Op 6 december organiseert De Bestuurder een intervisie over de rol van de raad van bestuur in crisistijd. Gastbestuurders en -sprekers zijn Luc Haegemans, Ann Smolders, Peter De Keyser en professor Hugo Marynissen. De Bestuurder ging met de professor van Antwerp Management School al in gesprek over crisis en governance.
“Communiceren tijdens een crisis gaat niet over zenden, maar over luisteren. Kijk naar wat er leeft op sociale media. Wat houdt uw stakeholders bezig? Wat zijn hun bezorgdheden? Formuleer daar een antwoord op”, zegt Hugo Marynissen.
Marynissen is professor Crisis Governance aan de Faculteit Bedrijfswetenschappen en Economie van de Universiteit Antwerpen en de Antwerp Management School. Hij onderzocht onder meer de werking van het Antwerpse havenbedrijf tijdens de coronacrisis en leidde tevens een uitgebreid onderzoek naar de toekomst van het crisisbeheer bij de Brandweer Zone Antwerpen. Hij was eveneens expert voor de Bijzondere Parlementaire Commissie die de COVID19-aanpak in België analyseerde.
Marynissen is ook senior non-executive partner bij PM, een organisatie die bedrijven en instellingen leert omgaan met crisissituaties en hen in alle fases van een crisis bijstaat.
Een crisis is de resultante van een proces
Marynissen: “We spreken van een crisis als het voortbestaan van een organisatie of een deel ervan bedreigd is. Die bedreigingen kunnen verschillende vormen aannemen. Ze kunnen fysiek, financieel of reputationeel zijn.”
“Er leven twee dominante visies over een crisis. De ene gaat uit van een negatieve gebeurtenis die plots opduikt. De tweede van een proces dat soms lang kan sluimeren, maar uiteindelijk uitmondt in een crisis. Ik ben veeleer aanhanger van die tweede visie. Daarbij kan je uitgaan van een zogenaamde ‘incubatieperiode’ waarin een crisis zich langzaam ontwikkelt en veiligheidsgrenzen af en toe worden overschreden. Tijdens die incubatie zijn er vaak al signalen die je kan opvangen dat iets mogelijkst fout zal lopen. Die tijdig detecteren, kan helpen om snel en adequaat in te grijpen, liefst voor het echt tot een crisis komt.”
In die tweede visie is de rol van een raad van bestuur nog belangrijker. “Hij moet regelmatig checken met het management welke risico’s er zijn en welke signalen worden gemist. Dat detecteren van signalen hoeft niet altijd negatief te zijn, je kan ook positieve signalen opvangen die wijzen op opportuniteiten. Een randvoorwaarde is wel dat de raad van bestuur zorgt dat de structuur en middelen om dit te realiseren voorhanden zijn.”
“Het belangrijkste bij het beheren van een crisis is dat er een gemeenschappelijk doel is. Tijdens de coronacrisis was dat bij de Haven van Antwerpen het openhouden van de haven. Die doelstelling werd constant herhaald en alle beslissingen werden daaraan afgetoetst. Iedereen stond er ook achter. De havenautoriteit had op een gegeven moment 57 partijen in haar netwerk betrokken om dat doel te realiseren. Het gevolg was dat de crisis voor de haven in april 2020 al voorbij was. Andere havens, zoals Rotterdam, hebben die continuïteit niet altijd kunnen garanderen.”
Een raad van bestuur doet zijn werk voor de crisis
De Bestuurder: Beveelt u het oprichten van een crisiscel bij de bedrijven aan?
Hugo Marynissen: Het vormen van een crisisteam heeft het voordeel dat je mensen kan trainen en dat er bewustzijn gecreëerd wordt. Belangrijker is dat een bedrijf voldoende flexibiliteit aan de dag kan leggen op het moment dat het in crisis gaan. Maar dat is alleen maar mogelijk als er ook voldoende stabiliteit is in de organisatie. Die stabiliteit is iets waar een raad van bestuur voor kan zorgen.
Je kan best ook geregeld oefenen op een crisissituatie. Veel organisatie doen dat ook, zeker als ze met gevaarlijke producten werken of als kritieke processen aangestuurd worden door hun ICT.
Je kan daarin ook de raad van bestuur betrekken. Dat is zeker interessant, maar een raad moet al op voorhand zijn werk doen en de visie uiteenzetten. Een raad moet niet operationeel of tactisch bezig zijn. Dat is de taak van het uitvoerend comité.
Het is dan ook belangrijk dat de raad zich afvraagt: ‘wat is onze taak?’ Hij moet zorgen erop toezien dat er een besluitvormingsproces en stabiliteit is. Hij moet de randvoorwaarden creëren zodat het uitvoerend comité kan doen wat het moet doen. Een raad van bestuur die zou botsen met het uitvoerend comité zou de situatie alleen maar erger maken.
Bij crisisbeheer is het de bedoeling dat je structuren en systemen in kaart brengt, mensen doet samenwerken om élke crisis aan te kunnen. Met een crisisplan alleen kom je er niet. Crisisplannen worden vaak opgemaakt op basis van de laatste crisis, terwijl geen enkele crisis zich exact opnieuw zal herhalen.
Is er een verschil in crisisbeheer tussen een private organisatie en een overheidsdienst?
Een privé-organisatie kan veel sneller reageren en knopen doorhakken. Een publieke instelling is vaak gebonden aan andere regels. Zij moet zich bijvoorbeeld houden aan de voorschriften van de openbare aanbestedingen. Dat leidde er bijvoorbeeld toe dat het tijdens de coronapandemie een tijdje duurde vooraleer medisch beschermingsmateriaal besteld kon worden. Privé-organisaties hebben vaak veel kortere besluitvormingslijnen en vlakkere structuren die helpen bij het nemen van beslissingen tijdens crises.
Belangrijk is ook dat je de mensen met de juiste expertise bij de crisiscel betrekt. Gaat het om een chemisch lek? Dan heb je mensen nodig die expert zijn in producten en processen. Gaat het om een HR-probleem, dan heb je iemand nodig uit je personeelsdienst. Maar even belangrijk is dat je een netwerk hebt, waaruit je expertise kan halen.
Hou de regie in eigen hand
Hoe belangrijk is communicatie? Probeer je de crisis in stilte op te lossen om bijkomende externe druk te vermijden of gooi je het meteen open?
Het is een illusie dat je tijdens een crisissituatie alles onder controle kan hebben. Ook in het dagelijks leven heb je geen controle over alles wat er rondom jou gebeurt. Ga ervan uit dat alles toch aan het licht komt. Wil je het stil houden, dan komt alles als een boemerang terug. De buitenwereld denkt dan meteen: ‘als men dit wil stilhouden, welke informatie houdt men dan nog achter?’
Het is dan ook belangrijk om als eerste met het nieuws van de crisis naar buiten te treden en zo tracht de regie in eigen hand te houden. We spreken dan van de ‘Stealing Thunder‘-strategie. Wie zelf met een probleem naar buiten treedt, creëert geloofwaardigheid en goodwill. Je veroorzaakt gegarandeerd de nodige aandacht, maar het gedonder zal snel vervagen. Het vraagt moed, maar het maakt de gevolgen van de crisis minder erg. Dit principe van Stealing Thunder is gebaseerd op het fenomeen dat mensen die in beschuldiging worden gesteld door een volksjury milder gestraft worden als ze zelf als eerste met de feiten naar buiten komen.
Auteur: Johan Van Geyte
Foto’s: Robert Smits
