Bestuurders hebben hun rol te spelen in hoe een organisatie navigeert richting de toekomst. Met de pandemie kreeg die rol een onverwachte – en de facto ongevraagde – impuls. In hoeverre vinden bestuursleden hun huidige praktijken en competenties rond ‘future-proofness’ toereikend? En waar ligt hun verantwoordelijkheid tegenover die van het uitvoerend management?
Aan deze vragen wijdde het Copenhagen Institute for Futures Studies in de eerste helft van 2021 een onderzoek. Het Strategic Foresight Research Network hield, tussen de golven van de pandemie door, diepte-interviews met 25 niet-uitvoerende bestuurders van beursgenoteerde Europese ondernemingen in diverse sectoren, waaronder luchtvaart, horeca, software, logistiek, energie, bankwezen, engineering en farma.
De belangrijkste bevindingen? Bestuursleden nemen aanhoudend hoge levels van externe verandering en onzekerheid waar in hun industriële omgeving. Ze zijn zich ervan bewust dat ze binnen deze context wel degelijk een rol te vervullen hebben in hoe ze de onderneming klaarstomen voor verandering. Die rol zien ze ten dele als een soort ‘langetermijncuratorschap’ van de organisatiewaarden, daar waar de aandacht van het uitvoerend management onvermijdelijk wordt getrokken door de dagelijkse beslommeringen.
Bestuurders geven zonder uitzondering toe dat de disrupterende mogelijkheid van een pandemie niet op hun radar stond, tot de realiteit hen inhaalde. Ze waren noch conceptueel noch praktisch voorbereid op de effecten van een dergelijke shock. Maar ook voorbij de verrassing van de plotse crisis bevestigen board members dat de externe en industriële condities onderhevig zijn aan snelle verandering. Tegenover tien jaar geleden besteden bestuursleden aanzienlijk meer tijd aan strategische besluitvorming en aan bepaalde vormen van toekomstvoorbereiding, zoals bedrijfsrisicobeheer, managementopvolgingsplanning en prospectie van fusies en overnames.
De overgrote meerderheid van de respondenten vindt echter dat hun engagement en activiteiten inzake toekomstparaatheid slechts matig adequaat zijn, niet in het minst in het licht van COVID-19. Bestuurders verwachten wel dat de pandemie een nieuwe impuls zal geven aan de raden van bestuur om externe onzekerheid aan te pakken, zowel wat bedreigingen als kansen betreft.
Daarbij werpt zich de vraag op in welke mate bestuurders de beoogde toekomstparaatheid beschouwen als deel van hun mandaat. De haast algemene consensus is dat toekomstgerichtheid in de eerste plaats moet komen van het uitvoerend management, waarbij de raad van bestuur een toezichthoudende, sparrende en verrijkende rol moet spelen.
Maar zijn de anticiperende competenties en technieken van board members wel voldoende berekend op deze taak? Bestuursleden, zo stellen de onderzoekers vast, beoefenen ‘strategische toekomstverkenning’ voornamelijk op basis van hun eigen ervaring in de sector of vanuit een zelfgestuurde kennisopbouw. Weinig van de geïnterviewde deelnemers vinden deze bagage echter toereikend. Als één van de mogelijke oplossingen voor een beter inzicht in veranderingen en kansen, opperen sommige respondenten een bredere diversiteit (geslacht, leeftijd, nationaliteit, vaardigheidsachtergrond) in bestuurskandidaten. Anderen verwijzen naar de inzet van erkende, toekomstgeoriënteerde onderzoeks- en beoordelingstechnieken. Tools die vooralsnog op bestuursniveau ontbreken, klinkt de afsluitende bemerking.
Bron: A-Clearer-Role-for-the-Board.pdf
Auteur: Heleen Driesen
