Op elk potje past een dekseltje, maar dan wel het juiste. Dat geldt ook voor een bedrijf en zijn raad van bestuur. “Die raad moet passen bij de aard van het bedrijf, bij de markt waarin het actief is, bij zijn aandeelhouders en bestuurlijke organisatie en de maatschappelijke context waarbinnen het opereert”, zegt Philippe Craninx.
Craninx is managing partner Corporate Finance bij Moore Belgium. “Wij komen op strategische momenten in contact met bedrijven, namelijk op het moment dat ze voor een overname staan, of wanneer andere klippen genomen moeten worden, bijvoorbeeld op het vlak van interne organisatie of een herstructurering. Andere diensten van Moore zoals Accountancy & Finance, Tax & Legal Services, Audit & Assurance en Consulting komen dan weer meer op dagelijkse basis bij hen over de vloer. We hebben dus een goed zich op wat er zich in de bedrijven afspeelt en zijn omwille van onze eigenheid bovendien een natuurlijke gesprekspartner voor hen.”
Geen uniek recept
Craninx: “Als een bedrijf of zijn omgeving wijzigt, bijvoorbeeld door groei of externe marktomstandigheden dient ook de raad van bestuur mee te evolueren. Maar daar bestaat geen uniek recept voor. Een 100% familiale onderneming is anders dan een bedrijf met referentieaandeelhouders of portfolio-bestuurders. Ook het bedrijf dat bijvoorbeeld deels in overheidshanden is of een non-for-profit-bestaansreden heeft, heeft andere behoeften.”
Die behoeften evolueren doorheen de tijd. “Bij Moore hebben we dat zelf meegemaakt. Toen ik met mijn team me in 2014 bij het traject voegde, waren we alles bijeen met een tweehonderdtal mensen. Toen kende je nog iedereen bij naam. Vandaag zijn we een organisatie van zowat 2.000 mensen, dan is dat een heel ander verhaal.”
“Onze raad van bestuur is daar op een natuurlijke manier in mee geëvolueerd. We zijn gegroeid vanuit een ondernemende familie, waarbij zich een aantal professionele beroepsbeoefenaars met een gemeenschappelijke visie aangesloten hebben om ondernemers via een mulitdisciplinaire aanpak bij te staan in hun bedrijfsvoering op het vlak van accountancy en audit, juridisch en fiscaal advies, finance,.. Door onze teams en kennis te bundelen, kwamen we tot een geïntegreerde dienstverlening. Deze stap betekende ook een hertekening van de aard van het partnerschap. In 2020 gingen we vervolgens in zee met de investeringsmaatschappij Waterland, die onze expansie wou ondersteunen, wat opnieuw een andere dimensie gaf en tot een aanpassing in ons bestuur leidde.”
Doorlichting raad
“Wij hadden dus geen externe doorlichting van onze raad nodig om te kijken of die nog beantwoordde aan onze behoeften. Door de opeenvolgende stappen die we met Moore hebben gezet, gebeurde dat automatisch.”
“Voor andere bedrijven kan een externe doorlichting van de raad van bestuur wel nuttig zijn. Ze kan er ook voor zorgen dat een aantal disfuncties in de werking van die raad aan de oppervlakte komen. Ik denk dan bijvoorbeeld aan bedrijfsblindheid, aan het niet benoemen van de olifant in de kamer, aan er niet in slagen om een gemeenschappelijke visie te ontwikkelen en aan het verliezen van de connectie met het management en de onderneming waarvan men als bestuur nochtans deel uitmaakt.”
“Ik ga ervan uit dat voor de governance van een onderneming ook een Gauss-curve bestaat. Een deel werkt heel goed. Een grote groep doet het behoorlijk. En bij een deel is het bestuur voor verbetering vatbaar. Disfuncties kunnen leiden tot slechte besluitvorming, stilstand of zelfs een kortsluiting in die raad, al kan het enkele jaren duren vooraleer het zover komt”, aldus nog Craninx.
Veel problemen in een raad van bestuur kunnen worden vermeden met een goede sfeer. “Bij Moore besteden we veel aandacht aan het creëren van kameraadschappelijke relaties tussen de partners. Dit speelt binnen de raad van bestuur, maar evenzeer over de gehele partnergroep. Dat is weliswaar tijdsintensief, maar het is een essentieel onderdeel van ons DNA. Ons systeem van een partnerschap heeft bovendien het voordeel dat elke medewerker maar één stap verwijderd is van een partner en elke partner is verweven met ons bestuur. “
In de maatschappij
Moet een raad van bestuur zich beperken tot een goed bestuur voor het bedrijf zelf of moet die ook bekommerd zijn om de maatschappelijke meerwaarde? Craninx: “Ik vind het een evidentie dat de raad bekommerd is om de maatschappelijke impact. Het gaat om gezond burgerschap, van elke individuele bestuurder en als orgaan. Bij Moore werken we voor vier stakeholders: onze klanten, onze medewerkers, onze aandeelhouders en de maatschappij. Zij moeten allemaal aan bod komen.”
Blijft dit overeind nu er wat druk op de ESG-gedachte staat? “Dit staat los van ESG. ESG is opgezet om een aantal zaken meetbaar te maken, een mooie en noodzakelijke stap maar ethiek ligt in jezelf.”
Craninx: “In het kader hiervan, breek ik graag nog een lans voor voldoende aandacht voor diversiteit. En dan heb ik het niet alleen over gender. Het is zoveel meer: verschil in achtergrond en ervaring, verschil in persoonlijkheid en affiniteit, verschil in connectie…. uiteraard voor zover die invalshoeken relevant kunnen zijn voor de onderneming.”
Philippe Craninx maakt tijdens de Governance Summit op 6 juni deel uit van een panel met Marc Van Hool (CIM Capital) en Christine De Dijcker (ECS). Ze gaan in gesprek over governance bij bedrijven in transitie.
Auteur: Johan Van Geyte
