“Veranderingsgerichtheid of vooruitgangsdenken is een essentiële kwaliteit voor een bestuurder.”

Ons tweede “Books and Boards event” vindt plaats bij Montea in Aalst op vrijdagnamiddag 12 mei. Pieter Bourgeois, CEO van Alychlo gaat er het gesprek aan met auteur Yves Van Durme. Hoe kunnen we (beter) ondernemen met aandacht voor goed doorgevoerde  veranderingen? Gaat het bij veranderen inderdaad vooral om eenvoudige vragen als: waarom, hoe en wat? In deze voorbeschouwing bevestigt Pieter Bourgeois dat verandering een voortdurend gegeven is en dat je noodzakelijke veranderingen altijd simpel en scherp moet kunnen uitleggen.

Wat moeten wij, ter inleiding, over Alychlo weten?

“Alychlo is het family office van Marc Coucke, genoemd naar zijn twee dochters. Eigenlijk is Alychlo meer een family dan een office. Wij investeren om bedrijven beter te maken, om het leven beter te maken en om iets terug te geven aan de maatschappij. We beheren een veertigtal directe participaties, voornamelijk in Belgische bedrijven. Daarnaast investeren we in beursgenoteerde bedrijven en in fondsen.”

Hoe gaan jullie  te werk bij die vele participaties?

“Wij werken in Merelbeke met een team van een vijftiental specialisten. Bij onze minderheids- en meerderheidsparticipaties in Belgische bedrijven ligt de inhoudelijke focus vooral op de actieve opvolging van onze portfoliobedrijven. Wij werken ons goed in, wij ondersteunen waar mogelijk, wij luisteren aandachtig. Allemaal zeer ‘hands on’.

We hebben de ambitie om de juiste beslissingen sneller te nemen door zo dicht mogelijk bij de business te zitten. Alles verandert zo snel, je moet dus ook snel willen en kunnen beslissen. We concentreren op de ondersteuning van de waardecreatie op termijn. Dat houdt af en toe substantiële veranderingen in rond strategische hefbomen als kapitaalstructuur, businessplan, buy and build-aanpak, marktidentificatie enzoverder.”

We hebben de ambitie om de juiste beslissingen sneller te nemen door zo dicht mogelijk bij de business te zitten. Alles verandert zo snel, je moet dus ook snel willen en kunnen beslissen.

Pieter Bourgeois

Wat hebt u als nieuwe CEO tijdens het voorbije jaar bij Alychlo zelf kunnen veranderen?

“Ik werk er sinds 2015 en lange tijd bestond het team maar uit zes à zeven mensen. Door onze sterke groei qua investeringen waren we de laatste jaren verdubbeld naar vijftien gedreven mannen en vrouwen. Allemaal topexperten in diverse vakdomeinen. Als CEO heb ik van twee zaken onmiddellijk werk gemaakt: een verhoogde focus op key bedrijven en de organisatie beter structureren en documenteren.

Hoe brengt een private equityspeler als Alychlo zijn doelstellingen of eigen voorstellen aan bij een nieuwe investering? Welke veranderingen brengt jullie intrede te weeg?

“De CEO/ondernemer draagt meestal zelf een eigen plan aan waarvoor hij extra kapitaal nodig heeft. Wij werken met een ‘5 minuten regel’. Die bepaalt of we al dan niet dieper in een dossier willen duiken. Als wij er in geloven dan geven we onze insteek en helpen we zoeken naar verbeterpunten. Eventuele veranderingen kunnen met van alles te maken hebben: financiering, strategie, prijszetting, doelgroep en zo meer.

We vaardigen altijd eigen investeringsmanagers af als bestuurder en we dringen zeker niet aan op de voorzittersrol. We zien onszelf als een luisterend oor, een helpende hand om de dromen van het bedrijf waar te maken. Vanuit ons eigen netwerk en met onze eigen ervaring pakken we dat zo professioneel mogelijk aan. We willen het management actief ondersteunen door topexpertise aan te bieden én vlot bereikbaar te zijn. In termen van veranderingen op bestuurlijk vlak kan het wel zijn dat we vragen om de frequentie van het aantal bestuursvergaderingen te verhogen, dat we ook andere of meer precieze informatievragen naar voor brengen en dat we nieuwe topics op de bestuursagenda laten zetten. Ja, aan de informatiestroom besteden we veel zorg.”

Hoe zien jullie de samenwerking met de CEO of ondernemer? Wat is jullie visie op leiderschap?

“We werken niet met een jaarlijkse evaluatie of zo. In principe gaan we ook het management niet veranderen als we ergens instappen. Meer nog: we stappen enkel mee in een verhaal als we een zeer goed gevoel hebben bij het management. Wel is het zo dat organisaties snel kunnen groeien in volume en complexiteit. Dan kan het gebeuren dat het ‘Peter-principe’ in werking treedt: dat iemand zijn limieten bereikt. Dan gaan wij in alle sereniteit op zoek naar een oplossing.”

Wat adviseert u aan een CEO die een veranderproject moet aanpakken?

In een veranderproject is het van cruciaal belang om er zo concreet en transparant mogelijk over te communiceren. Het ‘waarom’ uitleggen is daarin essentieel. Als men ziet dat de CEO daar zelf volledig in gelooft, er grondig over nagedacht heeft en er met passie over spreekt is al een groot deel van het overtuigingstraject afgelegd.

Hoe zou u uw visie qua ‘change management’ beschrijven?

“Voor mij is ‘change management’ eigenlijk niet zo spectaculair. Ik ben geen operationele manager die duizend man aanstuurt in de transitie naar een of ander SAP-systeem. Ik zit bij Alychlo in de luxepositie te kunnen werken met sterke profielen die van nature al erg veranderingsgericht zijn en zelf regelmatig met vernieuwingsvoorstellen afkomen.

En bij de portfoliobedrijven?

“Voor onze portfoliobedrijven is het een andere situatie. Verandering vormt er een essentieel discussiethema op strategisch niveau en creëert een leerrijke dynamiek. Mijn ervaring als bestuurder in verschillende bedrijven helpt me geweldig om de discussie snel en op het juiste ogenblik te voeren.

Bij portfoliobedrijven vormt verandering een essentieel discussiethema op strategisch niveau. Het creëert een leerrijke dynamiek.

Pieter Bourgeois

Hoe komen jullie tot een consensus met de andere investeerdersgroepen die in het bestuur aanwezig zijn?

“Cruciaal is om altijd zelf een duidelijke mening te hebben en die helder te formuleren. Gelukkig zijn we vaak meerderheidsaandeelhouder. In het andere geval probeer ik de andere bestuurders te overtuigen van onze visie en voorstellen. Met overtuiging en respect. Het is altijd een uitdaging om de beweegredenen – het waarom – van  de andere partners goed te begrijpen. Je moet er samen uit geraken. Het helpt ook om tussendoor bijeen te komen voor informeel overleg. Of je kan een heikel dossier even opzij leggen en de beslissing wat uitstellen.”

Vorig jaar moesten we door de geopolitieke onzekerheid, de inflatie en de energieprijzen voortdurend onze ogen open houden. We hielden de focus op de lange termijn maar door de volatiliteit moesten we in staat zijn zeer kort op de bal te spelen. Anderzijds moet je als bestuurder ook je rol begrijpen. Het is niet de bedoeling dat je elke keer honderden nieuwe ideeën aanreikt, je moet vooral een bepaalde strategische lijn aanhouden.”

Is veranderingsgerichtheid ook een belangrijke competentie?

“Ja zeker. Veranderingsgerichtheid of vooruitgangsdenken is zonder twijfel een essentiële kwaliteit, zowel voor mezelf persoonlijk als voor een moderne bestuurder.  k ben een optimist van nature, met een grenzeloos geloof in technologische innovatie en wetenschap. Voor een goede bestuurder is die ‘drive for change’ echt een must.”

Gaat u akkoord met het uitgangspunt van het boek: “Veranderen gaat gemakkelijker als je het niet als probleem ziet, maar als een mindset”?

“Ik interpreteer die mindset zo: je moet je constant inleven in nieuwe evoluties en nieuwe technieken en voortdurend nieuwe modellen capteren. We moeten alles wat relevant is voor onze organisatie voortdurend met een open en alerte geest bekijken. Ik ben al ver gevorderd met de lectuur van het boek van Yves Van Durme. Ik beloof dat ik op het event enkele geïnteresseerde lezersvragen zal stellen.”

Kunt u een concreet voorbeeld geven van een geslaagde en zelf beleefde verandering?

“Ekopak! Het mee helpen schrijven van de nieuwe strategie van het jonge industrieel proceswaterbedrijf Ekopak en de daaraan gekoppelde beursgang was een uitermate boeiend veranderingstraject.

Wegens de grote kapitaalbehoefte en de dringende nood aan een betere visibiliteit en credibiliteit bij grote klanten was een IPO een uitgelezen kans. De communicatie en implementatie van dit – wat mij betreft unieke – veranderingstraject is trouwens heel snel moeten gaan. In drie maanden tijd! En tijdens de voorbereiding moest het team ook nog de business zelf blijven leiden.

Iedereen was extreem gemotiveerd. Er was dus nauwelijks interne weerstand tegen die switch van een jong, informeel en privaat bedrijf naar een strenger gereguleerde publieke onderneming. Terwijl het van af dan toch wel een totaal ander verhaal werd. Het succes van dit veranderingstraject was voornamelijk te danken aan CEO Pieter Loose en zijn team. Zij waren echt gefocusseerd op de voordelen van die verandering.”

Veranderen gaat gemakkelijker als je het niet als probleem ziet, maar als een mindset.

Pieter Bourgeois

Mogen we ook eens polsen naar uw visie op besturen, want u hebt toch wel wat mandaten, niet?

“Laat ons zeggen dat ik een tiental effectieve mandaten uitoefen. In de dossiervoorbereiding word ik overigens goed geholpen door mijn team. Wat mij vooral elke keer opvalt is toch wel hoe elke raad van bestuur zijn eigen dynamiek heeft. Dat maakt het boeiend en uitdagend tegelijk. Dat komt ondermeer door de diversiteit en complementariteit van de verschillende bestuurdersprofielen.

Ook het idee dat een voorzitter, maar eigenlijk ook elke bestuurder, vanuit zijn eigen inhoudelijke expertise een sparringpartner moeten kunnen en willen zijn van de CEO vind ik een belangrijke kwaliteit van een raad van bestuur.

Verder wil ik bevestigen dat de interesse voor ESG en de vraag naar profielen die iets afweten van milieu-aangelegenheden echt aan het groeien is. Bij Alychlo hechten we hier veel belang aan. Financiële profielen daarentegen zijn er nog steeds in overvloed. (lacht)

Hoe kijkt u naar onafhankelijke bestuurders?

“Ze zijn even belangrijk als noodzakelijk. In een collegiaal bestuursorgaan maken zij mee het verschil omdat zij volledig vrijuit kunnen spreken, los van enig aandeelhouderschap. Naast een complementaire expertise, draagt dit bij tot een verrijkende dynamiek. Een goed werkende Raad van Bestuur is een zegen maar betekent ook gewoon hard werken: een verhaal van 90% transpiratie en 10% inspiratie.”

Hoe zou u ter afronding uw bestuurderservaring dan vertalen in drie concrete praktijktips?

1. De basics moeten goed zitten. Ik bedoel daarmee: een degelijke ethische gedragscode , hoge professionele standaarden, een groot verantwoordelijkheidsgevoel en beroepsernst. Daar begint het mee.
2. Werk aan goede dynamics. Dit maakt dat de complementariteit van de samenstelling een essentieel aandachtspunt is. Je moet je samenstelling regelmatig in vraag durven stellen want de omgeving en behoeften veranderen zo snel. Daarnaast leert de ervaring dat informeel samenkomen nuttig is: leer elkaar beter kennen bij pot en pint helpt, los van enige bestuurlijk formalisme.
3. Praten over verandering is van groot belang. Het eens geraken over de timing van de verandering is zo mogelijk nog belangrijker. Heb hier voldoende aandacht voor op de Raad van Bestuur.

We eindigen natuurlijk met uw boekentips. Welke andere boeken durft u ons echt aanraden?

Een boek dat me als mens beïnvloed heeft is de autobiografie van Nelson Mandela  ‘A long walk to freedom’. Zijn visie, gedrevenheid en volharding kunnen voor velen, op veel domeinen een voorbeeld zijn.

Verder vind ik feitenkennis (Factfulness) van Hans Rosling een uitstekend boek. Het toont aan dat we als mens op langere termijn ook in staat zijn in fundamentele domeinen vooruitgang te maken.

Dank u wel en tot op ‘Books & Boards’!

Auteur: Philip Verhaeghe

Kom jij ook naar Books & Board op 12 mei? Schrijf je hier in

Ook Ann Claes (JBC) is gastspreker op ‘Books & Boards’, lees haar interview over diversiteit en inclusief ondernemen op een krappe arbeidsmarkt