Door succes en fouten, via trial and error, schrijft een bedrijf de software voor de hersenen van klanten en prospects. Die software noemen we het merkimago, het is de belofte aan klanten en andere belanghebbenden wat ze van de organisatie kunnen verwachten. Organisaties die een imago claimen dat hun competenties, processen én bedrijfscultuur niet aankunnen, wagen zich op een desastreus pad. Imago en identiteit zijn immers twee zijden van dezelfde medaille. Daarom beschouw ik de CEO van de organisatie ook altijd als de Chief Culture Officer, de beschermvoogd van de identiteit en dus de geloofwaardigheid van de organisatie. “Consistentie leidt tot geloofwaardigheid, en geloofwaardigheid schept vertrouwen. Het is pure consistentie die van een gewoon product een sterk merk maakt,” zo schrijven Henry Robben en ik in De Customer Leader (2024).
Lees evenwel Jim Collins’ publieksmagneet Good to Great (2001) opnieuw en zijn observaties over groots leiderschap lijken vandaag aandoenlijk oubollig en appeleren eerder aan het tijdsgewricht waarin Henri Fayol meer dan honderd jaar geleden de basisprincipes van management neerschreef dan aan het nieuwe millennium. “The good-to-great leaders never wanted to become larger-than-life heroes. They never aspired to be put on a pedestal or become unreachable icons. They were seemingly ordinary people producing extraordinary results.” Big tech en de ermee gepaard gaande disruptie hebben het merk ‘CEO’ fundamenteel veranderd. De leiders van big tech laten zich interviewen als moderne profeten, hebben een fanbase die zich gedraagt als een religieuze sekte en zijn prominent in beeld tijdens presidentiële inauguraties. Moderne CEO’s zoeken de schijnwerpers op, soms als visionair en soms als wandelend PR-risico. Hun volgers worden gelovigen en romantiseren grote leiders alsof ze zonder fouten zijn—totdat ze dat niet meer zijn. “It was for one minute that I saw him, but the hair stood upon my head like quills. Sir, if that was my master, why had he a mask upon his face?” aldus de butler in Dr. Jekyll and Mr. Hyde, de horrorfantasie van Robert Louis Stevenson. De gelovigen van disruptieve leiders omarmen hun bright side en negeren hun dark side.
Mr. Hyde is meer aanwezig dan we denken. Adam Neumann leidde WeWork van techbelofte naar financiële horrorfilm met een mix van grootheidswaanzin en amateuristische boekhouding. Neumann vermarkte WeWork, een dure Airbnb voor bureaustoelen, als een disruptief techbedrijf. Zijn echtgenote had reeds een vermoeden op hun allereerste date toen ze zei: “You, my friend, are full of crap. Every single word that comes out of your mouth is fake.” WeWork is na een passage doorheen Chapter 11 gedevalueerd tot een fractie van de oorspronkelijke waarde. Dergelijk fout gedrag is geenszins een Amerikaans privilege. Jo Lernout en Paul Hauspie (Lernout & Hauspie) en Dirk Scheringa (DSB Bank) zijn slechts een paar voorbeelden van CEO/stichters die dichter bij huis op zeer vakkundige wijze hun bedrijf naar de afgrond leidden. En terwijl ik deze post schrijf, lees ik dat de rechtszaak tegen Jeroen Piqueur en Optima vandaag opstart.
Normale mensen veranderen de wereld niet, en daarmee komen we onvermijdelijk terecht bij de meest fascinerende Dr. Jekyll en Mr. Hyde van het moment – Elon Musk. Het is geen toeval dat Walter Isaacson zijn biografie over hem start met deze quote: “To anyone I’ve offended, I just want to say, I reinvented electric cars and I’m sending people to Mars in a rocket ship. Did you think I was going to be a chill, normal dude?” Wie in zijn leven slechts sporadisch een parkeerboete krijgt, zal geen industrie ontwrichten. Er is bij CEO’s die de status quo slopen doorgaans een stevige hoek af.
Elon Musk illustreert het commerciële gevaar van dark side leadership. In een digitale wereld mogen we immers niet vergeten dat de CEO misschien wel het belangrijkste customer touchpoint van de organisatie is. Musk kocht Twitter in 2022 en organiseerde een ontslagronde die inzake brutaliteit als een kantoorversie van Squid Game kon doorgaan. Hij herstructureerde zo hard dat in 2023 het merklogo een burn-out kreeg, de beurswaarde daalde en het aantal gebruikers wegkwijnde. Toen zijn antisemitische posts een boycot van de adverteerders uitlokten, schoffeerde hij hen publiekelijk op een druk bijgewoonde business conference – “Go f*ck yourself.” Begin 2024 liet Musk het X-algoritme herschrijven nadat de Superbowltweet van Biden 29 miljoen view haalde en die van Musk slechts 9 miljoen. Als u nog een X-account hebt, zult u ondertussen ook hebben vastgesteld dat er veel onzin op je tijdlijn staat. “Ik probeerde te blijven, maar de sfeer is te toxisch geworden,” schreef Stephen King in de 𝘍𝘪𝘯𝘢𝘯𝘤𝘪𝘢𝘭 𝘛𝘪𝘮𝘦𝘴. Gebruikers verlaten massaal het platform (#Xodus) op zoek naar een wereld vrij van de baggertsunami.
Ook bij Tesla is Elon Musk het boegbeeld van een digital-first company. Analisten schrijven de dalende verkoop van Tesla toe aan de wat verouderde modellen, maar laten we niet doen alsof het gedrag van Musk geen invloed heeft op het merk. De aankoop van een wagen zoals Tesla is heel vaak ook een emotioneel gegeven. Je kunt niet het AfD in Duitsland chaperonneren en verwachten dat kopers de wagen niet associëren met de acties van de CEO. Tesla is dan wel een uitstekende wagen, ze lusten de identiteit van de bouwer niet meer. Misschien moeten analisten wat meer wetenschap lezen en iets minder hun eigen neus volgen. Een recente studie van 725 CEO-gebeurtenissen bij 125 beursgenoteerde bedrijven in de USA over de periode 2009-2019 toont de rampzalige gevolgen van CEO-schandalen. Gemiddeld eroderen dergelijke gebeurtenissen de klantevaluatie met 13% en veroorzaken ze een waarderingsverlies van $ 500 miljoen! Het rendementsverlies overstijgt dat van een productcrisis of een terugroepactie (Stäbler & Gala, 2024).
Maar fout leiderschap schaadt niet enkel het imago, het heeft ook een funeste impact op de identiteit van de organisatie. Begin 2024 voerde Tesla een grote reorganisatie door in de Supercharger-divisie, waarbij senior directeur Rebecca Tinucci meer dan 15% van de medewerkers ontsloeg. Toen ze verdere ontslagen weigerde, hief Elon Musk de gehele afdeling op en ontsloeg ongeveer 500 medewerkers, inclusief Rebecca Tinucci. Wat doen dergelijke trauma’s met de bedrijfscultuur? Duister leiderschap omringt zich graag met volgzame medewerkers. Ook John Fuld, de CEO van het infame Lehman Brothers, bouwde consensus door afwijkende stemmen op brutale wijze buiten te werken. In de woorden van Linda Chatman Thomsen (2006), een directeur bij de Amerikaanse beurswaakhond SEC – “Corporate character matters — and employees take their cues from the top. In our experience, the character of the CEO and other top officers is generally reflected in the character of the entire company. If a CEO is known for his integrity, integrity becomes the corporate norm. If, on the other hand, a company’s top executives are more interested in personal enrichment at the expense of the shareholders, our backdating investigations demonstrate yet again that other employees will follow suit.”
Grootse leiders (1a) verbinden stakeholders, (2a) ontdekken kansen en (3a) zetten de medewerker en de organisatie in beweging. Op elk van die dimensies kunnen ze in de fout gaan, en respectievelijk (1b) het eigen ego vereren, (2b) de chaos realiseren of (3b) zich laten verblinden door hubris. In de juiste context van een markt met enorm groeipotentieel en met de juiste volgers die zelf baat hebben bij het succes van dergelijke leiders, wordt dergelijk gedrag als een zeldzame én waardevolle competentie gezien.
Hoe houd je dit allemaal tegen? De remedie is eenvoudig, de toepassing ervan heel wat minder. Het heet weerstand. Gebrek aan weerstand creëert per slot van rekening een perpetuum mobile, ook voor slecht gedrag. Voor de leiders aan de top vormt corporate governance daarom een standaardrecept. In de praktijk kan dit evenwel tegenvallen. Herman Daems merkte ooit op dat het voor externe bestuurders of commissarissen moeilijk is om tegengas te geven aan zonnekoningen en duistere wereldvernieuwers: ‘Niemand krijgt graag het verwijt een boekhouder te zijn zonder een greintje zakelijke ambitie en flair.’ Fout leiderschap toont het probleem met veel governance – het werkt fantastisch behalve wanneer het echt nodig is.
Rudy Moenaert is gewoon hoogleraar strategische marketing aan TIAS School for Business and Society (Tilburg). Hij spreekt, adviseert en schrijft over marketing, strategie, innovatie en leiderschap. Hij is co-auteur van het succesvolle “De Customer Leader” (2024). Je kunt hem volgen op LinkedIn waar hij dagelijks de bedrijfsactualiteit op eigenzinnige wijze door een pragmatisch-wetenschappelijke lens bekijkt.
