“Governance in ziekenhuizen kan en moet beter!”

“We hebben in onze ziekenhuizen niet zozeer een speciaal soort bestuurders nodig dan wel een ‘future proof’ bestuurlijk systeem met weliswaar een aangepaste agenda. Het wordt hoog tijd om de governance en de bestuurlijke focus van ziekenhuizen een sterke update te geven.” Koen Van  Gerven is een van de sprekers in de intervisie op ons symposium van 30 mei ‘Hoe ziekenhuizen future-proof maken vanuit de bestuurskamer? ’ Hij slaat in ons interview over hospital governance nagels met koppen. De uitdagingen voor een ziekenhuisbestuur waar hij zich het meest zorgen om maakt? Hoe antwoorden op de financiële evolutie, de HR-evolutie en de technologische evolutie?

Koen Van Gerven (°1959) heeft als handels- en bedrijfseconomisch ingenieur een ruime en gevarieerde ervaring in het bedrijfsleven bij Generale Bank (later Fortis), Acerta en bpost. Bestuurservaring verwierf hij ondermeer bij SD Worx en WorxInvest, ING België, Montea en de KU Leuven. Specifiek voor dit event vermelden we het bestuursmandaat bij UZ Leuven en het voorzitterschap van de raad van bestuur van het AZ Diest.

Update nodig

Koen Van Gerven steekt meteen van wal. “Conceptueel wordt de Raad van bestuur en de governance van een ziekenhuis totaal anders opgevat dan in een bedrijf. Niet alleen de wettelijke regeling, zelfs de terminologie verschillend: We spreken hier van een bestuursorgaan.”  Voor hem is het grootste onderscheid  “de inspraak die voor de artsen wettelijk voorzien wordt. Helaas leidde die inspraak dikwijls tot de verdediging van individuele belangen en niet van het algemeen vennootschapsbelang waar een raad van bestuur traditioneel voor hoort te staan.”

Het huidige hospital governance systeem dateert nog van de jaren ‘60, een tijd van groei met voldoende middelen, stelt hij. “De veelheid aan uitdagingen en de snelle veranderingen vereisen vandaag een andere aanpak met, onder meer, duidelijke beslissingen. Maar de bestuurlijke instrumenten zijn niet meer up to date. We zijn qua bestuur volledig aan het vastlopen.”

“Er zijn al honderden analyses gemaakt. Maar het komt onvoldoende tot een concreet en gedragen plan met actiepunten.”

Van Gerven vindt dat we ons veel meer moeite zouden moeten getroosten om de gekende principes van deugdelijk bestuur ook consequent toe te passen in een ziekenhuisomgeving. “Je hoeft het systeem van de bedrijven niet noodzakelijk te kopiëren, maar we moeten minstens de moeite doen om de sterke punten van goed bestuur in bedrijven te enten op een ziekenhuisomgeving. Dat is toch iets anders dan kopiëren.”

Uitdagingen bij de vleet

“Naarmate er meer mensen uit het bedrijfsleven bij het bestuur van ziekenhuizen betrokken worden sijpelt dit wel door, maar niet snel genoeg. Ik zie belangrijke uitdagingen van allerlei aard:

• Op het vlak van strategie moeten we durven keuzes maken; we kunnen niet alles willen.
• De trage uitvoering en het bijhorend gebrek aan ‘power to execute’ is schrijnend.
• De ‘sense of urgency’ wordt te weinig aangevoeld.
• Voor alle ziekenhuizen is de wet- en regelgeving enorm complex.
• De aanpak met co-governance en het financieringssysteem zijn niet meer van deze tijd.
• De financiële marges zijn flinterdun en bieden onvoldoende ruimte voor investeringen.
• We staan voor gigantische technologische mogelijkheden, maar ook uitdagingen.
• De uitdagingen op het vlak van talent management en HR met de talentschaarste, de nieuwe skills en de ‘work life balance’ zijn nooit gezien.”

“We weten bijvoorbeeld al meer dan twintig  jaar dat de babyboomgeneratie er rond deze periode zou uitstappen en dat de vervangingsratio te klein zou zijn.” Dat maakt dat er bijvoorbeeld bij UZ Leuven 10% van de  bedden vrijstaan en dat grote investeringen dus staan te verpieteren door een gebrek aan personeel. Maar ook de wachtlijsten voor patiënten worden langer. “Gelukkig zijn er dankzij de robotisering en de introductie van artificiële intelligentie en de ‘wearables’ wel een aantal nieuwe vectoren die kunnen helpen om productiever te worden en zo bepaalde uitdagingen toch adequater te beantwoorden.”  

“De financiering is gigantisch complex en hanteert nog achterhaalde principes.”

Maatschappelijk debat

Is dat hier een verantwoordelijkheid van de overheid? “Neen, we mogen niet enkel naar de overheid kijken om dat op te lossen. Want enkel meer middelen voorzien volstaat hier niet meer. We staan op een kruispunt: We weten wat er op ons afkomt. Eigenlijk is er een groot maatschappelijk debat nodig waar iedere burger, iedere stakeholder aan moet deelnemen. Een dergelijk ingrijpend debat is eigenlijk al niet meer gevoerd sinds het eind van de WOII toen we het systeem van onze sociale zekerheid opgezet hebben.“

“We moeten daarbij dringend een aantal cruciale keuzes maken:

• Waar willen we naartoe met onze gezondheidszorg en wat willen we hiervoor betalen?
• Wat is ideale schaal voor een ziekenhuis en wat dan met de nabijheid van zorg? 
• Hoe bouwen we een meer geïntegreerd zorgmodel? Wat is de rol van preventie, wat is de rol van de eerstelijnszorg?
• Hoe connecteren met geestelijke gezondheidzorg? 
• Hoe gaan we om met de tekorten aan goed geschoolde medewerkers ?
• Hoe gaan we voor artsen en verpleegkundigen een gezonde ‘work-life balans’ verzekeren?
• Wat met de vrijheid van artsenkeuze?
• Hoe gaan we om met die vele data en de output indicatoren? Hoe meten we kwaliteit van zorg en maken we die transparant?
• Welke efficiency willen en verwachten we?”

“De netwerkvorming en de fusies met de schaalvergroting waren op zich een niet te vermijden evolutie. Men is begonnen zonder visie en vervolgens ergens blijven steken in het midden. Dat heeft heel veel energie gekost, zonder veel resultaat. Men is nu overal een beetje op zijn eigen aan het avonturieren om de juiste werkmodellen te vinden.” Nogal amateuristisch, als je het hem vraagt…

Professioneler bestuur nodig

“We moeten echt evolueren naar een meer professioneel bestuur in de ziekenhuisomgeving, via een gezamenlijke plan met gedragen keuzes.” Met een andere visie op de inspraak. Want die mag niet dienen om het individuele belang van de medische staf te soigneren. “Besturen is een metier.”

Helaas blijven veel belanghebbende partijen op hun standpunten zitten, vindt Koen Van Gerven. “Mee door het regime van de verworven rechten bestaat er geen neiging naar convergentie in het belang van het gehele ziekenhuis. Anderzijds vergt professioneel bestuur ook passende vergoedingen voor bestuur en management. Want in vergelijking met gelijkaardige complexe bedrijven is dat nog niet zo denderend. Wat niet wegneemt dat vele bestuurders uit de profit iets willen terug doen voor de maatschappij en het dus niet in de eerste plaats om de bestuurdersvergoeding doen.”

Maar ook voor de artsen vergt besturen een grondige voorbereiding: “Deelnemen aan het managements- en bestuursproces nemen ze er doorgaans, pro deo bij, na of naast hun kerntaak van patientenzorg.”

“De uitdagingen waar we voor staan zijn van die grootteorde dat zij  niet in de gewone vergaderingen van het bestuur besproken kunnen worden. Voor echte oplossingen heb je grondige discussies nodig. Maar helaas, een dergelijk gesprek beschouwen sommigen als een oorlogsverklaring ten aanzien van de verworven rechten.”

“Vele bestuurders uit de profitsector willen iets terug doen voor de maatschappij. Zij doen het dus niet om de bestuurdersvergoeding.”

Een voorbeeldje? “De dure MRI toestellen worden slechts gebruikt van 9 tot 4 gedurende vijf dagen. Maar er zijn lange wachtlijsten. Je zou toch heel veel meer shifts kunnen organiseren, eventueel met een ruime digitale ondersteuning in offshoring zoals bij de NHS in het VK. Bij het zorgecosysteem van Kaiser-Permanente in de VS gebeurt dan weer  de eerste intake nagenoeg volledig via AI. Niet alleen efficiënter, maar ook met een betere kwaliteit.”

Om af te ronden: wat moet er echt anders in de bestuursorganen? Wat moet er eerst en vooral concreet gebeuren? “Meer aandacht voor in kaart brengen van grote risico’s en risicobeheer, meer aandacht voor modellering en werken met scenario’s en meer ‘outward looking’ zijn naar evoluties in de buitenwereld. Welke bedreigingen  en mogelijkheden komen er bijvoorbeeld op ons af op het vlak van cybercrime of technologie (AI, robotica of wearables)?

Men is op het niveau van het bestuur onvoldoende bezig met deze cruciale uitdagingen. Het bestuur van een ziekenhuis is doorgaans nog te zeer operationeel bezig.”

Hebt u als  voorzitter dan niet wat meer beleidsmarge?

“Ach, als voorzitter ben je enkel de primus inter pares. Vanuit je ervaring en functie kan je wel proberen om de pijnpunten wat naar voren te duwen op de agenda. Of de ‘sense of urgency’ te benadrukken om beslissingen te versnellen. Maar ook dat wordt niet altijd geapprecieerd…”

Auteur: Philip Verhaeghe
Fotografie: Robert Smits