Succesvolle overnames: in de taal van elke partij

Te allen prijze te vermijden tijdens het proces van een bedrijfsovername: een Babylonische spraakverwarring. Om te verzekeren dat alle partijen op dezelfde golflengte zitten en blijven zitten, moet een corporate finance-adviseur de brug weten te slaan tussen de wereld van de multinational en die van het middelgrote – vaak familiale – bedrijf. En dat gaat over veel meer dan voer- en moedertaal.  

Elke partij moet op ieder moment inzicht hebben in het complexe proces van een bedrijfsovername. Zonder inzicht geen vertrouwen, geen vooruitgang, geen vooruitzicht op een overeenkomst. Een bijzondere taak voor corporate finance is dan ook niet alleen een strakke regie te voeren over het proces, maar telkens ook de vertaalslag te maken naar de bekende habitat en manier van werken van de klant. ‘Tolken’ op topniveau en in diverse dimensies is essentieel. 

In eerste instantie is het noodzakelijk om de erg verschillende leefwerelden van een middelgrote (familiale) onderneming en die van een multinational te overbruggen. Om dat te kunnen verwezenlijken, is het noodzakelijk beide universums te doorgronden. 

Drijvers van de bedrijfsvoering in een multinationale omgeving zijn vaak managementbeslissingen van multidisciplinaire teams, die bovendien een eigen jargon hanteren en werken binnen een specifiek begrippenkader. Daarbij hebben managers zich te houden aan strikte processen en procedures – die vaak tijdrovend en ingewikkeld zijn. En ook al identificeert een manager zich wel degelijk met zijn bedrijf en draagt hij uiteraard essentieel bij tot de ontwikkeling ervan, dan nog blijft het feit dat hij zijn loopbaan ziet als een onderdeel van zijn persoonlijke groei. Tussen bedrijf en leiding bestaat geen natuurlijke band. Dit is trouwens een vereiste voor de bouw van duurzame, persoonsonafhankelijke bedrijven van enige omvang. 

Middelgrote ondernemingen hebben een compleet andere beslissingspiramide. Aan de top van het bedrijf staat een bedrijfsleider-eigenaar die snel en doortastend beslissingen kan nemen en laten uitvoeren. Bijna altijd is er behalve een professionele, ook een sterke emotionele band met de onderneming. De persoonlijke link is bijzonder groot: soms is de bedrijfsleider de oprichter van de onderneming, soms is het bedrijf al een of meerdere generaties de trots van de familie. Tenslotte is er vaak een langdurige focus op de eigen wereld met korte lijnen naar klanten, producten en diensten. En wat minder affiniteit met managementstructuren, -literatuur en -woordenschat. 

Kennis van en begrip voor die erg uiteenlopende businessmodellen zijn nodig om als corporate finance-adviseur alle deelaspecten van het overnameproces en alle specialismen die daarbij komen kijken, te vertalen in het lingo van elke partij. Want wat gezegd wordt, is niet altijd hetzelfde als wat bedoeld wordt – laat staan als wat de ontvanger van de boodschap denkt te horen. 

Verwachtingen 

Behalve een verschil in jargon, begrippenkader en emotionele band, kunnen ook de doelstellingen en verwachtingen van de partijen ver uit elkaar liggen. Om te komen tot een succesvolle onderhandeling, moet het klaar en duidelijk zijn wat voor elke partij essentieel is. Ook daar durven rationele en emotionele aspecten elkaar voor de voeten lopen. Zo kan het best dat de verkoper van het middelgrote bedrijf enkele voorwaarden naar voor schuift die vanuit menselijk oogpunt perfect te begrijpen zijn, maar door de ‘objectieve’ manager vooral als een kost of een risico worden gezien. Zonder inlevingsvermogen van beide kanten kan dat de mogelijkheid tot een deal onder druk zetten. 

Ervaring leert dat het in lijn brengen van de verwachtingen niet alleen zinvol is om tot een overeenkomst te komen, maar ook het succes van de overname op middellange of lange termijn mee bepaalt. Er zijn helaas voorbeelden te over van middelgrote bedrijven die terechtkomen in een grote groep en ondanks de mooie vooruitzichten en plannen geen enkele meerwaarde creëren – of erger. Het gebeurt zelfs dat de oorspronkelijke eigenaars hun bedrijf terugkopen en er opnieuw een succes van maken na een mislukte overname of integratie. Stuk voor stuk tonen die gevallen pijnlijk aan wat er gebeurt als de brugfunctie niet duidelijk is ingevuld.

Philippe Craninx, Managing Partner bij Moore Corporate Finance
[email protected]