De gespreksnamiddag “Books & Boards” van ‘De Bestuurder’ en Lannoo Campus verenigde twee boeken (en hun auteurs) die ogenschijnlijk niets met elkaar te maken hebben. Alhoewel, misschien komt het bij succesvol veranderingsmanagement en diversiteitsmanagement toch grotendeels aan op de juiste mindset en de juiste bedrijfscultuur? Wat er ook van zij, de tweede sessie van ons bestuurdersevent, deze keer in partnerschap met SiRCLE, vond midden mei plaats in het Aalsterse hoofdkantoor van de bijzonder gastvrije vastgoedbevak Montea.
Welkom bij Montea
Jo De Wolf, de externe CEO van Montea, had slechts enkele woorden nodig om Montea voor te stellen: een beursgenoteerde, ontwikkelende belegger in logistiek en semi-industrieel vastgoed.
Hij overliep in vogelvlucht de historiek van professionalisering, internationalisering en omzetgroei van het familiebedrijf: “De stap om al zeer vroeg onafhankelijke bestuurders te rekruteren en altijd veel aandacht te besteden aan de ‘alignering’ tussen bestuur, professioneel management en investeringscomité was een prima beslissing.”
De familie De Pauw is nu minderheidsaandeelhouder en de 5 broers en zussen die nog 12% beheren bereiden stilaan de overdracht naar de 13 kleinkinderen voor. Toch geniet Montea nog volop van het marktvertrouwen eigen aan familiebedrijven. Mede daarom aanvaardde Dirk De Pauw enkele jaren geleden om voorzitter van de raad van bestuur te worden, in opvolging van een onafhankelijke bestuurder.
De ideale verandering
Namens eventpartner SiRCLE verzorgde Herbert Van de Poel de inhoudelijke inleiding. SiRCLE realiseert immers op een duurzame manier strategische veranderingstrajecten binnen organisaties, zodat de impact ervan lang zichtbaar blijft.
Onder het motto “Probeer verandering te realiseren zonder ze op te leggen” verwees hij graag naar de reclames die TV-icoon Jan Theys destijds maakte voor Dash waspoeder. Een warenhuisklant kreeg een Dashtrommel mee en een tijdje later belde Theys ‘vruchteloos’ aan met het voorstel die te ruilen voor twee verpakkingen van het oude, vertrouwde merk.
Treffender kon hij “het ideaalbeeld” van een verandering niet schetsen: “Dat zij die moesten veranderen echt niet meer terug willen naar de oude situatie. Dan pas ben je echt geslaagd in je change project.”
Bedrijven moeten nu eenmaal voortdurend veranderen. Maar ze hebben wel de keuze in de manier waarop ze die verandering aanpakken. Zijn basisboodschap luidt: laat de betrokkenen de context en aanpak mee bepalen. Een sterke focus op het gewenste toekomstbeeld kan bovendien de nodige energie losweken. Tegelijk is geduld ook hier een mooie deugd. Want het kan een tijdje duren alvorens een verandering ingesleten is en een goede gewoonte geworden is.
Veranderen is kinderspel
Alle aanwezigen vonden daarna hun gading in de twee geanimeerde sessies onder leiding van gespreksmoderator Björn Crul.
Met “ Veranderen is kinderspel (de juiste mindset voor leaders in een winnend team)” schreef Yves Van Durme , ‘Global human capital leader’ bij Deloitte, een praktisch handboek met veel praktijkvoorbeelden: “Veranderen gaat gemakkelijker als je het al een creatieve mindset ziet en niet als een ‘probleem’ dat moet opgelost worden. ”
Moge deze kleine selectie van quotes een aansporing zijn om zijn boek te lezen: Wees eerlijk met jezelf en durf verandering als een ‘spel’ bekijken: soms ga je vooruit, soms moet je een stap achteruit zetten. Zoek naar eenvoud en (spel)plezier en beschouw het zeker nooit als een conflict. Hoed u voor complexe projecten. Pas als alles voor iedereen duidelijk is en de context goed omschreven is zou een verandering niet meer moeilijk mogen zijn. Mee dankzij een spelelement!
Pieter Bourgeois, CEO van Marc Couckes family office Alychlo, mocht de discussie op gang schieten: “De veranderingen komen eigenlijk op ons af. Heel veel bedrijven benaderen ons met een plan of een droom waar kapitaal voor nodig is. Als we in die verandering geloven willen we dat dan ook maximaal ondersteunen, niet alleen met kapitaal maar ook met advies en betrokkenheid in de raad van bestuur. Dat leidt dan tot een zeer ‘hands on’ veranderingstraject.” Zijn mooiste en meest sprekende verandervoorbeeld is dat van Ekopak: de metamorfose van een klein ondernemend waterbedrijf met weinig cijfers naar een beursgenoteerde small cap met nu ook al een geïntegreerd jaarverslag.
‘Maar als aandeelhoudende bestuurders zien we ons eerder in een rol van ‘managing change’ dan in een van echt ‘change management’’ nuanceert hij nog. “De raad van bestuur beslist en de CEO voert uit, ook bij veranderingen.”
In het daaropvolgende uitwisselingen ging het steeds meer over veranderingen zoals die in een raad van bestuur worden aangepakt. Het publiek kon dus nog veel bestuurderstips sprokkelen zoals :
- Wees altijd alert, bepaal het tempo van de verandering, geef de prioriteiten aan en stel veel (waarom)vragen. Tegelijk laat je de echte strategische veranderingen over aan het management.
- Waak erover dat men ook bij een externe verandering de interne veranderingen niet vergeet (en vice versa).
- In een veranderingsproces kan je de mensen meekrijgen als je de juiste impulsen kan geven.
- Bij een jong managementteam moet je constant afwisselen, de ene keer gas geven en de andere keer op de rem duwen.
- Of nog: qua ‘change’ zijn er geen wonderoplossingen voor bestuurders. Het komt vooral neer op hard werken, veel goede informatie krijgen en frequent contact onderhouden.
Bij een verandering vragen we ons meteen af wat we er bij te verliezen hebben. . Dat verlies schatten bijna we altijd hoger in dan de eventuele winst.
Pieter Bourgeois
Na nog een boeiend voorbeeld over grotere organisaties die alles altijd tegelijk willen aanpakken – wat elke verandering meteen heel complex kan maken – kwamen we uit bij deze slotbedenking die tot enige inkeer aanzette: Wat als de Raad van Bestuur zelf moet veranderen? Net als gewone mensen houden ook bestuurders eigenlijk niet van veranderingen. Kijk maar hoe moeilijk het soms is de samenstelling van een vastgeroeste raad van bestuur te veranderen.
Zo is het ook schrijnend dat sommige besturen soms wel goed beseffen dat een bepaald businessmodel einde verhaal is maar het toch tegen beter weten in blijven aanhouden tot alle indicatoren echt op rood staan? En dan zijn er plots drastische veranderingen tot en met veel ontslagen nodig…
Eigenlijk moeten we voortdurend veranderen en in kleine stapjes vooruit blijven gaan, continu en alert op zoek gaan naar verbeteringen. Want stilstaan is echt achteruitgaan. Ja, ook hier zijn wendbaarheid, open communicatie en goed leiderschap nooit ver weg.
Diversiteit na de pauze
Ann Claes kwam meteen ter zake in deel 2: De Claes Retail Group, waaronder JBC, staat heel open voor alle vormen van diversiteit. Als retailer wil men een ware weerspiegeling zijn van de multiculturele maatschappij. Ook geloven ze in de vele voordelen van diverse teams. “Qua genderdiversiteit staan we sterk maar op het vlak van etnische diversiteit is de instroom om onduidelijke redenen beperkt. Onze hoofdregel blijft natuurlijk de juiste persoon op de juiste plek want competentie gaat voor.” Weerspiegeling van diversiteit op zich is geen doel. “Maar anderzijds is echt iedereen welkom om bij ons te solliciteren, iedereen moet er een echte kans krijgen, en wij passen ons graag aan als er speciale noden zijn. Verder hebben we al lang enkele gezinsvriendelijke maatregelen ingevoerd.”
Anderzijds stoot CRG op praktische bezwaren en privacy issues als het echt doelbewust bepaalde categorieën zou willen benaderen of in kaart brengen. Geloof, seksuele geaardheid, huidskleur, neurodiversiteit, origine, zelfs leeftijd :hoe kan je daar in godsnaam quota voor op stellen? Dat is toch een erg gevoelige, delicate materie om er beleid rond te ontwikkelen of om moedwillige discriminatie te bewijzen?
Ann Claes zou later tijdens het gesprek nog toegeven dat ze geen DNI- of inclusiviteitscharter heeft: “we zijn al jaren zo bezig: we walk the talk.” Maar ze bevestigde dat er goede argumenten waren om de bedrijfswaarden en het referentiekader eens duidelijk te formuleren voor de volgende generatie. Transparantie hierover maakt het voor iedereen, ook heel de buitenwereld, duidelijk dat een onderneming diversiteit en inclusie nastreeft en er ook mag en wil op aangesproken worden.
In zijn boek breekt Rachid Et-Taïbi een lans voor diversiteit en inclusiviteit op de werkvloer. Het leest als een stappenplan dat diversiteit mooi verbindt met bewust en geëngageerd leiderschap. Hij stelt dat diversiteit en inclusie onontbeerlijk zijn voor ondernemers die van hun bedrijf een succesverhaal en een gezonde onderneming willen maken. Deze auteur en diversiteitsconsultant is voor zijn boek vertrokken van een voor hem opvallende ‘paradox’ in deze tijden van arbeidskrapte: De werkgevers zeggen: “wij vinden ze niet” en de jongeren met allochtone roots zeggen: “wij krijgen geen kans”. Hij wees ook op sociaal onderzoek waaruit toch bleek dat mensen met een vreemde naam moeten opboksen tegen negatieve vooroordelen. Daardoor krijgen competente kandidaten al te vaak zelfs geen uitnodiging voor een kennismakingsgesprek.
De hamvraag of je toch doelbewust op zoek moet gaan naar mensen uit minderheden werd zo geherformuleerd: Hoe creëer je verbinding tussen de meerderheid en de diverse minderheden?
Het leggen van verbindingen is altijd extreem waardevol, in alles wat je doet en met wie ook je te maken krijgt.
Ann Claes
Het voordeel van een gesprekstopic als diversiteit en inclusie is dat er al veel onderzoek over bestaat en dat iedereen er een mening over heeft, gekleurd door de eigen ervaringen. Het nadeel is dat zelf een constructief gesprek al snel allerlei kanten uitwaaiert, met allerlei pertinente vragen en uiteenlopende creatieve voorstellen.
We onthouden deze beslommeringen: hoe divers en onbeoordeeld is uw HR team zelf dat de selectie doorvoert? Hoe leg je de link naar performantie, wat toch een waardevol uitgangspunt moet blijven? Wat zeggen wetenschappelijke studies over de performantie van heterogene en homogenen teams? Wat is het belang van de taalkennis en het taalonderwijs? Wat bepalen of verwachten klanten over diversiteit en inclusie? Zijn we ons voldoende bewust van onze vooroordelen, bijvoorbeeld over religie en hun uiterlijke kentekenen?
Concluderend
Iedereen leek het er na dit actief intervisiegesprek over eens: Diversiteit en inclusie zijn een belangrijke uitdaging en er moet hierover nog een breed maatschappelijk en wetenschappelijk gefundeerd debat over plaats vinden. Het is belangrijk om valse voorwendsels en drogredenen weg te werken, om de controverse te ontmijnen en om de gelijke kansen en het algemeen wederzijds basisrespect voor eenieder te herstellen..
Philip Peeters vatte de namiddag achteraf zo samen: “Grote veranderingen vertrekken in de KPI-gedreven bestuurskamer maar moeten altijd op maat van de pragmatische “werkvloer’ geïmplementeerd geraken. Of het nu gaat om een investeringsproject of een diversiteitstraject, een verandering slaagt pas als de betrokkenen die verandering aanvaard hebben en er zich ook naar gedragen.
Auteur: Philip Verhaeghe
