder zetel. Ik voel me bevoordeeld dat ik die zaken op de bestuurstafel kan leggen en dat ze worden meegenomen in de discussies.”
“AmCham heeft vogels met veel verschillende kleuren veren, maar ze moeten wel graag samen willen zingen. Verschillende meningen, achtergronden, visies, dat maakt allemaal niet uit, tot zolang iedereen maar graag wilt samenkomen en zijn hoofd, hart en ziel in de organisatie wilt steken, zitten we goed”
Vogels met veel kleuren veren
In elk van die discussies draagt Alliet de idee van ‘constructive conflict’ hoog in het vaandel. Hij legt het zo uit: “Het recht en soms zelfs de verplichting om ‘nee’ te zeggen.” Iets waar hij zijn eigen bestuursleden alle vrijheid voor geeft. “Als bestuurder heb je verantwoordelijkheden. ‘Nee’ zeggen, hoort daar af en toe ook bij. Je wilt niet in een board zitten waar mensen te lang zwijgen. Het is immers de taak van bestuursleden to speak up. Maar het is aan de voorzitter om ervoor te zorgen dat er in de bestuurskamer een goede en respectvolle sfeer heerst die maakt dat iedereen zijn mond durft open te doen.”
Hoe hij voor die open sfeer zorgt? “Aah, je moet het leuk houden hé. Nu en dan zaken op de agenda zetten die minder formeel zijn maar tot een toffe discussie kunnen leiden. Een losse en humoristische noot op het einde van de meeting. Het informele doorheen het formele brengen in de agenda en de conversaties, dus. Kijk, de bestuursleden van AmCham zijn CEO’s van bedrijven uit diverse sectoren. Ik zeg het altijd zo: we hebben vogels met veel verschillende kleuren veren, maar ze moeten wel graag samen willen zingen. Verschillende meningen, achtergronden, visies, dat maakt allemaal niet uit, tot zolang iedereen maar graag wilt samenkomen en zijn hoofd, hart en ziel in de organisatie wilt steken, zitten we goed.”
Nog twee elementen waar Alliet als voorzitter van AmCham op inzet: “Opnieuw die ‘outside in’-visie. AmCham is een non-profit die het interessant wilt maken voor Amerikaanse en andere internationale bedrijven om te investeren in België. Beschrijf wat we doen gerust als ‘een ecosysteem creëren’”, zegt de voorzitter. “Maar zelfs voor een non-profit is het belangrijk om rekening te houden met de buitenwereld. Als organisatie hebben we enkele speerpunten waar we de regeringsleiders- en bedrijfsleiders in ons land graag bewust van willen maken, maar die moeten natuurlijk aangepast zijn aan de realiteit, daarom kijk ik heel hard naar wat er in Europa en andere werelddelen op verschillende domeinen aan de gang is. En het andere element waar ik als voorzitter heel hard mee bezig ben: samenwerking. Ons land is zo gefragmenteerd dat samenwerkingen tussen bedrijven, politiek, administratie en vakbond moeilijk zijn geworden. Pas op, er gebeuren goeie dingen, maar de efforts zijn te klein en voldoen niet om een langetermijnperspectief te creëren voor België. Dus ik zie het als mijn taak om vanuit onze internationale organisatie meer samenwerking te realiseren.”
“Je moet aanwezig zijn in je organisatie. Voorzitter zijn, kan je niet vanuit papier. Je moet weten wat er leeft om te weten wat er haalbaar is”
Weten wat er leeft
Vier duidelijke taken die voorzitter Alliet met hart en ziel op zich neemt. Of die goed geoliede machine van zijn bestuur soms eens kraakt? “Het is evident dat er al eens moeilijke momenten en discussies zijn. Als je het over de grote thema’s hebt zoals duurzaamheid, economie, werkgelegenheid, enzovoort, dan krijg je sowieso botsende meningen. Over al die zaken bestaan immers verschillende visies en iedereen houdt de zijne er op na. Zeker bij AmCham, waar de raad bestaat uit CEO’s van bedrijven die niet alleen verschillen op vlak van wat ze doen, maar ook hoe ze het doen.’
Maar dat maakt het net boeiend, vindt de voorzitter. “Je moet als organisatie natuurlijk naar buitenkomen met één duidelijke visie, dus het is aan de raad om de gemeenschappelijke noemer te vinden”, vertelt Alliet. “Eentje die duidelijkheid en ambitie uitstraalt, maar ook gedragen wordt door de leden van het bestuur. Moeilijke, maar interessante oefeningen.” Om vlotter tot die eensgezindheid te komen, moet je als voorzitter nu en dan eens aftastende gesprekken voeren, haalt hij nog aan. “Maar vooral: je moet aanwezig zijn in je organisatie. Voorzitter zijn, kan je niet vanuit papier. Je moet weten wat er leeft om te weten wat er haalbaar is. Lukt het dan nog niet om tot consensus te komen? Goh ja, dan parkeer je de discussie even, werk je een ander voorstel uit, en pik je de draad later weer op.” Als Alliet er voor zichzelf ook niet goed uitgeraakt, dan kan hij leunen op een vertrouwenspersoon. “Ik heb iemand in mijn omgeving die in een gelijkaardige organisatie actief is en die dus de complexiteiten ervan erg goed begrijpt. Dat is een persoon bij wie ik af en toe aanklop als ik het zelf even niet meer weet.”
Maar net uit de meest moeilijke of uitdagende momenten komen volgens de voorzitter ook de mooiste voort. “Neem nu de coronacrisis. AmCham is altijd een sterk event-gedreven organisatie geweest. We brengen mensen samen om thema’s te bespreken en te netwerken, we organiseren bijeenkomsten om onze policies duidelijk te maken en te verdedigen. Of dat deden we, moet ik zeggen. Door corona moest het plots anders, en dan sta je daar: ‘wat doen we nu?’”; vertelt Alliet. “We zijn dan maar snel gedigitaliseerd. We zijn op korte tijd geëvolueerd naar een content-gedreven organisatie waarbij onze leden hun bedrijven en kennis kunnen voorstellen en delen, waarbij ze ook digitaal met elkaar in contact kunnen komen. Dat is fantastisch om te zien. Dus ja, uit een moeilijk COVID-situatie zijn toch al mooie ontwikkelingen voortgekomen.”
Het nieuwe normaal
COVID-19 bepaalt dus momenteel grotendeels de werking van AmCham en de samenwerking met leden, maar ook de discussies over “what’s next” worden met de lessen van vandaag in het achterhoofd gevoerd. “We gaan sowieso naar een hybride manier van werken in de toekomst. Een mengeling van events en online content. Maar door die digitale acceleratie moet je jezelf als organisatie ook de vraag durven stellen: wat is in de toekomst onze toegevoegde waarde nog naar leden toe? Onze doelen zullen uiteraard altijd dezelfde zijn – we blijven streven naar kennisdeling, netwerking en onze visie uitdragen in de maatschappij -, maar de manier waarop al die dingen gebeuren, moeten we vanuit een ander daglicht beginnen bekijken want er zijn nieuwe zaken mogelijk en nieuwe evoluties aan de gang.”
Het “nieuwe normaal”, zo wordt die toekomst tegenwoordig graag verwoord. Alliet zelf is eerder voorzichtig in het benoemen van wat dat precies moet inhouden. “Het is complex”, geeft hij toe. “Het is een herdefinitie van economie, ecologie en sociale gegevens alleszins. Wat mij betreft moet dat nieuwe normaal vooral ànders zijn. Geen geld steken in oude recepten, maar investeren in nieuwe. En – nu ik erover nadenk – meer specifiek: een normaal met meer kwaliteit en minder kwantiteit. Want als je kijkt naar huidige en vorige crisissen – denk aan de financiële, maar evengoed ook de klimaatcrisis -, dan komt het in al die domeinen daarop neer: het moest allemaal veel en groots zijn, maar het heeft ons weinig kwalitatieve zaken opgeleverd. Dus graag meer van het omgekeerde in dat nieuwe normaal”, concludeert Alliet.
Auteur: Ines Van Impe
