Op 30 mei zijn Els van Doesburg (voorzitter) en Willeke Dijkhoffz (CEO) van het toekomstige ziekenhuis ZAS, gastspreker op het symposium ‘Hoe ziekenhuizen future-proof maken vanuit de bestuurskamer?‘ In De Bestuurder delen ze alvast enkele uitdagingen en inzichten die van toepassing zijn voor bestuurders in ziekenhuizen.
Hoe bestuur je het grootste ziekenhuis van het land?
Uit een studie blijkt dat in Nederland 1 op de 7 werkenden momenteel in de zorg actief is. Dat zou tegen 2050 naar 1 op de 3 moeten evolueren om de noden bij te houden, wat uiteraard totaal onhaalbaar is. De grote vraag is dan hoe je dat dan gaat opvangen. Als bestuurder van een ziekenhuis moet je daarover durven nadenken
Els van Doesburg en Willeke Dijkhoffz, respectievelijk bestuursvoorzitter en CEO van het toekomstige ziekenhuis ZAS.
Creatie van een ziekenhuisgigant
De zorg kent voldoende uitdagingen. Niet alleen op lange, maar ook op korte termijn.
Zo staan de Antwerpse ziekenhuisgroepen GZA Ziekenhuizen en ZNA aan de vooravond van een historische operatie. Op 1 juli fusioneren ze tot ZAS, het Ziekenhuis aan de Stroom. ZAS zal dertien operationele sites met in totaal 3.300 bedden, zes spoeddiensten, 61 operatiekamers – goed voor 96.000 operaties per jaar – tellen. Het zal ook meer dan 10.000 mensen – van wie 1.000 artsen – tewerkstellen en een jaaromzet van 1,2 miljard euro realiseren. ZAS wordt daarmee het grootste ziekenhuis van het land en een van de grootste van Europa.
Met die operatie willen de initiatiefnemers zich voorbereiden op de zorgbehoeften van de toekomst. De schaalvergroting moet hen toelaten nog meer gespecialiseerde en toegankelijke basiszorg dicht bij de patiënt zorg aan te bieden, alsook om vlotter dokters en personeel aan te trekken en efficiënter te werken.
Aan de fusie ging een lang traject vooraf. Ze werd aangekondigd in 2022, toen beide ziekenhuisgroepen al vijf jaar voor een aantal zaken operationeel samenwerkten, eerst als groepering en nadien als netwerk.
Aanvankelijk zou de fusie op 1 januari zijn doorgevoerd, maar ze werd naar 1 april verschoven. Nu wordt 1 juli de nieuwe datum.
Verschillende achtergrond
Het gaat ook om een complexe operatie, onder meer gezien de verschillende achtergrond van beide groepen.
De wortels van GZA, voluit Gasthuiszusters Antwerpen, gaan terug tot 1238, toen de Gasthuiszusters van Antwerpen de deuren openden van het Onze-Lieve-Vrouwgasthuis, nu het ZNA Sint-Elisabethziekenhuis. Diverse andere zorginstellingen sloten zich nadien bij het initiatief aan, zodat op die manier een netwerk ontstond.
Het ZNA, voluit het Ziekenhuis Netwerk Antwerpen, ontstond dan weer eind 2003, toen de stad Antwerpen besliste om al haar OCMW-ziekenhuizen onder een gemeenschappelijke koepel te brengen.
Andere samenstelling raad van bestuur
De verschillende achtergrond van beide groepen veruitwendigt zich in een andere samenstelling van hun raad van bestuur. Hij werd de jongste jaren wel aangepast, gelet op hun nauwe samenwerking, alsook om de toekomstige fusie vlotter te laten verlopen.
Vzw GZA wordt bestuurd door een bestuursorgaan dat samengesteld is uit minstens 5 “GZA”-bestuurders. Ze worden benoemd door de algemene vergadering, in aanwezigheid van en met akkoord van GZA SON, dat het materieel en immaterieel erfgoed van de Gasthuiszusters van Antwerpen belichaamt. Daarnaast heeft de vzw ZNA het recht om kandidaat-bestuurders voor te dragen aan de algemene vergadering ter invulling van 5 bestuursmandaten. Deze kandidaat-bestuurders behoren steeds tot de vaste vertegenwoordigers van de bestuurders van vzw ZNA. Bovendien wordt het bestuursorgaan bijgewoond door de hoofdarts en de voorzitter/ondervoorzitters van de medische raad GZA.
Bij ZNA telt de raad van bestuur negentien leden. Hij is vooral politiek samengesteld. Zeven leden worden aangeduid door het OCMW Antwerpen met vijf vertegenwoordigers van de Raad Maatschappelijk Welzijn (RMW, de voormalige OCMW-raad) en twee deskundigen die geen lid zijn van de RMW of de gemeenteraad. De stad Antwerpen draagt drie leden voor, van wie minstens een deskundige die geen lid is van RMW of gemeenteraad. Voorts komen drie leden van de vzw Medzina, die de artsen vertegenwoordigt. Ook CEO Eddy Aerts of adjunct-CEO Annick Wauters heeft een zitje. Ten slotte zijn er vijf uitwisselingsmandaten voor bestuurders van GZA. De raad nodigt daarnaast enkele personen permanent uit. Het gaat om de hoofdarts van ZNA, een huisarts van Karva (de Koninklijke Artsenvereniging van Antwerpen) en de Chief Strategy Officer van ZAS. Deze laatsten hebben evenwel geen stemrecht.
De vijf uitwisselingsbestuurders van GZA en ZNA vormen samen het bestuursorgaan van een aparte ziekenhuisnetwerk-vzw, het ZAS Netwerk. Dit bestuursorgaan is minimaal samengesteld uit acht bestuurders, gelijk verdeeld tussen GZA en ZNA.
Naast de zogenaamde uitwisselingsbestuurders zetelen er bijkomend minimaal twee onafhankelijke bestuurders in deze raad van bestuur. De vergaderingen worden ook bijgewoond door de medische en de verpleegkundige directie en de voorzitter/ondervoorzitter van de netwerk medische raad. Willeke Dijkhoffz en Els Van Doesburg vormen hier reeds respectievelijk de CEO en de voorzitter van het ZAS Netwerk.
Over hoe de bestuurstoekomst van ZAS eruit ziet, hadden we een gesprek met Els van Doesburg en Willeke Dijkhoffz. Van Doesburg is schepen van de stad Antwerpen en wordt ook bestuursvoorzitter van vzw ZAS. Dit is de fusie van de huidige vzw’s ZNA en GZA, met daarin het behoud van de verschillende erkenningen van de ziekenhuizen. Dijkhoffz, die als geriatrisch verpleegkundige bij Sint-Vincentius (nu GZA) begon en bij GZA doorgroeide tot CEO, gaat als CEO de dagelijkse werking van de nieuwe fusiegroep ZAS leiden.
Hoe zal de raad van de fusiegroep ZAS eruit zien? Worden de twee raden gewoon samengevoegd of komt er een afslanking?
Els van Doesburg: “In aanloop van de fusie vergaderen we regelmatig met de hele groep, maar we zullen op het moment van de fusie naar een afslanking gaan. Het voorstel is dat we op vijftien uitkomen: zes afgevaardigden van de Gasthuiszusters, vier van het OCMW (drie leden uit de raad en een externe expert), twee van de stad (een schepen en een externe deskundige), de CEO en twee onafhankelijke bestuurders, van wie de voordracht ook wordt goedgekeurd door de medische raad. Ook hier zullen bepaalde directieleden en een afvaardiging van de medische raden/raad het bestuursorgaan bijwonen.
Dat betekent ook dat na elke gemeenteraadsverkiezing er een andere samenstelling van de raad van bestuur kan zijn. De afgevaardigden van de stad en het OCMW moeten telkens opnieuw worden aangeduid. Zij kunnen zowel uit de nieuwe meerderheid als uit de oppositie komen. Vandaag is dat trouwens het geval en dat verloopt constructief. Men kan hier een belangrijke bijdrage leveren vanuit hun politiek-maatschappelijke rol, wat een meerwaarde betekent naast de andere bestuurders.
In een eerste fase wordt de schepen van de stad de voorzitter van de raad en levert de andere tak de ondervoorzitter. In 2030 wordt dat veranderd en kan dat bijvoorbeeld een onafhankelijke voorzitter zijn, met twee ondervoorzitters vanuit de twee deelgenoten (Stad/OCMW & GZA).
De beslissing daarover kwam heel natuurlijk tot stand met oog voor de juiste finaliteit van good corporate hospital governance.
Hoe zorgt u ervoor dat de juiste competenties aanwezig zijn in de raad?
Els van Doesburg: Een goede mix van bestuurders met expertise op het vlak van zorg, financiën en juridische zaken is cruciaal. Ook politieke bestuurders zullen deel blijven uitmaken van de nieuwe raad van bestuur. Dat is logisch want, zoals eerder aangehaald, spreken we toch ook over veel belastinggeld en over maatschappelijke thema’s. Ik verzet mij ook tegen de beweringen dat die mensen geen expertise zouden hebben. Wel is het zo dat de samenstelling van die groep bestuurders na een verkiezing kan wijzigen en dat er andere expertises zijn. We kunnen dat proberen op te vangen met de experten en de onafhankelijke bestuurders die we aanduiden. Die kunnen we kiezen in functie van de profielen die nog ontbreken zodat we toch een goede balans krijgen.
Wat zal er bij de nieuwe raad op de agenda staan?
Willeke Dijkhoffz: We gaan wellicht naar een maandelijkse vergaderfrequentie. Daarbij zullen de punten aan bod komen die traditioneel op een raad van bestuur staan zoals een operationeel verslag door de directie, financiële gegevens en activiteiten , belangrijke aanbestedingen , juridische dossiers, aanwervingen op hoog niveau etc. Daarnaast zullen we ook ruimte maken voor grotere debatten over de strategische lijnen die we moeten uitzetten. Er gebeurt zoveel in de ziekenhuissector en in de politieke wereld, dat het goed is om er de nodige tijd in te stoppen.
Het spreekt voor zich dat we dit doen op basis van de principes van good corporate hospital governance, geflankeerd door de nodige charters en cyclische evaluaties van de werking van het bestuursorgaan.
Els van Doesburg: In september trekken we wellicht ook een hele dag uit om alles eens diepgaand te bespreken, gezien we op dat moment gestart hopen te zijn met het nieuwe bestuursorgaan van vzw ZAS. We gaan samen verder stilstaan bij de rol van het bestuursorgaan en de werking. Met het besturen van een organisatie van meer dan 10.000 werknemers is veel verantwoordelijkheid gemoeid.
Worden er ook comités in de raad opgericht?
Willeke Dijkhoffz: GZA heeft een auditcomité, een remuneratiecomité en een financieel en economisch comité. Bij ZNA is er een auditcomité en een HRM-comité, maar geen financieel comité. In de nieuwe structuur trekken we de logica van GZA door en komt een auditcomité, een HRM-comité en een financieel economisch comité.
Els van Doesburg: Bij ZNA werden de taken van het financieel comité door het auditcomité behartigd, maar dat leidde tot een zware en lange agenda. Een opsplitsing is beter. Een expertise in audit is ook niet meteen een expertise in financieel beheer.
Is er ook sprake van co-governance?
Els van Doesburg: De voorzitter en ondervoorzitter van de medische raad ( of raden) zullen aanwezig zijn in het bestuursorgaan ZAS. Ook in andere, meer tactische en operationele comités, zullen artsen betrokken worden. Dit creëert een context van co-governance en co-ownership. Het zal hier niet enkel over medisch en zorg gerelateerde zaken gaan, maar ook over allerlei andere relevante domeinen in het ziekenhuis (Financiën, IT, kwaliteit, capaciteit etc ).
Is die co-governance er alleen voor de medici of ook voor de andere belangengroepen zoals patiënten?
Willeke Dijkhoffz: Ook de medewerkers zijn betrokken bij het strategisch, tactisch en operationeel beleid, maar hier is de stakeholderparticipatie anders gestructureerd. Naast de wettelijke structuren van werknemersvertegenwoordigingen en de klassieke andere overlegstructuren zijn er heel wat bijkomende initiatieven om verhoogde betrokkenheid te creëren.
We hebben ook een directielid dat binnen ZAS verantwoordelijk is voor alles wat met patiëntenervaring te maken heeft, waaronder ombudswerking, levensbeschouwelijke begeleiding, sociale werking, tolken etc. Ook trachten we, veelal disciplinegebonden, patiënten bij het beleid te betrekken en inspraak te geven.
Els van Doesburg: Binnen de raad van bestuur is er ook bijzondere aandacht voor de kwaliteitsrapportering en rapportering rond patiënttevredenheid. Dat is belangrijk. Het gaat om mensen.
Wat zijn de grootste uitdagingen waarvoor bestuurders in een ziekenhuis staan?
Willeke Dijkhoffz: Als bestuurder moet je de specificiteit van de zorg voldoende goed begrijpen. Onze business is niet de productie van consumptiegoederen. We zijn bezig met het meest essentiële van ons menselijk bestaan, namelijk ziekte en gezondheid. Dat houdt vele diepmenselijke en ethische componenten in. Daarom is het besturen van een ziekenhuis zo complex. De uitdagingen zijn ook gigantisch. Denk maar aan de betaalbaarheid van de zorg of het tekort aan personeel. Als je in de horeca met een tekort kampt, kan je gewoon een dag sluiten. In de zorg en bij andere essentiële beroepen kan je dat gewoon niet.
Een raad van bestuur moet daarom ook naar de langere termijn durven kijken. Moet er een shift komen naar meer preventie en geïntegreerde zorg? Welke gevolgen heeft dat voor het organisatiemodel van het ziekenhuis? Het ziekenhuis van nu is niet hetzelfde als dat van gisteren, en helemaal niet dat van 5-10 jaar later …
Els van Doesburg: Uit een Nederlandse studie blijkt dat nu 1 op de 7 actieven in de zorg actief is. Dat zou naar 1 op 3 moeten evolueren, wat uiteraard totaal onhaalbaar is. De grote vraag is hoe je dat dan gaat opvangen. Dat zijn echt uitdagingen waar wij als ZAS een voortrekkersrol moeten innemen. Men zal naar ons kijken hoe wij daarmee omgaan.
Werden er specifieke maatregelen genomen om de overgang van GZA en ZNA naar ZAS vlotter te laten verlopen?
Els van Doesburg: We vergaderen al heel wat samen en we hebben l een heel goed werkend ZAS Netwerk. Op die manier wennen we aan elkaars cultuur en bundelen we elkaars talenten, ook wat het zorgaanbod betreft. We hebben daaruit ook al heel wat geleerd en gerealiseerd.
Ook werken we met een integratiecomité, dat elke week samenkomt en dat bestaat uit de voorzitters en CEO’s van GZA en ZNA en integratiemanager Fons Duchateau. Als het nodig is, worden ook directieleden of andere betrokkenen uitgenodigd.
Het integratiecomité bereidt eveneens de raden van bestuur voor. Als er gevoeligheden zijn, worden die meteen daar gedetecteerd en in openheid besproken.
De bedoeling is trouwens dat dit integratiecomité ook na de juridische fusie blijft voortwerken. Het is niet omdat je op papier gehuwd bent dat alles meteen in de juiste plooi valt.
Houdt de raad van bestuur op geregelde tijdstippen ook een zelfevaluatie?
Els van Doesburg: Het is belangrijk om de dynamiek van een raad van bestuur goed te begrijpen. Daarom heb ik de gewoonte om bij individuele bestuurders af te toetsen of we wel de goede manier van werken hebben, dan wel of we iets anders moeten aanpakken. Daarnaast bestaan er de courante cyclische evaluaties van het bestuursorgaan en de individuele bestuurders, zowel in GZA als ZNA en in de toekomst binnen ZAS.
Wat doet u bij conflicten in de raad te voorkomen en desnoods bij te leggen?
Els van Doesburg: Als je een beetje empathisch bent aangelegd kunnen al heel wat conflicten vermeden worden. Dan kan je namelijk al inschatten wat mogelijke gevoeligheden zijn en daarop anticiperen. Dat begint al bij de opmaak van de agenda. Als ik weet dat iets gevoelig ligt, probeer ik op voorhand te bellen met de betrokkene zodat ik kan vermijden dat zaken escaleren. En als het er echt niet goed uitziet, kan je nog altijd samen in een wat ongedwongen sfeer een hapje gaan eten. Ik kom dan kilo’s bij, maar zoiets werkt. (lacht)
Hoe gaan jullie om met belangenconflicten?
Willeke Dijkhoffz: De grote lijnen van belangenconflicten staan in ons corporate governance-charter. We trachten daar ook zeer correct mee om te gaan. Bij GZA worden ze veelal spontaan gemeld. De betrokkenen gaan dan uit de vergadering en nemen niet deel aan de bespreking. Als CEO weet je doorgaans ook wel waar een belangenconflict kan ontstaan, wat dan ook met de voorzitter besproken wordt.
Hoe verloopt het overleg tussen CEO en bestuursvoorzitter?
Els van Doesburg: Ik hou ervan om hiervoor vaste momenten in te bouwen. Dat zorgt ervoor dat je als voorzitter in de flow komt. We hebben daarom wekelijks overleg. Daarnaast wordt er heel wat gewhatsappt.
We hebben het grote voordeel dat we met Willeke iemand hebben die het hele parcours in de zorg heeft afgelegd voor ze CEO werd. Ze is gestart als verpleegkundige en weet dus goed waarover ze spreekt. Dat heeft een ongelooflijke meerwaarde. Ze haalt haar kennis niet alleen uit managementcursussen.
Hoe gaat u om met ethische kwesties?
Els van Doesburg: Die zaken kwamen al heel snel op tafel tijdens onze onderhandelingen. Dat was ook het geval met discussies over de managementstijl.
Willeke Dijkhoffz: We hebben een aantal principes vooropgezet in een soort ethische onepager, die onder meer uitgaat van het gegeven van het wettelijk kader, het principe van zorgvuldigheid en goede zorgen en het toepassen van ZAS-waarden. Als zich een probleem stelt, toetsen we dat hieraan af. Daarnaast hebben we Ethische Commissies die ons hierin bijstaan.
Els van Doesburg: ZAS wordt natuurlijk een zorgorganisatie die voortbouwt op twee andere organisaties met een verschillende historische achtergrond. Dat willen we ook niet veranderen. We gaan uit van het principe dat er respect moet zijn voor het verleden van de partner.
Dat bij ons de spotlights sterker op het ethische worden gezet, komt omdat we ook met politieke bestuurders zitten. Maar we mogen ons daar niet door onder druk laten zetten en moeten onze tijd nemen voor diepe discussies. We moeten vermijden om daar forse uitspraken over te doen. De start is altijd: wat is goede zorg? Hoe handelen we zorgvuldig? Is er een wettelijk kader te respecteren? De basis voor bepaalde thema’s ligt wettelijk vast en dat moet natuurlijk gerespecteerd worden, bijvoorbeeld rond euthanasie.
Willeke Dijkhoffz: We hebben ook afgesproken dat we de cultuur die op een bepaalde site heerst voorlopig ook trachten te respecteren. Ethiek is trouwens maar een onderdeel van de cultuur die in een bedrijf heerst. ZAS zal een grote organisatie worden met een rijke historische achtergrond en diversiteit. We omarmen deze en we nemen juist voldoende tijd om naar een vernieuwde identiteit te groeien. Dit vraagt tijd. Je kan dat niet forceren.
Inschrijven voor het symposium “Hoe ziekenhuizen future-proof maken vanuit de bestuurskamer?” kan via deze link
Auteur: Johan Van Geyte
Fotograaf: Robert Smits
