Wat er niet wordt gezegd, is vaak meer bepalend dan wat er wél op tafel komt.” De Nederlandse governance adviseur, onderzoeker en auteur dr. Marilieke Engbers gaat op de Governance Summit van 6 juni dieper in op de onzichtbare dynamieken in de bestuurskamer. In haar keynote noemt ze de verborgen krachten die de collectieve besluitvorming aansturen zelfs ‘the dark side of governance’…
Governance voorbij de regels
Als toonaangevend adviseur en publicist over corporate governance, evaluaties en board dynamics heeft Marilieke Engbers recht van spreken. “We mogen corporate governance niet reduceren tot een puur intellectueel proces, gebaseerd op formele structuren en afspraken waarin bestuurders als volledig rationele wezens opereren.” stelt ze. “De realiteit is weerbarstiger. Juist de onuitgesproken aannames, stiltes en onderstromen beïnvloeden de strategische besluitvorming. Ik ben gefascineerd door hoe formele en informele regels en codes een raad kunnen ‘vastzetten’.”
Als gedragswetenschapper onderzoekt Engbers hoe managementcontrol-systemen leiderschap en cultuur binnen governance beïnvloeden. Haar missie? De blinde vlekken en de vaak onbedoelde zelfgenoegzaamheid die met macht gepaard gaan, zichtbaar én bespreekbaar maken.
“Ik ben gefascineerd door hoe formele en informele regels en codes een raad kunnen ‘vastzetten.”
Eenzaam aan de top
In haar talrijke publicaties ontrafelt Engbers hoe misverstanden, stille conflicten en blinde vlekken het functioneren van raden van bestuur beïnvloeden. “Belangrijke begrippen als macht, conflict of wantrouwen worden vaak niet benoemd, laat staan besproken, terwijl ze een grote rol spelen. In governance zijn er te veel onderwerpen die we niet formaliseren of expliciet op de agenda zetten.”
In hun boek Eenzaam aan de Top schetsen Marilieke Engbers en haar echtgenoot Pim Bouwman bijvoorbeeld een onthullend beeld van die onzichtbare krachten binnen de bestuurskamer. Via de parabel van Sebas, een CEO die steeds verder verwijderd raakt van de realiteit in zijn eigen organisatie, tonen ze hoe ongeschreven regels en sociale mechanismen de strategische besluitvorming beïnvloeden. Sebas staat hier model voor menige CEO die in een paradox verstrikt raakt: hoe hoger zijn positie, hoe minder eerlijke en relevante informatie hem bereikt. Bovendien neigt hij ertoe signalen die ingaan tegen zijn overtuigingen botweg te negeren.
Het boek biedt een diepgaande analyse van de mechanismen die governance complex en soms ineffectief maken. De auteurs ontkrachten de illusie van de objectieve en datagedreven besluitvorming en laten zien hoe conformisme, wensdenken of abstracte strategievorming kunnen leiden tot een gevaarlijke disconnectie tussen de top en de brede organisatie. Tegelijk bieden ze een constructief perspectief: ze pleiten voor meer ruimte voor kwetsbaarheid aan de top en een herwaardering van dialoog en kritische reflectie.
“We overschatten de hoeveelheid informatie die daadwerkelijk wordt gedeeld in bestuurskamers en we onderschatten de impact van wat onbenoemd blijft.”
Wat bestuurders kunnen verwachten
Tijdens haar keynote op 6 juni neemt Marilieke Engbers ons mee in een wereld die we misschien wel intuïtief wat aanvoelen, maar toch nog moeilijk onder woorden kunnen brengen. Ze stelt daarbij prikkelende vragen:
- Hoe verbeteren we de kwaliteit van de strategische dialoog?
- Welke mechanismen zorgen ervoor dat bestuurders blinde vlekken niet herkennen of belangrijke kwesties ontwijken?
- Hoe kan het leiderschap zich kwetsbaar opstellen?
- Wat moeten bestuurders leren van hun functionele, inhoudelijke en relationele conflicten?
“Veel bestuurders worstelen met de balans tussen controle en vertrouwen.” merkt Engbers op. “Maar governance draait om veel meer dan het controleren van anderen alleen. Effectieve governance begint vooral bij de wil, de compassie en de moed om in de spiegel te durven te kijken. Het gaat ook om het kunnen stellen van ongemakkelijke vragen, vooral aan jezelf en dan pas aan anderen. Want de beste bestuurders zijn niet zij die alle antwoorden hebben, maar zij die de juiste vragen durven stellen. Zij die ondanks de complexiteit en onzekerheid waarin organisaties zich bevinden, toch het leiderschap tonen en samen de verantwoordelijkheid nemen om lastige, strategische en dus zeer subjectieve besluiten te nemen.”
Evaluaties: van inzicht naar impact
Naast haar academische werk en adviespraktijk geeft Engbers les aan de Register Controllersopleiding van de Vrije Universiteit. Ze onderzoekt welke informatie en processen er qua managementcontrole nodig zijn om vanuit de ‘boardroom’ de juiste strategische besluiten te kunnen nemen. Ze werkt nu aan haar derde boek over denkfouten en blinde vlekken in de governance wereld. Verder heeft ze reeds ongeveer 80 zelfevaluaties van besturen begeleid en dit vanuit een eigen vernieuwende, rolvaste aanpak.
Haar onderzoek laat zien dat zelfevaluaties te vaak een rituele dans zijn zonder diepgaande reflectie in een bestuurscultuur die strategisch leren eerder belemmert dan stimuleert. “Een cultuur waarin bestuurders vaker, bewuster, expliciet de rol van ‘advocaat van de duivel’ zouden mogen spelen. Een context waarin de bestuursleden elkaar zouden moeten stimuleren en uitdagen om vaker moeilijke ‘what-if-scenario’s’ te onderzoeken.” Volgens Engbers zorgen ambigue governancevoorschriften ervoor dat bestuurders nauwelijks toekomen aan de noodzakelijke strategische en maatschappelijke discussies. Ze zijn te veel bezig met elkaar met het bespreken van relatief tactische en operationele vraagstukken en met het naleven van de codes en de regeltjes.
“De beste bestuurders zijn niet zij die alle antwoorden hebben, maar zij die de juiste vragen durven stellen.“
Luister naar het ongezegde
“Bestuurders hebben baat bij reflectie, niet alleen op wat ze besluiten, maar vooral op hoe ze tot besluiten komen, op wat de agenda zou moeten zijn.” stelt ze. “Want de effectiviteit van een raad wordt toch niet bepaald door het aantal afgewerkte agendapunten of nageleefde voorschriften?”
“Er is een groeiende behoefte aan bestuurders die niet alleen systemen en structuren begrijpen, maar ook de complexe en dynamische samenhang tussen strategie, leiderschap, cultuur en governance (willen) begrijpen.” Ze hoeven deze zaken niet mechanistisch en ontkoppeld te aanschouwen, ze moeten er over spreken en beslissen.” besluit Engbers.
Ze vat het mooi samen: “Wie effectief wil besturen, moet leren luisteren naar wat er niet wordt gezegd en het ongezegde bespreekbaar maken. Tegelijk moeten we verder willen kijken dan de formele governancecodes om echt te begrijpen hoe macht en besluitvorming in de praktijk werken.”
Auteur: Philip Verhaeghe
