“De collectieve intelligentie van een actieve en divers samen gestelde raad van bestuur is de beste verzekering tegen turbulentie of woelige wateren. Zo luidde de rode draad doorheen de uiteenzettingen en debatten van onze vierde Books and Boards in samenwerking met Lannoo, deze keer bij ECS in de Zeebrugse havenzone.
Welkom in ons familiebedrijf!
Na een hartelijke ontvangst bracht Christine De Dijcker ons een leerrijke bedrijfsgeschiedenis vanuit bestuurlijk én familiaal oogpunt. De afgelopen 60 jaar groeide de familiale transporteur ‘De Dijcker NV’ van haar vader en oom uit tot het toonaangevend internationaal en intermodaal logistiek bedrijf ECS. Vooral dankzij moedig ondernemerschap met visionaire overnames en aanpassingen, deugdelijk bestuur, een meer dan degelijke familiale governance en professioneel management. Voor meer details verwijzen we graag naar haar eerder interview in De Bestuurder.
Na haar enthousiaste verhaal en de bedrijfsvoorstelling door extern CEO Sven Pieters (“Wij zijn het warenhuis van de Britse warenhuizen.” ) was het naar goede gewoonte aan Björn Crul om twee debatten te modereren.
Turbulentie
Professor Kurt Verweire is partner van Vlerick Business School en bestuurder bij Upgrade Estates. Hij ondersteunt bedrijven bij de formulering en implementatie van hun strategie. In zijn boek “Strategy in Turbulent Times – How to Design a Strategy That Is Robust and Future-Proof? biedt hij ondernemers en bestuurders praktische handvatten om te floreren in deze huidige turbulente tijden. Meer daarover in zijn eerdere bijdrage voor De Bestuurder.
De grote strategische principes blijven natuurlijk van kracht maar omdat er van alles heel snel kan veranderen moet men zich daar intern toch wat op organiseren. Je kan de toekomst nooit voorspellen maar je kan wel systematisch nadenken over de waarschijnlijkheid en de mogelijke impact van grote veranderingen. Met een knipoog onthulde Kurt Verweire dat hij zich ter wille van het lezerscomfort en de begrijpelijkheid ook een tijdje in de wondere geheimen van de fauna had verdiept om 4 dieren te vinden waarmee hij een treffende strategische analogie kon bedenken.
De vier gekozen dieren staan symbool voor vier soorten strategische reacties:
- Kameel of core resilience: onveranderlijk resistent in alle omstandigheden
- Zalm of corporate innovation: een nieuwe totaal andere business naast de bestaande ontwikkelen
- Kameleon of core transformation: de huidige kernstrategie grondig aanpassen.
- Octopus of corporate transformation kwam hier niet ter sprake.
Elk van die types werden dan gevoed met voorbeelden en aanwijzingen. Vervolgens kan je dan nadenken over wat de rol van een raad van bestuur in elk van deze scenario’s mag zijn. Zo onthouden we dat het voor bestuurders wel nuttig en nodig is om de strategie toch jaarlijks eens kritisch te bespreken: is ons businessmodel nog robuust genoeg? Hebben we nog een accuraat zicht op de belangrijkste drijvers van verandering? De raad moet hier af en toe eens durven uitzoomen of inzoomen. In een divers samengestelde raad pikt elke bestuurder wel ergens belangrijke dingen op bij de stakeholders. Samen bepalen ze dan de volgende stappen vanuit hun diverse invalshoeken. Let wel: een innovatieve mindset aan de bedrijfstop, bij bestuur en management is wel een basisvoorwaarde om snel te kunnen veranderen.
Met het publiek ontspon zich toen even een korte discussie over de verschillende geldigheidsduur van een strategie, die inderdaad naargelang de sector en de competitie danig kan variëren.
Terloops liet Kurt Verweire zich ook ontvallen dat hij geen hoge dunk op heeft van sommige duurzaamheidsstrategieën: “Dat zijn meer losse plannen of allerlei suboptimale acties en een plan is nog geen strategie.” Of deze: “Je uitgebreide rapportering betekent niet noodzakelijk dat je dan ook duurzaam handelt.” Maar duurzaamheid is vandaag wel een absolute strategische must, niet meer weg te denken bij de klantenverwachtingen en de wetgeving. Wellicht wordt dit het thema van zijn volgende boek…
Ann Claes is Co-founder van Masjien, een gespecialiseerd agency voor mode, duurzaamheid en technologie en bestuurder bij de Claes Retail Group en de Duror Group. Zij weet als geen ander dat het in de modesector ook allemaal heel snel kan veranderen. Ze schilderde het beeld van een relatief conservatieve sector die nu met allerlei (gedrags)veranderingen en andere consumentenvoorkeuren te maken krijgt. De marges komen onder druk door de globalisering en bedrijven moeten echt op zoek naar meer duurzame businessmodellen. Maar hun besturen moeten ook alert zijn voor de constante dagelijkse besognes. Velen hebben (jammer genoeg) eerst een ernstige bedreiging nodig alvorens ze echt in actie schieten of er zich een wil tot strategisch veranderen ontwikkelt. “Die innovatie hoeft niet een uitzonderlijk nieuw “moonshot” te zijn, je kan ook voortdurend blijven innoveren waarin je al goed bent.” benadrukt ze.
Het blijft voor gevestigde bedrijven een zware opgave zichzelf te kunnen of blijven heruitvinden. Het komt er op aan tussen de vele buzzwords en hypes juist die dreigingen of kansen te ontwaren die een echte innovatie van het businessmodel kunnen bewerkstelligen. In elke van de vier ‘dierenmodellen” kan je trouwens succesvol zijn.
Zo hoorden we de opmerkelijke quote van de bestuurder van een al eeuwenoud familiebedrijf: “Elke generatie heeft iets totaal nieuw moeten bedenken. Onze familiale opvolgers zullen zich zelfs twee maal moeten heruitvinden…want het gaat nu allemaal veel sneller”.
Ook merkten we op dat de familiale en emotionele component de innovatie bij familiebedrijven extra complex kan maken. De traditionele familiale langetermijnvisie plaatst zich dan soms tegenover de meer veranderingsgerichte bedrijfsvoering van de externe managers en bestuurders.
Achteraf beoordelen is altijd gemakkelijk, maar in het heetst van de strijd kan het moeilijk zijn om je businessmodel radicaal in vraag te stellen. Komt de turbulentie van een zoveelste hype of toch van een duurzame verandering? Je kan de dringendheid, relevantie en impact van veranderingen ook niet echt accuraat voorspellen. Mede daarom mogen de externe bestuurders echt niet aarzelen om vooral veel “waarom-vragen” te blijven stellen en die desnoods te blijven herhalen als het antwoord hen niet voldoet.
Gelukkig kregen alle aanwezigen het boek van Koen Verweire mee naar huis. Want dit thema verdient alleszins een volgehouden focusaandacht.
Geopolitiek
Na de pauze kreeg Hans Diels de gelegenheid om de boodschap van zijn nieuwe boek ‘Markt onder vuur’ samen te vatten. Diels is toekomstdenker en expert geopolitiek bij het ondernemersplatform ETION. In zijn boek ‘Markt onder vuur’ en in een eerder interview met De Bestuurder legt hij uit hoe geopolitiek en economie verstrengeld geraakten, wat dat betekent voor landen en bedrijven en hoe ze hiermee kunnen omgaan.
Hij betoogt dat economische of politieke sancties vandaag iedere sector en elk bedrijf kunnen treffen. Maar hij gaat niet akkoord dat je geopolitieke trends helemaal niet kan voorspellen. Er bestaan indicaties en bijgevolg moet het bestuur daar toch op de een of andere manier mee begaan zijn.
Vroeger was het risico echt gelieerd aan het land van vestiging. Door de globalisering is de wereld ( naar de woorden van Thomas Friedman) als het ware “plat” geworden. Er zijn geen grenzen meer en er spelen andere dynamieken. Hans Diels beschouwt het jaar 2008 hiervoor als een soort kantelpunt. Dit ondermeer wegens de financiële crisis, de groeiende territoriale ambities van Poetin en de toegenomen assertiviteit van China. Hij verwacht dat de geopolitieke spanningen nog zullen toenemen. We hebben immers te maken met een andere machtsbalans waar de toen natuurlijke dominantie van de Verenigde Staten nu ernstig wordt uitgedaagd. De complexe politieke landkaart telt meerdere grote landen die niet tot een van de twee klassieke kampen behoren. Allerlei sterke, autoritaire leiders willen op allerlei manieren hun persoonlijke en politieke macht etaleren. Zo heeft het collectieve leiderschap in China plaatsgemaakt voor een machtsconcentratie in de figuur van Xi Jinping. Verder leidt de groeiende wereldbevolking tot grondstoffenschaarste met nu vooral conflicten rond water. En hij wijst na de globalisering ook nog op de grote wederzijdse economische afhankelijkheid van alle landen. Economische oorlogsvoering met sancties werd een alomtegenwoordige realiteit en duwt militaire doemscenario’s zelfs naar de achtergrond.
Voor individuele bedrijven stelt zich dan de vraag: hoe moeten wij daarmee omgaan? Hans Diels bepleit dat elk bestuur eerst en vooral duidelijk in kaart brengt van welke handelsstromen de onderneming afhankelijk is in zijn waardeketen. Daarvan moet je dan de risico’s in kaart brengen. Dat brengt je bij mogelijke oplossingsscenario’s.
Bart De Smet is ondermeer voorzitter van verzekeringsgroep Ageas, ECS , A&M Invest, het Heilig Hart Ziekenhuis (Leuven) en van de Pro League. Hij is ook bestuurder bij Euroclear, De Eik, Capricorn, Weerts Group, de KU Leuven en Trabea. Daarnaast zit hij de Belgische Commissie Corporate Governance voor. Vanuit zijn ervaringen bij Ageas legt hij graag uit hoe een grote verzekeringsmaatschappij omgaat met die geopolitieke uitdagingen. Ageas is vanzelfsprekend niet afhankelijk van grondstoffen maar moest na de financiële crisis van 2008 wel beslissen waar het zou investeren en desinvesteren. Men keek toen steevast naar mogelijkheden en niet naar risico’s. Achteraf prijst hij zich gelukkig dat ze Rusland en Oekraïne toen om diverse redenen links lieten liggen.
Maar Ageas is wel prominent aanwezig in China. Op quasi elke vergadering van de Raad van bestuur wordt de mogelijke impact van de stijgende spanningen tussen China en Taiwan van nabij opgevolgd en besproken. Een van hun bestuurders heeft trouwens connecties met Taiwan, Beijing en Hongkong en voelt goed aan wat er daar leeft. “We laten ons ook informeren door specialisten die ervaring hebben in nationale veiligheidsdiensten.” Ook de cyberbeveiliging verkrijgt vandaag veel meer aandacht omdat sommige schurkenstaten effectief inzetten op virale ransomware en dergelijke .
Tegelijk geeft hij toe dat het altijd een moeilijke afweging is van marktopportuniteiten en risico’s. Een bedrijf als Volkswagen dat 50% van de bedrijfswinst uit China haalt kan daar niet meteen wegtrekken. Maar een evenwichtige diversificatie en verschillende landen zijn zeker een optie. Er is altijd wel ergens iets maar dan je kan je tegenvallers dan wel met je meevallers combineren.
Ageas heeft zelfs een systeem ontwikkeld om niet minder dan 145 trends op 10 verschillende domeinen grondig te kunnen opvolgen. Dat gebeurt onder meer door een panel van ruim 2000 mensen die scores geven over de mogelijke impact en de periode. Via een complementair AI-systeem hebben ze ook nog extra toegang tot grote databronnen.
Anderzijds voelen velen aan dat Ageas hier in een ietwat geprivilegieerde positie zit. Dankzij voldoende middelen en mensen kan het bedrijf zich uiterst professioneel organiseren op de vele geopolitieke spanningen.
De belangrijkste tip die we onthouden? In je raad van bestuur heb je verschillende tegengestelde meningen of complementaire competenties nodig om degelijke en diepgaande debatten te kunnen voeren. Hoe meer diverse externe kennis, hoe meer kans op een weloverwogen en goed geïnformeerd besluit. Dan komt het collectief hoge IQ van zo een raad zeker goed van pas.
Je moet voortaan altijd een ‘geopolitieke bril’ meenemen naar je raadsvergadering. Verder moet je diverse scenario’s en actieplannen willen bedenken. Dat verhoogt je robuustheid. Het is ook niet omdat een omschakeling ruim 5 jaar kan duren dat je er vandaag niet mee mag beginnen.
Maar het onverwachte blijft natuurlijk altijd mogelijk. Dan is snel schakelen een must. Helaas kennen we anderzijds allemaal KMO’s die zich zelfs door COVID-lockdown of door de Brexit hebben laten verrassen. Terwijl dat het daar op een bepaald ogenblik toch over een voorzienbare gebeurtenis ging .
We moeten er ook rekening mee houden dat de economische sancties tegen China een gigantisch effect zouden hebben op de Europese economie. En niet in het minst op de Green Deal, onze gewenste transformatie naar een duurzame wereld. Want daar zijn specifieke, maar schaarse grondstoffen voor nodig.
In de nabespreking hoorden we ook kritische stemmen dat het Europees project nogal bureaucratisch en weinig wervend is. We willen onze waarden opleggen aan landen waar we eigenlijk afhankelijk van zijn voor onze grondstoffen of onze defensie. Bovendien is Europa op buitenlands vlak niet verenigd. De andere machtsblokken spelen ons elke keer weer uiteen door de grote Europese landen afzonderlijk te benaderen.
Ook hier was de tijd weer een spelbreker in het spervuur van vragen en opmerkingen. Gelukkig hebben we voldoende boeiende nieuwe inzichten geoogst. Waar die door sommigen vermaledijde ‘managementboeken’ dan toch goed voor zijn…
Auteur: Philip Verhaeghe
Fotografie: Robert Smits
