Lieve Creten over de thema’s van Herman Daems’ “Geheimen van de bestuurskamer”
Tijdens ons interview over haar persoonlijke opvattingen als onafhankelijk bestuurder is Lieve Creten vol lof over haar lectuur van “Geheimen van de bestuurskamer” van professor Herman Baron Daems. Op 25 november gaat ze met hem in gesprek op onze eerste “Books and Boards event”. We plaatsen de relevante titels van enkele hoofdstukken uit het boek graag als toepasselijke merktekens doorheen de tekst van dit boeiend gesprek.
Biografie Lieve Creten
Handelsingenieur KU Leuven
Gehuwd, drie kinderen
Bestuursmandaten:
– Onafhankelijk bestuurder en voorzitter auditcomité en lid van remuneratiecomité Barco sinds mei 2021
– Bestuurder en schatbewaarder AZG-MSF België sinds september 2021
– Onafhankelijk bestuurder, voorzitter auditcomité en lid van het remuneratiecomité CFE Group sinds juli 2022
– Bestuurder en voorzitter auditcomité Telenet sinds april 2022
– Bestuurder Montea en lid van het audit en renumeratiecomité sinds mei 2022
– Gewezen onafhankelijk bestuurder en lid auditcomité Elia (juni 2021 t.e.m. juni 2022)
– Lid van diverse adviesraden
Professionele opdrachten:
Interim CFO bij Bone Therapeutics (oktober 2021 – april 2022)
Carrière van meer dan 31 jaar bij Deloitte, ondermeer als Partner M&A Transaction Services, Managing Partner Financial Advisory en Managing Partner Talent Deloitte Belgium and Financial Advisory Deloitte Global.
(Aansluitend bij het boek Hfst 9: Een goede bestuurder worden en blijven: Velen voelen zich geroepen – pag 218)
Nummer 1
Eigenlijk is Lieve Creten nog maar anderhalf jaar bestuurder. Maar in juni stond ze al op nummer 1 in de ranking “De 20 topbestuurders van 2022” in “De Tijd”. Ze ging dus ‘mandaatkrokodillen’ (sic) als Philippe Vlerick, Luc Bertrand of Frank Donck vooraf. Naast haar bestuursmandaat bij vzw Artsen zonder Grenzen telde ze toen 5 mandaten in beursgenoteerde bedrijven. Meteen ook het maximum toegelaten aantal volgens bepaling 5.5 van de Belgische corporate governance code.
Vanuit haar grote vertrouwdheid en bedrijfseconomische ervaring met essentiële materies als Finance, HR, audit & risk en vooral M&A beschikt Lieve Creten natuurlijk over het ideale profiel om bij te dragen tot de kwalitatieve diversiteit en de competentie van eender welke raad van bestuur.
Het maakt ons nieuwsgierig hoe het eerste bestuursmandaat tot stand kwam: “Onafhankelijk bestuurder worden was zeker niet meteen mijn eerste doel toen ik afscheid nam van Deloitte. Maar de plotse maar gemotiveerde vraag van Charles Beauduin, bestuursvoorzitter bij Barco kon ik moeilijk naast mij neerleggen.” En eenmaal geweten was dat ze ‘op de markt was’ was het hek van de dam. De ene vraag volgde de andere op. Niet alleen van voorzitters maar ook van headhunters…
Criteria en kwaliteiten
Desgevraagd licht ze ook haar ‘aanvaardingscriteria’ kort toe. Ze stelt zich ondermeer deze drie vragen:
- Is het een sector die ik ken of die me aanspreekt?
- Heeft de raad van bestuur de noodzakelijke dynamiek om goed te kunnen functioneren?
- Welke boeiende diversiteit aan mensen zijn er in het bestuur en management bij betrokken?”
We polsen naar de noodzakelijke deontologische kwaliteiten van bestuurders. Lieve Creten benadrukt meteen dat persoonlijke ethiek of integriteit toch wel de meest essentiële eigenschap van een bestuurder moet zijn: “Je draagt je waarden uit en je verwacht dat eigenlijk ook van je collega’s. Je moet elke dag in de spiegel kunnen blijven kijken.”
Een tweede belangrijke eigenschap is de vertrouwelijkheid. Vanuit haar praktijkervaring met M&A dossiers is ze fier dat ze – ook bij journalisten – de reputatie geniet van heel discreet te zijn. Zij zal nooit “geheimen van de bestuurskamer” lekken, Herman!
Een derde kenmerk is de gedrevenheid om als bestuurder goed werk af te leveren: “Je moet echt de moeite willen doen om de sector en de mensen te leren kennen, je moet je inspannen om een netwerk uit te bouwen in het bedrijf. Dat kan een tijdje duren. Je moet vooral goed willen begrijpen wat er echt leeft en wat alle verschillende stakeholders denken en verwachten van het bedrijf. Toon je betrokken en doe de moeite om rond bepaalde topics toegevoegde waarde te leveren vanuit je outside-in perspectief meer bepaald vanuit je eigen kennis en achtergrond. Dan word je echt gewaardeerd en zo krijg je een grote persoonlijke genoegdoening als bestuurder.”
Lerende raad
We polsen of het klopt dat elke bestuurder zich vandaag geregeld moet afvragen of hij/zij nog relevant is. Het is nog meer dan dat: “Een bestuurder kan niet alles weten. Continu bijleren is een must. Dat kan op verschillende manieren: van andere bestuurders, via studie, via webinars en podcasts, publicaties of specifieke opleidingen. In deze tijd moet een Raad van Bestuur sowieso een ‘learning board’ zijn die waar relevant beroep doet op experten ter zake. Door mijn verschillende mandaten mag ik bovendien het genoegen van de kruisbestuiving ondervinden. Je ontmoet overal boeiende personen om van te leren. Je kan ook zelf jouw ervaringen en hun inzichten of beste praktijken in een andere raad aanbevelen. Zo heb ik vroeger in mijn vele M&A dossiers over de sectoren heen waardevolle zaken geleerd die ik nu vaak kan toepassen.”
(Aansluitend bij het het boek Hfst 2: De ene raad is de andere niet: Het belang van context – pag 48)
Aandeelhouders
“Het viel mij op dat Herman regelmatig benadrukt dat de aandeelhoudersstructuur toch echt bepalend is voor de werking. En ik mag dat inderdaad bevestigen. Referentieaandeelhouder(s), een beursnotering, een overheid, een not for profit: het soort aandeelhouderschap heeft zijn gevolgen voor de bestuurlijke aanpak. Maar ook de sector bepaalt het reglementair kader en de cultuur: vastgoed is geen telecom. Vervolgens bepalen de leden en hun karakter ook mee de board dynamics.”
Raamwerk
Anderzijds kent elk bedrijf gelijkaardige strategische uitdagingen, risico’s en opportuniteiten. “En governance moet vooral daarover gaan. ‘Deugdelijk bestuur’ biedt als het ware het canvas, het raamwerk om voor deze uitdagingen, risico’s en opportuniteiten de goede antwoorden te vinden.”
(Aansluitend bij het boek: Hfst 1 Onbegrepen en onbekend: De kernopdrachten van het bestuur – pag. 20)
Of ze nog iets toe te voegen heeft aan de opdrachten?
“Herman legt de taak van de raad van bestuur heel precies uit in zijn boek. Persoonlijk vind ik het boeiend dat een raad van bestuur overzicht moeten houden en een klankbord kan zijn op korte en lange termijn, een plaats ook waar je in alle vertrouwen een open communicatie kan voeren om tot besluiten te komen. Verder bewaken we de reputatie van het bedrijf en sturen we mee rond waarden en visie.”
(Aansluitend bij het boek: Hfst 6 Bouwstenen voor een bestuursorgaan: wat er nodig is voor een raad van bestuur – pag. 112)
Governance Code
De Belgische Corporate Governance Code (nvdr: Herman Daems was de vorige voorzitter van de Belgische CG Commissie) waardeert ze als een nuttig referentiekader voor goed bestuur: “Er zit natuurlijk veel gezond verstand in, zoals de aanbeveling voor een diverse samenstelling. Ik heb diversiteit altijd essentieel gevonden: verschillende achtergronden, karakters en opinies zorgen voor een rijkere discussie.” Maar eigenlijk is die code vooral iets voor de voorzitter en de secretaris-generaal.: “Jaarlijks gaan zij na hoe het zit met de “comply” om dan waar nodig de “explain” toe te passen.”
Samenstelling
Maar ook voor haar blijft een principe als “De Vennootschap heeft een doeltreffende en evenwichtig samengestelde raad” (nvdr: principe 3 van de code) een interessant discussiepunt. Heb je als raad voor elke nieuwe behoefte, denk aan kennis van een internationale markt, van digitalisering of ESG, dan telkens een extra specialist nodig in je raad? Moet je dan je raad uitbreiden, externe consultancy zoeken of een apart comité oprichten?
“Ik zou hier willen benadrukken dat ik “kleiner en dynamisch” verkies boven een expert voor elke topic. Het is volgens mij belangrijker om als bestuurder over een breed kennispalet ( denk aan een helicopter view ) te beschikken en verschillende materies te beheersen. Want een expert in een bepaalde materie kan dan eigenlijk maar af en toe aan bod komen.”
Onwillekeurig denken we ook meteen aan de beruchte en sibillijnse codebepaling 3.2: “De raad is klein genoeg met het oog op een efficiënte besluitvorming. De raad is groot genoeg opdat de bestuurders ervaring en kennis uit diverse domeinen kunnen bijdragen en opdat wijzigingen in de samenstelling van de raad ongehinderd kunnen worden opgevangen.“
De meest recente vernieuwing, die oproep tot aandelenparticipatie van externe bestuurders (Nvdr : 7.6: “Niet-uitvoerende bestuurders ontvangen een deel van hun remuneratie in de vorm van aandelen van de vennootschap.”) blijft volgens haar toch nog een ‘hot topic’ en een delicate kwestie… “Dat zijn we in België nog niet echt gewoon.”
(Aansluitend bij het boek: Hfst 7 Spanningen aan de top: Waarom elke bestuurder de hem toegewezen rol moet spelen – pag. 200)
Conflictpreventie
Hoe gaat men in de raad best om met moeilijke discussies en meningsverschillen? Wat als er onzekerheid en twijfel heerst, wat als er een conflictueuze sfeer ontstaat?
“Het zou maar erg zijn als er in een diverse raad nooit een conflict ontstaat of een hevige discussie los barst.” lacht ze. “Dat is toch de bestaansreden van de raad van bestuur? Een plaats zijn om grondig van gedachten te verschillen en dan samen te beslissen. Als er goede processen zijn en als er wederzijds vertrouwen en respect heerst moet de voorzitter in staat zijn om een open gesprek te modereren. Waar elkeen bereid is te luisteren naar alle meningen.”
Het helpt ook dat de bestuurders vooraf goed geïnformeerd worden over de verschillende opties, dat verrassingen tijdens de vergadering vermeden worden. Desnoods moet er wat bedenktijd gegeven wordt door uitstel naar de volgende vergadering. “Een goede voorzitter streeft naar een duidelijke “win-win” en vermijdt een halfslachtige oplossing of een slecht compromis. Een raad van bestuur moet uiteindelijk steeds een pragmatische consensus kunnen vinden in het belang van het bedrijf zelf, los van de individuele ego’s.”
“Dat is toch de bestaansreden van de raad van bestuur? Een plaats zijn om grondig van gedachten te verschillen en dan samen te beslissen.”
Lieve Creten
(Aansluitend bij het boek: Hfst 1 Onbegrepen en onbekend: De kernopdrachten van het bestuur – pag. 20)
Kennis en controle
“Ik durf bekennen dat ik dat vroeger ook zelf niet zo goed begreep. Ik heb veel board meetings mee gemaakt als expert of consultant. Ik vond het als externe soms oncomfortabel dat de bestuurders zelf blijkbaar niet volledig op de hoogte waren van de situatie. Nu begrijp ik dat beter: het is moeilijk om het volledige gedetailleerd bedrijfsinzicht te hebben als je maar een aantal keer per jaar vergadert. Als bestuurder moet je dus beseffen en durven aanvaarden dat je echt niet alles kan weten tot in het kleinste detail. Je moet gewoon voldoende kennis hebben om de grote risico’s en opportuniteiten te kunnen inschatten.”
“Velen denken bij een raad van bestuur aan toezicht en controle, zorg voor de compliance. Maar het idee dat je als raad van bestuur zelf kan beslissen hoe sturend en controlerend je bent op het vlak van de strategie is nog niet bij iedereen doorgedrongen.”
“Het idee dat je als raad van bestuur zelf kan beslissen hoe sturend en controlerend je bent op het vlak van de strategie is nog niet bij iedereen doorgedrongen.”
Lieve Creten
(Aansluitend bij het boek Hfst 4 De agenda: Waarover bestuurders vergaderen – pag 122)
Agendapunten
Wat komt volgens u over het algemeen te veel en wat te weinig op de agenda van een raad van bestuur? Hoe zit het bijvoorbeeld met HR?
“Bij beursgenoteerde gaat het natuurlijk en onvermijdelijk veel over de financiële resultaten en de risico’s. Voor de discussies rond waardecreatie versus groei of beschouwingen over purpose en strategie verwijs ik graag naar Hermans boek.”
“Maar om op je vraag te antwoorden. Ja, volgens mij komt HR voldoende aan bod En dat moet ook. Bestuurders moeten zich durven inlaten met performance, successie en de engagement surveys. Zij moeten goed weten wat er leeft bij de teams. Als ik dat niet zou weten zou ik er zeker naar vragen.”
“Digitalisering en cyberveiligheid in relatie tot je businessmodel verdienen volgens mij in vele raden van bestuur nog wat meer aandacht. Een raad van bestuur moet de business echt durven ‘challengen’ rond deze topics wat niet altijd gemakkelijk is.”
“En ook ESG leeft nog onvoldoende in de bestuurskamer, vrees ik. Eigenlijk mag het geen apart agendapunt zijn, het moet ‘embedded’ worden in de strategie, onderdeel van elk project en in de objectieven van elk personeelslid. Daar is mijn inziens geen aparte structuur of comité voor nodig. Vanaf nu zullen het ecologische en het economische altijd moeten samengaan. Maar dat is ook een thema voor ons debat bij Niko, zeker?”
ESG leeft nog onvoldoende in de bestuurskamer, vrees ik.
Lieve Creten
Informatie
Hebt u suggesties voor de aanpak en de structuur van de agenda? “Ik vind dat de voorzitter de agenda alleszins niet mag overladen met te veel punten. Er moet wat flexibele discussieruimte zijn.” In dat verband benadrukt ze het belang van een goede executive summary: “Het management moet bewust een inspanning leveren om zijn informatie op maat van het bestuur op te stellen, overzichtelijk, bevattelijk en consistent over de meetings heen. De bestuurders mogen hier gerust concrete instructies geven: wat willen ze meer en minder, hoe moet een en ander gepresenteerd worden?”
Geheimen uit de bibliotheek
Mogen we ter afsluiting van dit boeiende gesprek en in de geest van “Books & Boards” nog even polsen naar uw persoonlijke lectuurtips?
“Jazeker:
- 21 Lessons for the 21st Century van Yuval Noah Harari
- Factfulness van Hans Rosling en
- Brief Answers tot he Big Questions van Stephen Hawking.”
Oprechte dank!
Auteur: Philip Verhaeghe
Fotografie: Robert Smits
