“Ervaring is goud waard, maar blijf kritisch en schop tegen schenen”

Ze zijn rond de veertig jaar oud, staan (mee) aan het roer van groeiende familiebedrijven en navigeren door een onzekere wereld die sneller verandert dan hun driejarenplannen kunnen bijhouden. Vier totaal verschillende ondernemingen – geluidsisolatie, creatief drukwerk, beveiligingssystemen, private banking – delen verrassend veel uitdagingen. En één opvallende boodschap naar hun bestuurders wordt meteen duidelijk: “Blijf kritisch en zorg ervoor dat je de context waarin wij opereren goed snapt.”

Alexandre Delen ontvangt ons bij Delen Private Bank in Antwerpen. Wat begint als een verkenning van strategische uitdagingen in onzekere tijden, evolueert snel naar een openhartig gesprek over de spanning tussen snelheid en structuur, tussen familiaal ondernemerschap en professionele governance, tussen de wijsheid van ervaring en de noodzaak van experimenten en innovatie, ook in AI. Een generatiewisseling in de familiebedrijven vraagt duidelijk om andere bestuurders.

Governance is geen luxe meer

Laurence Carels is er duidelijk over. Toen zij in 2020 CEO werd van CDM Stravitec,  het bedrijf dat haar vader sinds 1986 leidde, was haar eerste grote beslissing niet commercieel of technisch maar structureel: de invoering van transfer pricing voor de internationale entiteiten. Zij vond het een juridisch-fiscale noodzaak, maar niet iedereen was het er mee eens: “Daar is zelfs iemand voor vertrokken omdat hij vond dat we aan het stelen waren van de UK-winstgevendheid,” vertelt Carels. Ex-aandeelhouders die lokale managers waren geworden, vonden dat ‘hun’ omzet en winstgevendheid werd afgeroomd. “Maar het was essentieel om structuur te brengen voor de organisatie.”

Die professionalisering zien we bij alle vier. Mieke Neven stapte in 2011 als 31-jarige niet zomaar een drukkerij binnen. Ze was eerder gepolst om er manager te worden maar ze kocht het bedrijf als klant-leverancier en zette meteen vol in op productdesign en creativiteit. Kristoffer Van Saet startte zijn beveiligingsbedrijf tien jaar geleden vanaf nul, maar wierf al na twee weken drie mensen aan, waaronder iemand voor administratie. Alexandre Delen groeide van de onderste trap aan de ladder in 2003 tot aan het directiecomité en het bestuur in 2014. Hij benadrukt dat de strategische beslissingen die vandaag voortkomen uit directie-voorstellen altijd door de voltallige raad van bestuur gevalideerd worden – en niet door één sterk figuur.

Wat opvalt: alle vier kiezen bewust voor governance met externen, zij het met verschillende intensiteit en formaten. Carels heeft al lang een actieve raad van advies en bereidt de omzetting naar een raad van bestuur voor. Neven werkte jarenlang met een adviesraad, maar formaliseerde vorig jaar een raad van bestuur toen Graphius Group een minderheidsparticipatie nam. Van Saet twijfelde lang tussen adviesraad en bestuur, maar koos voor advies – “met drie heel sterke profielen die me scherp houden.” Delen heeft vanuit de bankregulering een verplichte governance, maar daarnaast speelt ook de familieraad een cruciale informele rol.

“Jullie ervaring is goud waard, maar alsjeblieft, blijf kritisch en schop tegen mij schenen.” zegt Carels tegen haar adviseurs. “Ik heb er niets aan dat je op mijn schouder klopt en zegt dat ik goed bezig bent.” Het is een opvallende houding voor een generatie die soms wordt weggezet als wars van hiërarchie en kritiek. Maar er zit een voorwaarde aan vast: Dit vergt veel inzet en inlevingsvermogen van de bestuurders of adviseurs. Want ze moeten de context van het bedrijf goed snappen. “Ik moet dus zelf heel transparant zijn en alles open op tafel leggen.” benadrukt Carels.

Strategie? Zeker. Driejarenplan? Neen, bedankt

Nog een duidelijke consensus aan tafel: de traditionele strategieplanning overleeft de confrontatie met de werkelijkheid niet meer.

Mieke Neven stelt zonder omwegen:  Ik vind het minder en minder relevant om een meerjarenstrategie tot in het kleinste detail vast te leggen als je die je dan zes maanden later wegens externe factoren compleet moet aanpassen.  Je hebt natuurlijk je langere termijnvisie  nodig – wat is de essentie van ons bedrijf, waar willen we naartoe?  – maar in de praktijk werken we liever  met een ‘rolling strategy’.

Alexandre Delen herkent dat vanuit zijn totaal andere sector: “De snelheid van verandering is gewoon exponentieel de laatste tijd. Ik ben ervan overtuigd dat we moeten vasthouden aan een visie – die vlag die je ergens plant. Maar we moeten de onderliggende strategie om de zes maanden herzien.” Bij Delen Private Bank werkten de collega’s wel nog een vijfjarenplan uit, gevalideerd door raad van bestuur en aandeelhouders. “Maar ik heb voorgesteld dat we er nu halfjaarlijks over rapporteren aan de bestuurders. Dat ze ons kunnen bevragen: waarom hebben we dat niet gedaan? Waarom wel? We houden het plan aan als leidraad maar we blijven flexibel in de uitvoering.”

Kristoffer Van Saet heeft een andere benadering – die hij zelf “een beetje egoïstisch” noemt. Elk jaar november gaat hij er met zijn broer een weekje op uit naar het buitenland voor reflectie en een strategie-oefening. “Ik ben iemand die heel impulsieve beslissingen durft te nemen want ik zie dikwijls opportuniteiten. Dus spreken we daar ook af wat we niet zullen doen.” Een concreet voorbeeld: “We hebben afgesproken dat we de komende twee jaar geen bedrijf meer overnemen, we focussen voluit op cashflow en stabiliteit. Enkel als er iets ergs gebeurt, een COVID of zo, ja, dan passen we ons aan. Die kaders bieden me echt veel mentale rust.”

Laurence Carels gaat even door op de groeipijnen, de gevolgen van een goede strategie: “Vanaf 25 tot 50 miljoen moet je het middenmanagement organiseren en meer processen afspreken. Dat is de fase waar wij nu in zitten. Voor mensen die al lang meedraaien is die aanpassing lastig. Dat betekent dat ze bepaalde dingen die ze daarvoor zelf deden of regelden nu echt wel moeten afgeven.”

Regelgeving als innovatieremmer

Als het gesprek de regeldruk raakt, wordt de frustratie meteen tastbaar. Alexandre Delen, die als bestuurder ook bij andere ondernemingen zetelt, verwoordt het scherp: “Onze klanten krijgen steeds meer administratie te verwerken. Ze moeten hun vermogen blijven aantonen: waar komt het vandaan, hoe is het opgebouwd? Dat voelt soms als een voortdurende bevraging. Wat wij vooral willen doen, is samen met de klant vooruitkijken: hoe zetten we het vermogen het best in? Het gaat er niet om telkens opnieuw te moeten verklaren wat er in het verleden is gebeurd.”

Volgens Delen ligt het probleem niet zozeer bij strikte regelgeving op zich. Met duidelijke normen kunnen bedrijven omgaan. “Wij onderschrijven die regels volledig en lopen vaak zelfs vooruit op de verwachtingen, maar de snelheid en opeenstapeling van wijzigingen maakt het operationeel steeds zwaarder. Elke nieuwe regel maakt het moeilijker om een stabiele koers uit te tekenen. Als we telkens opnieuw moeten bijsturen om administratief in orde te zijn, gaat er onvermijdelijk meer tijd en capaciteit naar papierwerk dan naar echte waardecreatie voor de klant.

Een voorbeeld uit de financiële sector toont hoe inefficiëntie kan ontstaan. De Europese Centrale Bank vraagt een gestandaardiseerde rapportage — logisch vanuit haar internationale rol. Maar vervolgens voegen landen vaak eigen velden en bijkomende verplichtingen toe. “Dan moet je per land aparte rapporteringen maken. De vraag is of dat Europa echt sterker maakt, of net extra lokale complexiteit creëert.”

Mieke Neven plaatst het in een bredere maatschappelijke context: “Rechtszekerheid is zowel federaal, regionaal als Europees echt wel een probleem.” Maar ze voegt er iets aan toe dat de anderen stil maakt: “Het taalgebruik is veel harder dan vroeger. Die oranje man in het Witte Huis heeft daar zeker aan meegeholpen. Dat sijpelt door in alles: hoe mensen met elkaar spreken, hoe de pers schrijft, wat in de media verschijnt. Er wordt steeds harder gepolariseerd tussen wij en zij.” Voor Neven ligt daar een verantwoordelijkheid voor bestuurders, zeker in werkgeversorganisaties. “We mogen daar als leiders niet aan mee doen. Bij stakingen moet je natuurlijk je stem laten horen, maar je hoeft niet verder te polariseren.”

AI-technologie als groeiversneller

Kristoffer Van Saet lacht als hij zijn nieuwste collega voorstelt: Hendrik. Geen nieuwe technicus, maar de interne AI-assistent die sinds augustus in test draait en vanaf januari actief wordt ingezet. De app is genoemd naar zijn vader: “Als er echt iets heel complex was werd snel gezegd: dat is iets voor Hendrik. Daarom hebben we die AI-applicatie zo genoemd.” Ze is rechtstreeks gekoppeld aan het eigen ERP-systeem. Zijn technici kunnen van bij de klant vragen stellen over installatieproblemen. De AI geeft dan op basis van gedefinieerde processen en producthandleidingen het juiste advies. “We denken dat die technologie ons gaat helpen om harder te kunnen groeien dan personeelsmatig mogelijk is,” stelt Van Saet zonder omwegen.

Bij Burocad speelt een vergelijkbare evolutie. Mieke Neven: “In januari starten we ons eerste geïntegreerde AI-model. We zullen geen bot lanceren om met klanten een proces door te lopen want daar geloven we niet in. Maar achterliggend en intern willen we heel veel taken die puur input zijn, calculatie en dergelijke, faciliteren via AI.”

“Wij noemden haar Connie. De samenwerking met softwarebedrijf Connec moet een eigen systeem opleveren dat onze  geïntegreerde bedrijfsprocessen ondersteunt”. Neven benadrukt: “Een kleine KMO als de onze is veel wendbaarder dan een groter bedrijf. De tijd van beslissing tot executie is zeer kort.”

Laurence Carels ziet AI als antwoord op een specifiek knelpunt in de engineeringmarkt. “We zitten soms bij versie 27 van een plan, met telkens aanpassingen en nieuwe berekeningen. Kunnen we dat niet laten overnemen door een tool? We hebben zoveel data beschikbaar. AI-selectoren maken al de eerste selectie zodat we niet veel tijd verliezen. Als je na zo veel engineeringswerk een project verliest, is dat trouwens een kostelijke aangelegenheid.”

Ook bij Delen krijgt het technologieverhaal een extra dimensie. Alexandre Delen: “We hebben vorig jaar een Innovation Hub opgestart voor IT en operationele projecten. We merkten dat door de groei de wendbaarheid wat verdwenen was. De hub is een klein team van maximaal tien mensen dat proof of concepts kan uitwerken zonder legacy, volledig out of the box. “Dat maakt ons wendbaar. Maar het is niet alleen technologie, het vereist ook een change of mindset. Je moet dat durven stimuleren.”

Wat dit betekent voor besturen

De getuigenissen tekenen een duidelijk profiel van wat jonge ondernemers in familiebedrijven van hun bestuurders wel en niet verwachten.

Kritisch zijn mag, moet zelfs, maar met begrip voor de context. Laurence Carels verwacht  dat haar strenge adviseurs de dynamieken in het bedrijf goed moeten begrijpen. Het is geen carte blanche voor kritiek vanuit de ivoren toren, maar een vraag om constructieve spanning vanuit betrokkenheid. Blijf zoals je bent,” zegt Kristoffer Van Saet tegen zijn adviseurs. “Jullie ervaring is waardevol. Maar blijf uitdagen. En als je niet snapt waarom we iets doen: vraag het, in plaats van te oordelen.”

Snelheid is geen vijand van deugdelijk bestuur. Alle vier benadrukken dat ze snel moeten kunnen schakelen. Dat betekent niet dat governance overbodig is – integendeel. Maar het vraagt wel om bestuurders die mee bewegen. Alexandre Delen stelt hen voor als “druïdes met magische krachten”: mensen die herinneringen aan bewezen traditionele waarden en recepten vlot kunnen combineren met een grote innovatiebereidheid.

Bestuurders moeten niet alleen adviseren maar ook netwerken faciliteren. Mieke Neven wil zoveel mogelijk mensen spreken, onder meer om nieuwe ideeën op te doen. “Het is niet alleen: wat vind jij van deze beslissing? Het is ook: wie kan je voorstellen die hier ook ervaring mee heeft?”  Ze vervolgt: “Ik zie veel jonge ondernemers die met ongelooflijke dingen bezig zijn, maar nog erg vanuit een gigantische focus op hun product en hun markt. Goede ideeën komen zeker ook van andere sectoren, van andere businesses, misschien zelfs vanuit de kunst of de natuur. Hoe sneller jonge ondernemers dat inzien, hoe sterker ze kunnen worden. Verder mogen ze nooit de menselijke factor vergeten. Anders zullen ze  als ‘ondernemer aan de top’ heel eenzaam zijn.”

De relatie tussen familie en professionalisme heeft vele vormen.
Laurence Carels deelde  voorheen het leiderschap met haar broer. Ze hebben recent bewust voor gekozen voor het model van 1  CEO, tevens aandeelhouder aan het roer.  Haar broer blijft als stille vennoot betrokken via zijn aandeelhouderschap, maar heeft geen operationele rol meer in het bedrijf.

Kristoffer Van Saet heeft zijn vader nu als een tevreden werknemer na diens exit als ondernemer,  Mieke Neven heeft haar vader als gewaardeerd bestuurder. 

Epiloog in consensus

De vier zijn het eens over één ding: ondernemen in 2025 vraagt meer van bestuurders dan enkel het aanwenden van hun ervaring. Het vraagt inlevingsvermogen in een context die sneller verandert dan ooit. Het vraagt het vermogen om kritisch te zijn zonder af te remmen. En bovenal: het vraagt de bescheidenheid om te aanvaarden dat de wijsheid van vorige decennia geen handleiding bevat voor de volgende generatie.

Het zijn deze combinaties – snelheid en verbinding, structuur en flexibiliteit, kritiek en begrip – die de governance-aanpak van deze generatie definiëren. Niet kiezen tussen oud en nieuw, maar het beste van beide werelden integreren…

Auteur: Philip Verhaeghe
Fotografie: Robert Smits