Op 14 augustus 2024 is Christine Claus een van de keynote sprekers op het exclusieve event van De Bestuurder: “Mooie kunst, goed bestuur”. In haar hoedanigheid van ervaren voorzitter of bestuurder zal ze daar ondermeer dieper ingaan op de vraag hoe bestuurders in culturele organisaties toegevoegde waarde kunnen bieden. In dit voorbereidend interview schetsen we het kader.
Christine Claus genoot een wetenschappelijke vorming en doctoreerde in de biologie. Ze bleef gedurende het eerste derde van haar carrière actief in het wetenschappelijk onderzoek en specialiseerde zich in het wetenschapsbeleid, in die tijd een nieuwe Vlaamse bevoegdheid. In 1991 werd zij directeur-generaal van het pas opgerichte IWT dat in Vlaanderen innovatie en toegepast onderzoek in bedrijven en universiteiten stimuleerde en dat nu is opgegaan in VLAIO. Bij de jobrotatie van de Vlaamse leidend-ambtenaren werd ze in 2003 secretaris-generaal van het Departement Cultuur, Jeugd, Sport en Media waarmee ze haar interessegebieden ook in haar job kon verder ontwikkelen.
Tijdens haar carrière als ambtenaar-generaal nam zij verscheidende bestuursfuncties op, onder meer in de Vlaams participatiemaatschappij PMV en was ze toezichthouder in de Brakke Grond in Amsterdam. Na haar pensionering bleef ze actief in het bestuur van verschillende culturele organisaties waaronder de Koninklijke Maatschappij voor Dierkunde in Antwerpen, de kunstuitleenorganisatie Kunst in Huis en de erfgoedorganisatie Herita. Ook nam ze enkele nieuwe bestuursmandaten op en werd ze voorzitter van het bestuur van het museum Dhondt-Dhaenens in Sint-Martens-Latem.
Huidige mandaten:
2014- : lid van de raad van bestuur van de stichting en de vzw Koninklijke Maatschappij voor Dierkunde, Antwerpen. (de Zoo van Antwerpen en het Elisabethcentrum)
2015- : lid van raad van bestuur van de private Stichting Andries-Vanlouwe
2021- : lid van de raad van bestuur van de Stichting Mevrouw Jules Dhondt-Dhaenens (museum MDD), Sint-Martens-Latem, en sinds mei 2022 voorzitter van de raad van bestuur.
2021- : lid van de raad van bestuur van BOZAR, Brussel
Hoe wordt men eigenlijk bestuurder in een culturele organisatie?
Hiervoor zijn er echt geen regels maar wel kenmerken die steeds terugkeren, namelijk dat er een grote affiniteit met de sector moet zijn en een bereidheid om zich belangeloos te engageren. Iedereen kent iedereen in de sector en meestal wordt men rechtstreeks gevraagd om tot het bestuur toe te treden.
Laat ik even voor mezelf spreken. Vroeger heb ik ambtshalve vanuit de overheid een aantal mandaten opgenomen. Na mijn pensionering nam ik enkel nog mandaten aan vanuit mijn hobby en passie voor kunst en cultuur. Je wordt door de voorzitter of andere bestuurders gepolst omdat je over ervaring en een interessant netwerk beschikt en omdat men verwacht dat je de nodige tijd zal kunnen vrijmaken om toegevoegde waarde te leveren. Zo kwamen eerst de vzw’s ‘Kunst in Huis’ en ‘Herita’ op mijn pad en dat lag mij wel. Later heb ik zelf gereageerd op een open oproep voor het nieuwe bestuur bij BOZAR.
Bij de private stichting achter het Museum Dhondt-Dhaenens in Sint-Martens-Latem verliep het iets anders: Samen met mijn echtgenoot ben ik al bijna 50 jaar intensief verbonden met dat museum want wij zijn beiden gepassioneerd door beeldende kunst. Mijn echtgenoot is er vele jaren voorzitter geweest en heeft er ook de opening naar hedendaagse kunst gemaakt. Hij moest toen wel wat weerstand overwinnen.
Na het einde van zijn mandaat werd ik door de nieuwe voorzitter aangezocht om bestuurder te worden, omdat men de band met de historiek en de oorspronkelijke missie belangrijk vond. Na het vertrek van die voorzitter en de ondervoorzitter keek men dan vier jaar geleden in mijn richting om voorzitter te worden, een mandaat dat ik met veel engagement heb opgenomen.
Maar vaak heeft ook de overheid wel een en ander in de pap te brokken?
Inderdaad, maar dat hangt af van de schaal en het statuut van de organisatie. Zo worden in grote culturele instellingen doorgaans een achttal bestuurders aangeduid of voorgedragen door de overheden en zoekt men een viertal onafhankelijke bestuurders. De bestuurders worden wel door een Algemene Vergadering benoemd. Bij culturele instellingen die afhangen van de Vlaamse overheid speelt sinds de jaren 70 het ‘Cultuurpact’ een rol. Het is de bedoeling dat de ideologische evenwichten in het bestuur een afspiegeling van de samenleving vormen. De samenstelling van het bestuur van de VRT is hiervan een goed voorbeeld. Maar ook als de overheid verantwoordelijk is voor het aanwijzen van nieuwe bestuurders wordt er rekening gehouden met competenties en evenwichten op het vlak van gender, leeftijd en diversiteit.
In de private vzw’s of stichtingen kiest men vrij op basis van de competenties die echt nodig zijn. Via specifieke profielbeschrijvingen zoekt men dan juristen, finance mensen, HR-specialisten, informatici, maar ook cultuurexperten of mensen met een ruim netwerk.
Dat gebeurt ook steeds vaker via open vacatures: bij MDD plaatsten wij drie jaar geleden een publieke oproep via de kanalen die dat gratis mogelijk maken. Dat leverde een grote groep kandidaten op en na de shortlist en interviews hebben wij zo vier nieuwe bestuurders en één lid van het dagelijks bestuur kunnen aanstellen. Meer nog, we krijgen al eens een spontane sollicitatie van iemand die bestuurder wil worden.
Let wel, het gaat hier om niet-vergoede mandaten, de motivatie van de bestuurders komt uit hun passie voor cultuur en hun vrijwillig engagement. Ze moeten er wel wat tijd voor over hebben want het gaat om een tijdsintensieve verantwoordelijkheid.
Bij kleine culturele organisaties heb je dan nog vaak de situatie dat het aantal bestuurders groter is dan het aantal VTE met een vaste job in de organisatie en de gebundelde expertise de interne capaciteit overtreft. Ja, de cultuursector bestaat hoofdzakelijk uit KMO’tjes met nog geen tien medewerkers. Naast een directeur en eventueel een zakelijk of administratief leider beschikt zo een organisatie of cultuurhuis vooral over enkele uitvoerende medewerkers en doet men voor de producties en evenementen een beroep op een ruim netwerk van gezelschappen of kunstenaars, freelancers en vrijwilligers.
Dat is een groot verschil met het bedrijfsleven en dat maakt de relatie tussen bestuur en directie ook anders. Een bestuursorgaan moet hier wel wat meer doen dan enkel controleren en strategisch toezicht uitoefenen!
Niet enkel de voorzitter, maar elke bestuurder kan al eens gevraagd worden om vanuit zijn of haar expertise te sparren met de directeur. Want voor complexe of strategische aangelegenheden kan een directeur niet altijd voldoende ruggenspraak houden met het te kleine team. Dat kan gaan over een subsidievraag, een juridisch conflict, een aanwerving, een IT investering… Onze bestuurders worden dus zowel betrokken bij beleidszaken als bij operationele aangelegenheden.
Pas op, bij een grote organisatie als BOZAR is dat anders. Daar concentreren de bestuurders zich wel op toetsing en controle van thema’s als continuïteit, missie, financieel- en personeelsbeleid of integriteitsbeleid…
Welke thema’s of agendapunten krijgen veel aandacht op de raad van bestuur?
Dat varieert natuurlijk naargelang de omvang maar ik kan je wel wat algemene indrukken geven.
Ten eerste heb je de jaarlijkse cyclus van budget, financiële rapportering, jaarverslagen en auditrapporten. Het financiële aspect vergt echt veel tijd en aandacht, ook in kleine organisaties. Zowel de meeste grote als de kleine organisaties zweven als het ware constant rond het break-even punt. Met de stijgende kosten voor energie, personeel, huisvesting en productie moet er vaker dan ons lief is nagedacht worden over bijkomende besparingen of ontslagen als de inkomsten niet meevallen.
Ook het feit dat organisaties in zeer grote mate afhankelijk zijn van subsidies, soms tot 90 % van hun inkomen, zet een financiële druk. Om je subsidies te krijgen of te behouden moet je om de zoveel jaar een gedetailleerd beleidsplan opstellen waarin je alle doelstellingen en indicatoren kwantificeert, mede op basis van je missie en visie. Als dat daarna aanvaard is moet je ook nog je financiële behoeften beschrijven. Dat is telkens een belangrijk traject met intensieve discussies in een voortdurende dialoog met het team.
Bij beheersovereenkomsten helpt het als je weet hoe de overheid redeneert. Ik heb daar gelukkig wel wat ervaring mee…
En geld opzij zetten voor moeilijke jaren kan en mag nauwelijks want de regels rond de reservering zijn best streng. Met je ticketinkomsten alleen ga je het ook niet redden. Je hebt meerdere sponsors nodig. Hier zien we dan de trend dat de klassieke sponsors zoals banken, verzekeraars en grote bedrijven veel kieskeuriger worden. Ze willen zich specialiseren en zijn ook liever projectsponsor dan structurele sponsor. Ze willen elke keer een concrete tegenprestatie en baseren zich op een eigen policy over wat ze wel en niet willen steunen. En de lokale bankdirecteur (als die er nog is) komt er wellicht niet meer aan te pas…
In musea zie je dan bijvoorbeeld dat het aantal exposities op jaarbasis vermindert. Men programmeert dus langer hetzelfde. Het artistiek programma staat onder druk van de stijgende kosten rond verzekeringen, transport en inrichting…
De financiële krapte is dus een vast terugkerend agendapunt op elke vergadering. In heldere overzichten, dat wel, van zowel de kaspositie als de forecast. Het komt allemaal duidelijk en mooi in beeld (lacht).
Ook personeelsbeleid komt vaak aan bod, bijvoorbeeld de vraag “We hebben weinig middelen maar hoe kunnen we toch de best mogelijke mensen aantrekken?” Je moet niet in de culturele sector werken als je rijk wil worden. Veel mensen worden gelukkig intrinsiek gemotiveerd door cultuur of kunst. Maar je moet dus wel genoeg aandacht besteden aan een integer en gezond arbeidsklimaat en de juiste omkadering.
Verder besteden we ook wel wat tijd aan interne reglementen en delegaties, en soms zeer formele technische afspraken.
Hoe is uw stijl als voorzitter?
Dat zou je aan mijn collega’s moeten vragen! Wat ons allemaal bindt is passie. Je moet als voorzitter dus empathisch zijn om de verschillende passies en opvattingen de nodige ruimte en expressie te gunnen. Anderzijds moet je als voorzitter wel durven samenvatten en kunnen concluderen.
Bij een kleine vzw is er voor elke vergadering bitter weinig analyse of tekst en uitleg beschikbaar. Veel informatie komt op de tafel op het moment zelf. De directeur heeft geen staf die elke raad van bestuur grondig en tijdig kan documenteren. Zelf heeft hij ook nauwelijks tijd over. Als voorzitter moet ik dan toch een synthese kunnen maken om naar een consensus te kunnen toewerken. Stemmen is uit den boze.
Qua attitudes bij de leden vind ik loyauteit naar de organisatie toe essentieel. Ik kan geen belangenvermenging toestaan. Ook discretie naar buiten en interne transparantie zijn cruciaal. Zoals reeds aangegeven speel ik graag in op de aanwezige specialisatie van bestuurders. Dan kan ik in alle transparantie vragen dat een bepaalde bestuurder en de directeur eens ‘one on one’ samenzitten om iets uit te werken.
Verder vind ik het belangrijk voor de cohesie dat we als bestuur eens iets leuk samen kunnen doen, iets cultureel of een etentje: je moet elkaar ook buiten de vergaderingen leren waarderen.
Tenslotte ben ik een voorzitter die haar directeur alle ruimte wil gunnen: “Jij bent het hoofd en het gezicht, ik blijf op de achtergrond en sta ter beschikking wanneer en waar je dat wil.”
Hebt u bepaalde inspiratiebronnen?
Ik ben een voorstander van de Bestuurscode Cultuur die onder leiding van de Antwerpse professor Annick Schramme tot stand kwam. Deze bevat acht duidelijke ‘comply or explain principes’ en de overheid legt ze op aan organisaties die ze subsidieert. Maar daarnaast hebben we een zekere vrijheid nodig, de overheid hoeft niet te over-reglementeren. Teveel administratieve planlast kunnen we missen als kiespijn.
Hoe leeft u tenslotte toe naar ons event in Knokke?
Ik wil de aanwezigen daar een goed beeld geven van wat besturen in de zeer heterogene cultuursector inhoudt. Ik wil daar zelfs wat concrete cijfers en data over geven. Iedereen beseft bijvoorbeeld dat elke productie van enig niveau meerdere jaren voorbereiding vergt. Maar het grote publiek beseft te weinig dat ook de bestuurders voortdurend moeten willen meevechten om die moeilijke break-even te bereiken. Het zou mooi zijn als ik met mijn verhaal enkele aanwezig bestuurders zou kunnen overtuigen om via een onbezoldigd mandaat in de cultuur iets terug te doen voor de maatschappij…
Op 14 augustus organiseert De Bestuurder in samenwerking met Porsche, Hiscox en Van Dessel een exclusief event ‘Mooie kunst, goed bestuur’ in Knokke. We duiken in de wereld van kunst en bestuur, laten ons culinair verwennen door Peter Goossens in La Réserve en bezoeken Knokke Art Fair met een gids.
Via deze link vind je meer informatie.
Auteur: Philip Verhaeghe
Fotografie: Robert Smits
