“Een raad van bestuur moet toezien op mogelijke belangenconflicten binnen crisiscommunicatie”

Op 6 december organiseert De Bestuurder in samenwerking met Antwerp Management School een intervisie over de rol van governance in crisismomenten. Eén van de gastsprekers is Peter De Keyzer, econoom, auteur, opiniemaker en founding partner van Growth Inc. In dit artikel loodst hij ons door de do’s-en-don’ts van crisiscommunicatie.

Welke rol speelt de raad van bestuur in crisiscommunicatie?

Binnen elke organisatie zou standaard een crisiscommunicatieplan moeten klaarliggen dat is goedgekeurd door de raad van bestuur. Dat plan legt al een aantal rollen en antwoorden vast. Op basis daarvan kan de raad een draaiboek op maat uitwerken tijdens een reële crisissituatie. Daarnaast stelt de bestuursraad een crisiscommunicatieteam aan en worden er belangrijke boodschappen geïdentificeerd.

Cruciaal in deze fase is dat de raad van bestuur toeziet op mogelijke belangenconflicten binnen de crisiscommunicatie. Wat als één van de bestuurders, de CEO zelf of een lid van het managementteam een aandeel heeft in de crisis? Mag die persoon dan wel mee communiceren of een communicatielijn uitzetten? Het is aan de raad van bestuur om in naam van de aandeelhouders te waken over het bedrijf en zijn reputatie.

Wat zijn tijdens een crisis de belangrijkste communicatierollen en -taken?

Parallel aan het crisismanagementteam, dat de crisis op zich aanpakt, gaat het crisiscommunicatieteam informatie verstrekken aan de verschillende stakeholders. De CEO neemt daarbij vooral de interne communicatie op zich en hij vormt de link tussen het management- en het communicatieteam. De voorzitter evalueert de langetermijncommunicatie en de woordvoerder is verantwoordelijk voor de publieke communicatie. Dit trio van CEO, voorzitter en woordvoerder valideert alle boodschappen naar de buitenwereld. Andere bestuurders kunnen een rol toebedeeld krijgen wanneer ze specifieke skills hebben, bijvoorbeeld een juridische of financiële achtergrond, iemand met perscontacten, …

De raad van bestuur zet mee de strategische lijnen uit, maar houdt doorgaans wat meer afstand. Enkel bij extreme crisissituaties die de voorpagina’s halen is er een grotere rol weggelegd voor de raad. Het is nuttig om vooraf vast te leggen op welk moment de raad van bestuur moet worden ingeschakeld, bijvoorbeeld wanneer er veel externe partijen geraakt worden, wanneer de bedrijfsstrategie in gevaar is, wanneer er grote financiële gevolgen zijn of wanneer er een aanzienlijke impact is op de reputatie van het bedrijf.

Hoe bewaart de bestuursraad tijdens een crisis het evenwicht tussen zijn strategische langetermijnoverzicht en de snelle kortetermijnacties van het uitvoerend management?

De voorzitter moet op de hoogte zijn van de acties van het crisismanagementteam en van het crisiscommunicatieplan en bij de aanvang van de crisis de grote lijnen uitzetten. De uitvoering van het plan is de verantwoordelijkheid van CEO en management. Zij rapporteren regelmatig aan de voorzitter. In kleine, geïsoleerde incidenten kan het management autonoom handelen zonder dat de raad van bestuur ingeschakeld hoeft te worden. Ook hierrond kunnen vooraf afspraken gemaakt worden.

Hoe zorgt de raad voor transparantie zonder gevoelige informatie te grabbel te gooien?

De attitude tegenover onverwachte zaken zal bepalen of een bedrijf de crisis goed doorkomt of niet. Transparantie is prioritair, maar dat betekent niet dat alle details moeten worden vrijgegeven. Het communicatieteam kan bijvoorbeeld verwijzen naar de privacy van betrokkenen en het geheim van het onderzoek. Belangrijker nog dan transparantie is een snelle, empathische en eerlijke reactie.

Een crisis kan ook een opportuniteit zijn. Een bedrijf dat in kalme tijden aan zijn reputatie werkt, bouwt moreel krediet op en kan zijn reputatie mogelijk nog versterken tijdens een crisis. Doet het dat niet, dan blijft de reputatie in het beste geval status quo, maar in het slechtste geval zal ze nog meer beschadigd worden. Vergelijk het met een gebouw. Als je dat niet goed onderhoudt en er breekt brand uit, kan je alles kwijtraken. Onderhoud je het wel en installeer je rookmelders en sprinklers, en heb je een evacuatieplan klaarliggen, dan kan je de schade aanzienlijk beperken.

Kan de raad van bestuur risicomanagementstrategieën integreren in het governancekader om zich voor te bereiden op een crisissituatie?

Wederom is het cruciaal dat er preventief een crisiscommunicatieplan wordt opgesteld en voorbereid. Een regelmatige risicoscan door het audit- of risicocomité kan heel wat aandachtspunten identificeren die in dat plan geïntegreerd worden. Oefenen op crisissimulaties in een zo realistisch mogelijke setting zorgt er tot slot voor dat het plan snel bijgestuurd kan worden. Mogelijk worden er zelfs risico’s geïdentificeerd die de bedrijfsstrategie positief kunnen helpen.

Het management en de raad van bestuur kunnen afzonderlijk of samen oefenen op een aantal hypothetische crisisscenario’s zoals fraude, sabotage, stakingen, … Hoe verder van de huidige realiteit, hoe beter. De antwoorden die daaruit vloeien leiden tot een efficiëntere governance. Het is cruciaal om het crisiscommunicatieplan minstens een keer per jaar te oefenen in een war game-setting, net zoals met een brandoefening.

Hoe kan de raad een cultuur van crisisbewustzijn en risicopreventie waarborgen binnen de organisatie?

Onverwachte zaken als een pandemie, recessie, supplychainproblemen of politieke conflicten kunnen altijd opduiken. Daarom moeten bedrijven out of the box denken, in wat als-scenario’s. Dergelijke scenario’s kunnen voorbereid worden. Een cultuur van risk awareness en anticipatie heeft alleen maar voordelen. Communicatie is overal, iedereen heeft media in zijn zak, ook dat is een belangrijke realiteit om rekening mee te houden. En uiteraard moet elk bedrijf aan zijn reputatie werken wanneer er geen crisis is. Wie al over een sterke reputatie beschikt, zal een crisis beter aankunnen dan wie een slechte of geen reputatie heeft. Beschouw het als een ‘reputationele bankrekening’: hoe meer je er bijschrijft in goede tijden, hoe groter de buffer wanneer de externe omstandigheden even tegenzitten. Een goede reputatie en voldoende transparantie zijn voor een bedrijf de beste bescherming tegen een crisis.

Wat is de rol van de raad van bestuur in de post-crisisevaluatie en de zoektocht naar verantwoording?

De raad van bestuur kan zelf het initiatief nemen voor een postcrisisevaluatie en een externe partij of interne spelers aanstellen om na te gaan wie zijn rol al dan niet goed vervuld heeft en om de communicatiekwaliteit te beoordelen. Er moeten lessen getrokken worden uit het management van de crisis en de communicatie errond. Deze evaluatie leidt dan tot een actieplan voor de toekomst. In de na-evaluatie kan een bedrijf zijn crisisbestendigheid verstevigen en vertrouwen opbouwen.

Wil je erbij zijn op 6 december tijdens Board Insights over ‘crisis en governance’?
Dan kan je inschrijven via deze link

Auteur: Elly Van de Velde