“Ik ben het gewoon om te opereren in omgevingen die met een hoog risico gepaard gaan. Vaak is er ook kapitaalschaarste. Als je elk jaar geld moet ophalen om de business verder te runnen, zit je bijna continu in een existentiële crisis. De focus ligt dan echt op waardecreatie en niet zozeer op incrementeel financieel rendement”, zegt Hilde Windels.
Windels is gepokt en gemazeld in biotech en diagnostica, zowel beursgenoteerd als privaat. Na haar opleiding als handelsingenieur aan de KU Leuven verzeilde ze in 1988 bij BBL/ING, eerst in de kredietanalyse, dan als commercieel aanspreekpunt voor bedrijven. In 1999 stapte ze over naar Devgen, waar ze eerst vicepresident finance en dan CFO werd. Daarna volgden Seps Pharma, Pronata, Tigenix en Biocartis, eveneens als CFO. In 2015 werd ze bij die laatste deputy CEO en twee jaar later CEO. In 2019 nam ze dezelfde functie waar bij MyCartis en Antelope Dx.
Haar job als uitvoerend manager combineerde ze intussen met een aantal mandaten als bestuurder. Ze was onder meer lid van de raad van bestuur van Devgen, Biocartis, flanders.bio, VIB, ablynx en de Vlaamse Adviesraad voor Innoveren en Ondernemen. Momenteel is ze nog bestuurder bij MDxHealth, Phaxiam Therapeutics, Gimv, Celyad en Microphyt.
Ten slotte is ze nog consulent bij DeuterOncology.
Biotech staat gekend als een kapitaalhongerige sector met een groot maatschappelijk belang. Hoe bewaakt u als bestuurder de grens tussen het streven naar wetenschappelijke vooruitgang en financiële duurzaamheid?
Hilde Windels: Het bewaken van die balans is één van de kernuitdagingen voor bestuurders in R&D-intensieve sectoren zoals biotech, medtech of farma. Beide domeinen — innovatie en financiën — trekken aan verschillende kanten van de strategie. Innovatie vraagt durf, investering en tijd. Financiële duurzaamheid vereist risicoanalyse, discipline en rendement.
In governance- en investeringskringen bestaat vaak de gedachte dat er een optimale balans of verhouding moet zijn tussen middelen zoals tijd, kapitaal en aandacht die naar innovatie gaan versus middelen die veeleer gericht zijn op het behalen van financieel rendement op korte termijn.
Er is echter geen strikte regel of vaste ratio, maar veeleer een strategisch principe dat varieert per sector, bedrijfsgrootte en groeifase. Als bestuurder hanteer je governance als kompas, niet als rem.
Het bewaken van de balans tussen innovatie en financiële duurzaamheid doe je dan ook door strategisch te sturen, met bepaalde KPI’s. Die zijn niet altijd kwantitatief, laat staan financieel van aard, maar ze moeten wel heel frequent getoetst worden.
Ook is er discipline nodig. Innovatie is essentieel voor de groei en het concurrentievermogen, maar zonder discipline leidt ze tot kapitaalverspilling. Omgekeerd kan te veel focus op het financieel rendement op korte termijn de innovatie onderdrukken en de waardecreatie op lange termijn schaden.
Ik verwijs in die context ook graag naar twee quotes: ‘Innovate to survive, but manage to thrive’ en meer bekend – van Thomas Edison – ‘Innovation without execution is hallucination’.
Via een goede spreiding van projecten kan je risico’s voor investeerders verlagen, maar hoe doe je dit in de praktijk? En wat als je maar één product hebt?
Portfolio-aanpak is inderdaad heel belangrijk in het kader van risicospreiding. Daarnaast moet je ook structuur aanbrengen in innovatie, het kan geen black box zijn. Hiervoor kan je terugvallen op stage-gatemodellen, scenario-analyses en back-upplanning.
Je hebt projecten met verschillende risicoprofielen en time-to-market. Dan zou je bijvoorbeeld 70% van je middelen kunnen toewijzen aan innovaties die tot je kernactiviteit horen en relatief snel rendement kunnen opleveren, 20% aan innovaties in de marge van die kernactiviteiten en 10% aan disruptieve innovaties met een hoger risico.
De verhouding wordt echter zeer sterk bepaald door de groeifase. Bij start-ups gaat vaak 70-90% van het budget naar innovatie/ontwikkeling, waarbij er weinig tot geen winstgevendheid op korte termijn verwacht wordt. Bij scale-ups verschuift de balans naar een 50/50-verhouding tussen innovatie-investering en operationele winstgevendheid. Bij grotere bedrijven gaat meestal nog 10-20% naar innovatie en 80-90% naar verkoop, winstgevendheid en efficiëntie. Zo wordt bij MDxHealth, dat in het eerste semester van dit jaar 50 miljoen dollar aan verkopen boekte en een positieve aangepaste ebitda had, nog 10% aan R&D gespendeerd.
Wat ook dikwijls gebeurt, is het opzetten van een wetenschappelijk adviescomité als toetsingsorgaan. Eveneens belangrijk is het vragen naar externe validatie, peer reviews, benchmarks, etc… Dit kan ook bij bedrijven die afhankelijk zijn van één product.
Om informatie van biotechondernemingen te doorgronden, lijkt soms wel een doctoraat in een wetenschappelijke richting nodig. Hoe slagen de bestuurders erin de juiste beslissingen te nemen?
Een raad van bestuur van een biotechbedrijf is doorgaans een mix van business, science/IP en meer financieel georiënteerde profielen.
De combinatie is belangrijk want zelfs in een hoogtechnologische context moet je structuur kunnen aanbrengen om scenario’s te kunnen uittekenen en de risico’s te kunnen beheersen. Het is ook niet omdat je niet meteen alles begrijpt dat je geen pertinente vragen kunt stellen. Niemand is trouwens expert in alles.
Je kan het wetenschappelijke ook delegeren aan een wetenschappelijk comité zodat je in de raad van bestuur meer tijd kan besteden aan de strategie. Hetzelfde gebeurt trouwens met een auditcomité.
Je moet je wel goed inwerken in de materie: technisch, wetenschappelijk, strategisch, etc. Anders kan je geen goede bestuurder zijn, vind ik.
U heeft bestuursmandaten in België, Frankrijk en de VS. Merkt u een verschil in governance tussen die landen?
Dat brengt inderdaad specifieke governance-uitdagingen met zich mee. Niet alleen juridisch, maar ook cultureel en strategisch.
Er is vooreerst de lokale regelgeving. Als bestuurder moet je per land de compliance garanderen met lokale normen, inclusief rapportage, remuneratie, ESG en aandeelhoudersvergaderingen. Daarvoor word je bijgestaan door het management en externe juristen en auditors.
Cultuurverschillen in internationale bestuursorganen zijn belangrijk.
Wat tevens belangrijk is, zijn de cultuurverschillen in bestuurspraktijken. In België is de besluitvorming eerder consensueel collectief, in Frankrijk wat hiërarchischer. De voorzitter heeft er een grotere rol. Board dynamics zijn ook iets praktischer en compacter in België en wat formeler in Frankrijk.
De communicatie is ook directer en pragmatischer in België en meer diplomatisch en politiek gevoeliger in Frankrijk.
In de VS gebeurt alles dan weer meer pragmatischer en directer, vooral op het vlak van HR. Ontslagwetgeving is er bijvoorbeeld heel verschillend. Een failure wordt er veeleer beschouwd als een goede leerschool.
U heeft als CFO en CEO verschillende groei- en exitfases begeleid. Hoe zet u deze ervaring in als lid van een raad van bestuur?
Ik heb in mijn 25-jarig traject binnen biotech inderdaad heel wat cycli meegemaakt. Een aantal keer van startup naar scale-up of althans naar beursgenoteerd bedrijf.
Een van de concrete voordelen van met de laarzen in de loopgraven te hebben gestaan, is dat je als bestuurder veel meer begrip hebt voor de thema’s die zich binnen het bedrijf, het management, het personeel, de productontwikkeling, R&D of productie afspelen. Je bent er van A tot Z doorgegaan: je hebt budgetten gemaakt, investor pitches gehouden, scenario’s gemaakt, risicoanalyses uitgewerkt, moeilijke gesprekken gevoerd, tegenstrijdige belangen proberen overbruggen, enzovoort.
Heel dikwijls zie je echt het verschil tussen bestuurders die actief verantwoordelijkheden opgenomen hebben en zij die eerder ‘aan de zijlijn’ stonden.
De empathie en ook het begrip van het ondernemingsgebeuren is heel groot. Ik wil zeker niet oneerbiedig doen en niet gaan veralgemenen, maar heel dikwijls zie je echt het verschil tussen bestuurders die actief verantwoordelijkheden opgenomen hebben en zij die eerder ‘aan de zijlijn’ stonden.
Door die verschillende fases gaan, betekent ook een beter inzicht in financieringsthema’s. Welke financieringsvorm hebben we nodig, zijn we klaar om naar de beurs te gaan; hebben we voldoende andere kanalen (subsidies etc) geëxploreerd; hebben we een duidelijke risicoanalyse; is de managementinformatie transparant; wordt op de juiste metrics gefocust of wordt er belangrijke, relevant informatie niet gedeeld? Voor dat laatste ben ik vrij gevoelig.
Soms wordt er te veel pure P&L- en balansinformatie gegeven, zonder de onderliggende managementtoelichting. Het is net die info die doorgaans in staat stelt om te sturen of bij te sturen. Wat is de kostprijs van de verkochte goederen? Hoe evolueert die in de tijd op basis van volume? Hoe is die kostprijs samengesteld?
Ik vermoed dat ik enerzijds wat risicobestendiger ben, maar anderzijds ben ik ook zeer risicobewust. 25 jaar bestuur in een omgeving van life sciences geeft wel wat kleur aan het thema risico. Als je om elk geld moet ophalen om de business te kunnen runnen, zit je bijna continu in een existentiële crisis.
Ik ben gewoon te opereren in periodes waar het minder gaat of er kapitaalschaarste is en sowieso in contexten met cashdrains in plaats van cashflows. De focus ligt dan echt op waardecreatie en niet zozeer op incrementeel financieel rendement. Alle aspecten, gaande van materieel, immaterieel zoals de levensduur van de patenten, productie- opschaling en evolutie van de kostprijs van de verkochte goederen zijn dan van belang. Je kijkt veel dieper en verder dan de financiële cijfers.
Hoe bereidt een raad van bestuur zich in een R&D-intensieve omgeving het best voor op IPO’s, fusies of overnames?
Je werkt in een context met lange ontwikkelingscycli, grote onzekerheden, een groot belang van immateriële activa zoals intellectuele eigendomsrechten en kennis, alsook in een ecosysteem dat sterk afhankelijk is van investeerders, onderzoekers en partners.
Eerst en vooral moet je kritisch toetsen of een IPO, fusie of overname daadwerkelijk de juiste stap is en de organisatie er rijp voor is. Wat is het doel van de transitie? Fundraising? Exit voor aandeelhouders? Technologische versnelling? Geografische uitbreiding? En wat is het juiste moment binnen de R&D-cyclus? Preklinisch, klinisch voor of na fase 2 met pivotal of proof of concept-fase? Zijn er alternatieven die strategisch beter passen? Voor een bedrijf met een onderzoek in preklinische fase gaat een IPO bijna niet en moet je naar alternatieven kijken.
Dan moet je de rapportering opschalen. Zijn we klaar voor een due diligence en prospectusverplichtingen? Externe stakeholders zoals beleggers, kopers en toezichthouders eisen veel meer eisen qua auditeerbare cijfers, onder meer met betrekking tot immateriële activa, intellectuele eigendom, kostenstructuren en R&D-uitgaven. Daarnaast heb je kwalitatieve risicorapportage: hoe robuust is je technologie, wat doet de concurrentie, zijn we first movers, hebben we een platformtechnologie of een one trick pony? Ook ESG en maatschappelijke waardecreatie worden steeds belangrijker bij IPO’s en overnames.
Je moet ook je governance opschalen en professionaliseren. Een IPO, overname of fusie vraagt een andere governance. Je stel dan ook best onafhankelijke bestuurders aan die ervaring hebben met een beursnotering of M&A. Je dient je bestuurscomités op orde te zetten: audit, remuneratie, R&D, strategisch,.. En je moet conflicterende belangen managen, vooral bij fusies tussen publieke en private entiteiten of bij investeerders met exit-agenda’s.
Een IPO of overname is géén eindpunt maar een startpunt.
De raad van bestuur speelt eveneens een sleutelrol in het voorbereiden van de strategische due diligence. Niet enkel financieel, maar ook inzake intellectuele eigendomsrechten, klinische risico’s, regelgevende trajecten, … Er zijn vaak ook meerdere types aandeelhouders met verschillende agenda’s: stichters, venture capitalist, strategische partners.
De raad van bestuur moet actief een draagvlak opbouwen voor het gekozen pad. Zoek je bijvoorbeeld een overnemer, dan kan je congressen bezoeken of bankiers onder de arm nemen.
Of het uiteindelijk een IPO of overname is: het is géén eindpunt maar een startpunt. De raad van bestuur moet nadenken over de post-transactiefase en ook scenario’s voorzien. Wat doe je ingeval van een tegenvallend resultaat? Je moet verder ook toezien op de cultuur- en leiderschapscontinuïteit en een nieuwe strategische koers helpen uitzetten.
Hoe waakt u er als bestuurder over dat de belangen tussen investeerders en management gelijk blijven lopen, zeker wanneer resultaten langer op zich laten wachten?
In R&D-intensieve sectoren zoals biotech is het cruciaal dat bestuur, management en investeerders op dezelfde lijn zitten, juist omdat de ‘return on innovation’ vaak jaren op zich laat wachten. Belangen kunnen dan uiteen gaan lopen: waar bestuur en management langetermijnvisie nodig hebben, zoeken investeerders soms kortere termijndynamiek of exitmogelijkheden.
Als bestuurder bewaak je die alignment door een gedeelde langetermijnvisie te verankeren, transparant te communiceren, de juiste governance- en incentive-structuren te bouwen en investeerders actief te betrekken bij het strategisch verhaal. Je moet altijd goed uitleggen wat de risico’s zijn. Succes zit in het voortdurend onderhouden van vertrouwen, ook als de resultaten uitblijven. Desnoods moet je kunnen anticiperen door een bankier aan te stellen om een oplossing te zoeken voor een aandeelhouder die toch wil uitstappen. Je gaat dan een engagementsverbintenis aan.
Het is uitermate belangrijk om zoveel mogelijk te streven naar een heldere expliciete gedeelde visie en risicoprofiel. Wat is het verwachte pad naar waardecreatie op wetenschappelijk, commercieel en maatschappelijk vlak? Wat zijn realistische tijdslijnen en risico’s? Welke vormen van rendement worden nagestreefd: financieel, strategisch of impact? Uiteraard is er ook de klassieker: transparante, proactieve communicatie.
De keuze van investeerders is uiteraard ook zeer relevant. Niet elke investeerder is geschikt voor elk groeipad. Heeft hij ervaring met R&D-zware trajecten? Staat hij open voor impact en innovatie als assets die waarde genereren? Als je maar één product hebt, is het handig als je investeerders hebt die binnen hun portefeuille wel een goede mix hebben en daardoor ook een aantal investeringen met een hoger risico kunnen dragen.
Wat is de rol van duurzaamheid in biotech, waar ethische vraagstukken zoals klinische proeven en gezondheidsimpact prominent zijn?
De rol van duurzaamheid in biotech is cruciaal én complex, vooral omdat de sector zich op het snijvlak van innovatie, gezondheid en ethiek bevindt. Waar biotech lang vooral werd beoordeeld op technologische en medische vooruitgang, groeit nu het besef dat echte vooruitgang ook duurzaam en rechtvaardig moet zijn: ecologisch, sociaal én ethisch.
Duurzaamheid in biotech gaat verder dan milieukwesties. Het raakt ook gezondheidsgelijkheid (wie profiteert van innovaties?) en sociale rechtvaardigheid (worden lokale gemeenschappen en proefpersonen eerlijk behandeld?)
Duurzaamheid in biotech gaat verder dan milieukwesties. Het raakt ook gezondheidsgelijkheid en sociale rechtvaardigheid.
Duurzaamheid dwingt de sector tot een bredere reflectie. De vraag die zich stelt is niet alleen ‘kunnen we dit doen’, maar ook ‘moeten we dit zo doen’? Biotechbedrijven moeten niet alleen oplossingen bieden, maar ook de verantwoordelijkheid nemen voor de impact van hun beslissingen. Hoe ga je bijvoorbeeld om met groepen die niet de financiële mogelijkheden hebben om je diagnostica te kopen?
Je kan een ethisch comité oprichten of dit opnemen op de agenda van de raad van bestuur.
U combineert meerdere bestuursmandaten. Hoe zorgt u ervoor dat elk mandaat inhoudelijk relevant blijft en geen ‘pro forma’ zitje wordt?
Wat mezelf betreft, is dat een vrij eenvoudige situatie. Ik heb vele jaren CEO-schap en dergelijke – ik noem dat voor de eenvoud eerstelijns-verantwoordelijkheden – gecombineerd met 1 of soms 2 raden van bestuur en dat is pittig. Zeker wat betreft het afstemmen van agenda’s.
Vandaag ben ik bestuurder in vijf vennootschappen en heb ik één consultancy-opdracht. De kalenders worden meestal een jaar op voorhand afgesproken. Bij Gimv is dat nog eenvoudiger. Het is al sinds jaar en dag de derde dinsdag van de maand, die is dus heilig.
Ik kan dus echt veel tijd steken in voorbereiding van een raad en de follow-up ervan, maar ook in bijvoorbeeld een remuneratiecomité of een auditcomité. Van één van de bedrijven ben ik voorzitter. Daar is momenteel vrij veel in beweging, maar ik kan er extra tijd aan besteden. Het voordeel is de flexibiliteit die ik heb omdat ik geen fulltime andere job heb. Een van de bedrijven is een Amerikaanse onderneming. Daar zijn de raad en de overlegmomenten doorgaans na 5 uur ’s avonds.
Ik herinner me dat stemadviesbureaus of proxy advisors zoals ISS en Glass Lewis, negatief advies geven over de aanstelling of herbenoeming van bestuurders als ze in meer dan vier vennootschappen bestuurder zijn. Het is bizar dat er geen rekening gehouden wordt met de andere professionele activiteiten bij die overweging.
Wat zijn volgens u specifieke governance-uitdagingen voor life sciences?
De life sciences-industrie kent sterk uiteenlopende ondernemingen, maar er zijn inderdaad unieke governance-uitdagingen door de combinatie van snelle innovatie, maatschappelijke impact en complexe regelgeving. Zo is ethiek vaak trager dan technologie. Hoe hou je dan toezicht zonder innovatie te remmen? Innovaties zoals CRISPR (genbewerking), AI in diagnose, synthetische biologie en biobankering (opslag van menselijk materiaal) roepen ethische vragen op.
Governance moet niet alleen ‘wat mag reguleren’, maar ook ‘wat hoort’. Denk aan privacy van genetische data, embryo-onderzoek of het patenteren van levende organismen. Het komt erop aan een goede balans vinden tussen data delen voor onderzoek en bescherming van individuele rechten.
Welke podcast en welk boek raadt u aan uw collega-bestuurders aan?
Ik luitster meestal naar podcasts over culturele topics, gezondheid, sociale thema’s. Ik ben dus niet zo goed geplaatst om tips te geven over podcasts specifiek voor bestuurders en leidinggevenden. Ik luister wel bij gelegenheid naar podcasts met Peter Hinssen, die ik heel interessant vind. Hij is een Belgische technologie-ondernemer, auteur en futurist, bekend om zijn werk rond digitale transformatie, innovatie en de impact van technologie op organisaties.
Wat boeken betreft herinner ik me ‘Thinking Fast and Slow’ van Daniel Kahneman. Hij brengt heldere inzichten in menselijke besluitvorming, biases en hoe die bestuur beïnvloeden
Als u een historisch persoon zou kunnen ontmoeten voor een lunch: wie is dat, welke vraag zou u hem/haar stellen en wat eten jullie samen?
Ik gaf enkele maanden geleden een uiteenzetting op een conferentie over ‘The strength of feminine leadership’ op een Top X Network-evenement, dat vrouwen in Life Sciences samenbrengt en een podium geeft.
Ik las onder meer het boek ‘Authentiek leiderschap voor vrouwen’ van Jolanda Holwerda en daarin werden enkele vrouwen geciteerd die qua leidershap echt toppers zijn. Een daarvan is Michelle Obama.
Toch kies ik voor de lunch Jacinda Ardern, de voormalig premier van Nieuw-Zeeland, bekend om haar empathisch leiderschap. Haar kracht ligt in iets wat zelden wordt geassocieerd met politieke macht: empathie. Waar veel leiders vertrouwen op autoriteit, afstand of retoriek, maakte zij juist indruk door haar menselijkheid, kalmte en het vermogen om écht te luisteren.
Ze communiceerde ook helder, eerlijk en zonder jargon. Tijdens de COVID-19-pandemie hield ze regelmatige Facebook Live-sessies, soms in een hoodie, met een kind op de achtergrond. Ze toonde zich als mens, niet als politicus boven het volk. Dat creëerde verbinding.
Omdat Jacinda Ardern uit Nieuw-Zeeland komt, combineer ik iets uit haar cultuur en de mijne. Als voorgerecht een Kumara soep, een traditioneel gerecht met zoete aardappel uit Nieuw-Zeelaind, vaak geïnspireerd door de Maori, de inheemse bevolking van Nieuw-Zeeland. Als hoofdgerecht kies ik als vegetariër gegrilde aubergine en halloumi met een quinoa-salade. En als nagerecht Pavlova, een luchtig dessert met meringue, slagroom en vers fruit, zowel geliefd in Nieuw-Zeeland als Australië. Als drank komt een mocktail met kiwi, limoen en munt op tafel, alsook een goede Marlborough Sauvignon Blanc, één van de meest iconische wijnen uit Nieuw-Zeeland én wereldwijd bekend vanwege zijn expressieve karakter.
Auteur: Johan Van Geyte
Fotografie: Robert Smits
