Christine De Dijcker van het familiebedrijf ECS deelt voor onze lezers haar ervaring als familiale bestuurder en geeft waardevolle tips over goed bestuur.
“Een raad van bestuur is voor mij een noodzaak. Ik zou niet meer zonder kunnen omdat ik me niet meer comfortabel en veilig zou voelen. De afwezigheid van governance zorgde destijds voor minder leuke episodes in ons familiebedrijf, de aanwezigheid van governance legde later de basis voor succesverhalen”, zegt Christine De Dijcker van de transport en logistieke speler ECS met hoofdzetel in Zeebrugge.
De Dijcker maakte van governance, het goede bestuur van een onderneming, haar stokpaardje. De Code-Buysse over het bestuur in een niet-beursgenoteerd bedrijf werd haar bijbel. Ze zorgde voor de oplossing die ze nodig had om haar familiebedrijf te professionaliseren en het te wapenen voor de toekomst.
De Dijcker werd als het ware in de transportsector geboren. Haar vader Gustaaf en oom Maurice richtten in 1963 het transportbedrijf De Dijcker NV op. In 1985 scheidden de wegen van de broers. Gustaaf deed verder met D.D.Trans, waarmee hij heel wat bouwmaterialen voor de uitbreiding van de haven van Zeebrugge vervoerde. Datzelfde jaar traden ook Christine en haar echtgenoot Marc Lanckriet tot het bedrijf toe.
Tien jaar later, in 1995, nam D.D. Trans zijn grootste klant ECS, voluit European Container Services, over. Die was gespecialiseerd in het transport in 45-voetcontainers tussen Europa en het Verenigd Koninkrijk en Ierland.
In 2001 stapten ook de 14 jaar jongere zus van Christine, Kelly, en haar echtgenoot Pieter Balcaen in ECS. Zij namen er in 2010 de dagelijkse leiding van.
In 2017 volgde de overname van 2XL in Zeebrugge. Daarmee werd een duidelijke operationele structuur met twee divisies uitgezet: enerzijds de geïntegreerde supplychainlogistiek en anderzijds het intermodaal transport.
Ondanks de professionalisering van de governance kwam het in 2021 toch tot een breuk tussen beide zussen. Niet omwille van de strategische visie voor het bedrijf, maar door een verschil in eigenaarsvisie. Als gevolg daarvan werd in 2022 het familiaal aandeelhouderschap intern herschikt. De tak van Christine De Dijcker nam alle aandelen over van Kelly De Dijcker, waardoor zij nu 100% aandeelhouder zijn van het familiebedrijf.
De Bestuurder: Hoe bent u tot een oplossing gekomen?
Christine De Dijcker: Zowat 20 jaar geleden waren we met vijf familieleden uit twee takken en twee generaties actief in het bedrijf. Iedereen droeg veel petten en vervulde veel rollen, maar er waren geen duidelijke afspraken gemaakt over de verdeling ervan. We hadden ook geen raad van bestuur om knopen door te hakken en geen uitgeschreven strategie.
In 2006 kwam de Code-Buysse op ons pad. Ik ben dan samen met mijn zus naar een opleiding daarover gegaan. Deze bundeling van aanbevelingen over bestuur bracht de oplossing waarnaar we zochten: we moesten werk maken van het opzetten van structuren en afspraken.
Als eerste actie zijn we gestart met de installatie van een raad van bestuur met externe bestuurders en een externe voorzitter. Die ingreep zorgde meteen voor evenwicht en rust. Dit bood een platform om iets op een professionele, zakelijke manier bespreekbaar te maken op de juiste plaats, met de juiste mensen en met de juiste agenda. Dat is niet (altijd) mogelijk als je alleen met de familie rond de tafel zit en geen raad van bestuur hebt.
Een niet-familiaal bedrijf bestaat uit twee dynamieken of rationele systemen, met name het bedrijf en de eigendom. Bij een familiebedrijf wordt daar een derde systeem aan toegevoegd: de familie. Dit brengt emotie met zich mee. Het geeft een familiebedrijf weliswaar meer kracht, maar de keerzijde is dat het ook zorgt voor bijkomende complexiteit en kwetsbaarheid.
Deze drie dynamieken, of tandwielen, moeten gemanaged worden zodat je een goed draaiend ecosysteem bekomt. Dit kan alleen mits een sterke familiale en bedrijfsgovernance en daar is de raad van bestuur een essentieel onderdeel van.
Heeft de raad van bestuur nog meer functies buiten het objectiveren van problemen en opportuniteiten?
De raad van bestuur is er ook om het management te challengen in goede tijden en te ondersteunen in moeilijke tijden. Zij brengen de wereld van buiten naar binnen in de onderneming en geven blinde vlekken aan, iets wat de familie zelf niet altijd kan. Door de complementaire en veelzijdige expertise in de raad worden wij als familiale eigenaars én het familiebedrijf bovendien telkens weer uitgedaagd om beter en sterker te worden.
Uiteraard is het belangrijk dat de raad van bestuur de visie van de familiale aandeelhouders kent.
Onze eigenaarsvisie hebben we uiteengezet in ons familiecharter, dat is opgemaakt samen met onze vier kinderen. Daar is een proces van zes maanden aan vooraf gegaan onder externe begeleiding met individuele en collectieve gesprekken. Het werd ook tussentijds afgetoetst met de raad van bestuur.
Het finale document is gedeeld met de raad van bestuur en het management. Ervaring uit het verleden heeft ons geleerd dat duidelijkheid over de eigenaarsvisie en langetermijndoelstellingen van cruciaal belang is voor een goede en vruchtbare samenwerking tussen raad van bestuur, management en familie – de drie dynamieken.
Het charter bevat afspraken rond een aantal fundamentele punten: familiale missie & gedeelde waarden, doelstellingen rond leiderschap en organisatie, waardecreatie & risicobeheersing, afspraken rond de drie rollen van de familie (als eigenaar, als bestuurder en operationeel), verwachte financiële returns en visie op governance & het aansturen van het familiebedrijf.
Met de kennis daarvan kan de raad van bestuur en het management zijn werk goed doen.
Ik vind het ook belangrijk dat alle stakeholders op de hoogte zijn dat je een professionele raad van bestuur hebt. Zo kan je de belangen van de interne en externe stakeholders aligneren en op lange termijn waarde creëren voor iedereen: voor aandeelhouders, maar ook voor onze klanten, onze leveranciers en vooral voor onze medewerkers.
Hoe stellen jullie de raad van bestuur samen?
Vandaag hebben we twee familiale en zes externe bestuurders. Die moeten als groep een breed spectrum aan competenties coveren: financieel , M&A , ESG, peoplemanagement , riskmanagement , logistieke kennis , leiderschap , strategie, ondernemerschap, governance, affiniteit met familiebedrijven, … Minstens twee leden van de raad moeten een vrouw zijn, bij voorkeur zelfs drie.
Die raad van bestuur moet voorgezeten worden door een sterke voorzitter. Bij ons is dat sinds 2022 Bart De Smet. Met hem hebben we een een man aan de bestuurstafel die deze rol uitstekend uitvoert en de belangen van alle stakeholders ter harte neemt: familie inclusief next gen, management en raad van bestuur.
En uiteraard speelt ook onze gedelegeerd bestuurder / CEO Sven Pieters een zeer belangrijke rol. Hij voorziet op een zeer transparante en professionele wijze de raad van bestuur van alle informatie die nodig is om samen goed te kunnen besturen.
Om de overdracht naar de volgende generatie voor te bereiden, is ook onze zoon Cédric Lanckriet, als observer aanwezig op de Raad. Ons familiecharter voorziet dat de volgende generatie eerst twee jaar observer is, vooraleer een mandaat in de raad van bestuur op groepsniveau te kunnen opnemen.
Hoe zoekt u externe bestuurders?
We zorgen ervoor dat niet alle mandaten op hetzelfde moment vervallen. Dat biedt continuïteit. Een bestuurder kan drie mandaten van drie jaar doen.
Bij de zoektocht naar een nieuwe bestuurder vertrekken we van een profielschets. We bekijken talenkennis, opleiding, professionele activiteit en ervaring. Ook generieke competenties (analytische vaardigheden, strategisch inzicht, visie en interpersoonlijke vaardigheden) en specifieke competenties worden gecheckt.
We zoeken onze bestuurders via het netwerk van de raad van bestuur of eigen netwerk. Daarmee bedoel ik niet uit mijn kennissen- of vriendenkring, maar als familie houden we een lijstje bij van interessante profielen die we hebben ontmoet of waarover we hebben gelezen. Van die longlist maken we dan na een persoonlijk gesprek een shortlist op basis van aantal criteria: tijdsbesteding, afstand tot het bedrijf (omdat we het liefst fysiek vergaderen), drive, goesting, fit met cultuur, specifieke competenties en ervaring.
Voor wie op de shortlist staat, volgt een tweede gesprek met de aandeelhouder en de voorzitter. Daarna volgt een gesprek met de CEO en de bekendmaking op de raad van bestuur. Na de benoeming is er een introductieplan met gesprekken met de CEO en CFO en worden het strategisch plan, de rapporteringen en de budgetten doorgenomen. In functie van specifieke vereisten kunnen nog aparte gesprekken met andere managers volgen.
Hoe verlopen de raden van bestuur?
Onze raad van bestuur gaat zeven keer per jaar door. We hebben elk kwartaal een raad van bestuur met een vaste agenda, zoals de financiële rapportering, vooruitzichten, investeringen , feedback van de comités, bespreking sleutelfuncties, enz.
Daarnaast hebben we drie raden van bestuur waarin we een deep dive doen in strategie, budgetten, risicomanagement en talentmanagement/ leiderschap.
Ook houden we eraan dat ons management afwisselend en op elke raad van bestuur over de business rapporteert en op regelmatige basis een ander specifiek topic uit hun domein. Dat zorgt voor connectie van onze bestuurders met het management met als doel elkaar te versterken.
We houden onze raden van bestuur in het Nederlands. Dat laat toe om flexibeler te werken en het laat ook meer nuanceringen toe.
Werden er comités werden in de raad van bestuur opgericht?
We hebben een financieel- en auditcomité. Daarnaast hebben we een remuneratie- en benoemingscomité en als subcomité hiervan een cultuurcomité op initiatief van de familie.
Dat cultuurcomité bestaat uit vertegenwoordigers van de familiale aandeelhouders, een lid van de raad van bestuur, de CEO, een directielid en enkele medewerkers. We zochten er een drietal, maar we hadden meerdere goede kandidaten en hebben er uiteindelijk vijf gekozen. Het doel ervan is het duurzaam verankeren van onze familiale waarden in onze bedrijfscultuur.
Het cultuurcomité fungeert als klankbord en inspiratiebron en formuleert aanbevelingen over onder meer communicatie, leiderschap, welzijn en verbinding. Dit is in lijn met wat is opgenomen als fundamentele doelstellingen in het familiecharter. Het is aan de CEO en zijn management om voor de uitvoering ervan te zorgen.
Onze familiewaarden hebben we verenigd onder het acroniem TOGETHER, wat staat voor Trust, Optimism, Growth, Engagement, Thankfulness, Health, Entrepreneurship en Respect. Ze dienen als kompas in relaties met onze medewerkers, klanten en leveranciers. Ze gaan hand in hand met onze bedrijfswaarden Creative, Sustainable en Reliable die als leidraad dienen bij de uitvoering van het werk. Met die waarden als fundament willen we met ECS tegen 2025 de evolutie maken van Great Place To Work naar Best Place To Work.
Op initiatief van de Raad hebben we ook een tijdelijke IT Board samengesteld ter ondersteuning van een groot IT-project dat loopt en waarvoor de technische skills niet voldoende aanwezig waren in de raad van bestuur. Deze bestaat uit drie externen, met veel kennis en expertise in dat domein. Ze komen vijf à zes keer per jaar samen met onze CEO, onze CIO en projectdirecteur, mezelf en iemand van de volgende generatie.
Hoe verlopen de afspraken tussen aandeelhouder, voorzitter en CEO?
We zijn van mening dat de relatie en samenwerking tussen aandeelhouder, voorzitter en CEO een stevig fundament kan en moet zijn, en dat hierin geïnvesteerd moet worden. Daarom vindt maandelijks een zogenaamd AVC-overleg plaats tussen aandeelhouder, voorzitter en CEO. Dit op initiatief van onze voorzitter waar ik hem heel dankbaar voor ben. Daarnaast is er een tweewekelijks overleg tussen de aandeelhouder en de CEO. En voor dringende zaken of overleg is ieder van ons steeds beschikbaar uiteraard.
Wordt de werking van de raad van bestuur geregeld geëvalueerd?
Ja. We hebben dit al op verschillende manieren gedaan. Het ene jaar via een vragenlijst en een gezamenlijke bespreking van de resultaten. Het andere jaar op een meer formele manier via individuele gesprekken met een extern bureau. Onze voorzitter neemt daar de lead en koppelt dit terug naar de aandeelhouders en raad van bestuur. Dit staat in het najaar terug op agenda.
Hoe wordt de volgende generatie betrokken in de besluitvorming van het familiebedrijf?
Dit is heel duidelijk samen besproken, besloten en beschreven in ons familiecharter. Het is dan ook zowat de grondwet van de familie. Het bepaalt de koers die we willen varen.
Het charter vermeldt onder meer hoe de overstap naar de volgende generatie wordt gemaakt. Wie mag in het bedrijf werken? Wie mag een mandaat opnemen? Aan welke voorwaarden moeten die voldoen? Welke vergoedingen staan daar tegenover? Ook daar speelt de raad van bestuur een zeer grote rol om dit op een objectieve manier mee te begeleiden. Externe bestuurders kunnen de emoties eruit halen. Ze kunnen helpen om de overdracht naar de volgende generatie te faciliteren. Onze voorzitter en CEO hebben daar een coachende rol in.
De afspraken en uitvoering daarvan worden verder verankerd via onze familiale governance.
Twee keer per jaar is er een familiedag met de uitgebreide familie (dus operationeel en niet-operationeel actieve kinderen en partners), waarop ook de voorzitter van de familieraad, een extern adviseur, die het familiecharter mee heeft gefaciliteerd, aanwezig is. We werken daar actief aan zowel de onder- als de bovenbouw, aan het rationele én het relationele.
Daarnaast zijn er maandelijks familiemeetings met de familieleden die operationele rollen opnemen in het bedrijf. In functie van hun kennisdomein zijn ze ook actief betrokken in de respectievelijke comités.
Naast de Raad van Bestuur op groepsniveau waar de volgende generatie observer is, hebben we ook raden van bestuur op het niveau van de bedrijfseenheden, daar neemt de volgende generatie een mandaat op.
We hebben getracht een zorgvuldig uitgedachte governancestructuur op te zetten, met als doel om de volgende generatie voor te bereiden en te betrekken. Deze structuur wordt regelmatig geëvalueerd en aangepast op basis van de behoeften.
De oprichting van een raad van bestuur is voor u van groot belang geweest. Wat zijn de ingrediënten van een goed bestuur?
Toen we begonnen in 1985, was er geen governance. Er werd vooral hard gewerkt. Mijn vader stond in het voor het technische, ik deed de ‘bureau’ en mijn echtgenoot het operationele. Voor strategie of bedrijfsorganisatie was er geen tijd. Al onze tijd ging naar onze medewerkers, onze klanten en de werking van ons bedrijf.
Dat was een beetje de rode draad in de historiek van ons familiebedrijf maar sinds 2006 is uitwerken van een solide en objectiveerbare governance een soort levenswerk geworden.
Al 20 jaar is een raad van bestuur nu een van de noodzakelijke fundamenten. Goed bestuur is voor mij voldoen aan de quote van good governance: ‘Good governance starts with the right people talking about the right things, in the right place at the right time.’ Daarmee bedoel ik dat we bewust de juiste mensen aan de bestuurstafel samenbrengen met de specifieke competenties die ECS nodig heeft. Deze competenties kunnen variëren afhankelijk van de tijd en de lopende projecten.
Maar ook de wisselwerking met een competent management is een van de noodzakelijke ingrediënten voor goed bestuur. Samen elkaar versterken en gaan voor hetzelfde doel. We willen daar blijvend op werken want we hebben elkaar nodig.
Stel dat u met een historisch persoon een lunchafspraak mag maken. Naar wie zou de uitnodiging gaan?
Naar wijlen graaf Paul Buysse. In 2006 is de Code die naar hem is vernoemd op ons pad gekomen. Ze heeft mij de oplossing gebracht die we dan nodig hadden. Het was een soort katalysator voor de professionalisering en de governance van ons familiebedrijf. Dit ligt aan de basis waarom ik een ‘believer’ ben geworden van zowel familiale als bedrijfsgovernance.
Ik heb het boekje dat mede door Paul Buysse is uitgebracht bij manier van spreken uit het hoofd geleerd en één voor één de zes guidelines voor een goede governance geïmplementeerd. Ik ben er hem eeuwig dankbaar voor.
De Code-Buysse ondersteunt ons ook om het bedrijf op een succesvolle manier over te dragen naar de volgende generatie. Een overdracht naar een volgende generatie is een heuse uitdaging, het is een proces van 5 à 10 jaar voorbereiding. Deze uitdaging weerspiegelt zich ook in volgende cijfers. Van alle ondernemingen in België zijn 77% familiebedrijven. 17% ervan verwacht de komende 10 jaar een overdracht naar de volgende generatie. Maar, slechts 15% van die groep familiebedrijven slaagt erin om succesvol over te dragen aan de derde generatie, zo’n 3000-tal. Het spreekt voor zich dat wij ambiëren om tot de succesvolle groep van 15% te behoren, waar onze derde generatie zich volop op aan het voorbereiden is, in navolging van hun grootvader en ouders.
U mag afsluiten met een persoonlijke boodschap. Hou zou die luiden?
Ik zou graag afsluiten met een persoonlijke quote als eerbetoon aan de vorige en dank aan volgende generatie:
“Het familiebedrijf dat ik startte met mijn vader in 1985, is als mijn vijfde kind. Daar zorg ik met heel veel liefde en passie voor. Je kind ‘groot’ laten worden, is aandeelhouderswaarde creëren. Maar dat betekent voor mij veel meer dan cijfers: het gaat ook om governance, waarden en cultuur, welzijn en duurzaamheid. Focus op zorg en groei van onze medewerkers alsof ze ‘familie’ zijn, resulteert vanzelf in tevredenheid van alle stakeholders. Doel is om ons familiebedrijf door te geven aan de volgende generatie om het verder te laten bloeien en groeien. De familie en ECS worden groter, maar het DNA blijft, met dank aan alle onze medewerkers en onze raad van bestuur.”
Auteur: Johan Van Geyte
Fotografie: Robert Smits (foto raad van bestuur niet)
