In het voorjaar publiceerde Koen Dejonckheere een interessant en optimistisch opiniestuk over de industriële renaissance die Vlaanderen nodig heeft. Zijn voorspelling dat het met de economische relance en de conjunctuurherstelling wel goed zou komen is ondertussen bewaarheid. Maar de sanitaire COVID19-crisis maakte wel dat we onszelf en onze economie en samenleving nu opnieuw moeten uitvinden. En dat in een wereld waar de dreigende klimaatopwarming ook in de bestuurskamers vele oude zekerheden doet sneuvelen….
Sterke basis
Volgens hem is de vertrekbasis voor die renaissance in de komende jaren bemoedigend. We zien her en der mooie voorbeelden van een Vlaamse economie die in sneltreinvaart industrialiseert. Vanuit zijn unieke positie heeft Koen Dejonckheere zicht op een slimme en hoogproductieve industrie die, zo klimaatneutraal en datagedreven als maar mogelijk, waardevolle diensten en producten van topkwaliteit aanbiedt op de (inter)nationale markten.
Voorbeelden? De agroalimentaire industrie, het ecosysteem van onze havens (na de fusie van Port of Antwerp en de Haven van Zeebrugge kunnen we gewagen van een ‘Mainport Noordzee-Schelde’), de sterke logistieke sector, de vele toeleveringsbedrijven voor de industrie, de machineconstructie, de bouwnijverheid… Het welvaren van onze welvaartsstaat hangt rechtstreeks af van de gezondheid en de bijdrage van onze industrie. Want industriële bedrijven met een hoge toegevoegde waarde versterken niet alleen ons economisch weefsel en onze exportcijfers. Ze tekenen voor beter betaalde jobs, creëren afgeleide jobs en bieden de maatschappij meer fiscale inkomsten .
Ons ondernemend vernuft manifesteert zich duidelijk in de technologie, de duurzaamheid, de innovatie, de automatisering, de kwaliteit en een grote exportgerichtheid. Die branie is het belangrijkste ingrediënt voor een mooie industriële toekomst. Onze jongeren zijn internationaal gevormd, hooggeschoold en nog ondernemender dan de vorige generatie. Bovendien voelen zij veel natuurlijker het verband aan tussen klimaat, bedrijfsethiek, maatschappij en goed bestuur. Dankzij hun ‘soft skills’, hun ingesteldheid op levenslang leren en hun digitale expertise werken ze vlot samen op zoek naar de beste oplossingen. Vandaag zijn bedrijven trouwens meer dan ooit onderdelen van ecosystemen waar slimme logistiek, publiek-private samenwerking en cocreatie met de klant geen ijdele woorden zijn.
Toekomst daagt uit
Vanuit deze troeven tekent Koen Dejonckheere onze collectieve uitdagingen: Hoe halen we zo veel mogelijk toegevoegde waarde uit zo weinig mogelijk grondgebied, mensen en kapitaal? Hoe realiseren we in onze bedrijven de voor externe financiering noodzakelijke ESG-criteria (respect voor klimaat, maatschappij en goed bestuur)? Welke ‘lokale’ lessen trekken we uit de uit de hand gelopen globalisering en delokalisatie van arbeid? Hoe faciliteren we de korte keten en de recyclage van schaarse grondstoffen? In welke mate helpt de lage rente om ons slapend spaargeld massaal te mobiliseren voor investeringen die er echt toe doen? Er wachten ons alleszins nog grote investeringen voor de klimaattransitie en een upgrade van onze publieke infrastructuur. In een betere mobiliteit, in snellere glasvezels, in een menselijkere zorg… om van onderwijs en vorming nog te zwijgen.
Uiteraard volgt Koen Dejonckheere de internationale indicatoren en de macro-economische trends in China en de Verenigde Staten van nabij op. Natuurlijk zullen een aantal van onze sectoren het moeilijk krijgen door de arbeidskrapte, de hoge energieprijzen, marktverschuivingen of de grondstoffenschaarste. Vanzelfsprekend bestaat er in deze tijd van snelle veranderingen zoiets als creatieve destructie met een opgang aan de ene kant en een neergang aan de andere zijde. “Het komt er alleen op aan uit te komen bij maximale creatie en minimale destructie!” voegt hij er graag aan toe.
“Die noodzakelijke investeringsgolf voor het komende decennium start met een juist begeleidend kader en maximale rechtszekerheid!” Hoog tijd dat we die urgentie met zijn allen beseffen en dat de politici van de verschillende partijen daar ook consequent naar handelen vanuit een sterke langetermijnplanning.
Gimv loopt voorop
De CEO koppelt deze ambitieuze gedachtegang ook graag aan de werkzaamheden van Gimv zelf. De Vlaamse investeringsmaatschappij legde ook in het coronajaar 2020 mooie groeicijfers voor. In deze vier investeringsplatformen ondersteunt Gimv inmiddels 57 (toekomstige) marktleiders: Consumer (voeding en consumptiegoederen); Health & Care (biotech, medtech en zorg); Smart industries (ICT en slimme maakindustrie) en Sustainable Cities (duurzame infrastructuur, energie, logistiek en mobiliteit).
Zijn eigen rol als CEO ten opzichte van de investment managers bij Gimv vat hij samen in één enkel woord: kwaliteitsbewaking. “Er zijn om te helpen en te bemoedigen of raad te geven als het moeilijk gaat of dreigt fout te lopen.” Voor meer details verwijst hij door naar het heldere jaarverslag. Voor een beursgenoteerde onderneming als Gimv is transparantie vandaag trouwens een evidentie geworden. Dat houdt ook in dat niet alleen financiële resultaten maar ook “softe KPI’s” als medewerkerstevredenheid, kwaliteit, cultuur en milieu veel aandacht krijgen.
Het is een courante private equity-praktijk dat Gimv bij een participatie ook actief deelneemt aan het bestuur van de vennootschap. Men kiest altijd voor de “tripartite”: een tweetal senior managers van Gimv die de sector kennen, het management waarbij de C-functies al dan niet ook bestuurder zijn en enkele externe ervaren bestuurders. Het gaat hier essentieel om ‘people business’ waarbij men elkaar tijdens de kortstondige coalitie of ‘tijdelijke vereniging van 5 à 10 jaar’ voortdurend intellectueel uitdaagt.
Voorzitter en CEO
Na nog diverse boeiende beschouwingen belanden we in de bestuurskamer. Als een doorwinterd bestuurder vertelt hij enthousiast over zijn recente wedervaren in de voorzittersstoel van het AZ Delta in zijn woonplaats Roeselare: het resultaat van een fusie tussen meerdere West-Vlaamse ziekenhuizen. Hij is oprecht onder de indruk van het professionalisme, de moderne beheerssystemen, de internationale medische cultuur en het zorg-strategisch plan. “Een leerervaring via een bestuursmandaat in de zogezegd zachte ‘social profit’ kan ik elke bestuurder aanraden!”
We verdiepen ons verder in de ‘tandem’ CEO-voorzitter. Een voorzitter mag nooit op het terrein van het management komen. “Het is de taak van een voorzitter om de raad van bestuur op één lijn te krijgen en om een bestuurscultuur te creëren waar de directie echt goesting krijgt om te excelleren en transparant te zijn. Je hebt een gezonde spanningsboog nodig tussen het dagelijkse en het strategische, tussen directie en bestuur.” CEO en voorzitter moeten elkaar regelmatig een open update geven, frequent elkaars onzekerheden wegnemen. Naar buiten uit moet een CEO steevast vastbesloten en duidelijk communiceren, maar intern moet hij met zijn twijfels en onzekerheden veilig terecht kunnen bij voorzitter en bestuur. “Maar als de CEO bij wijze van spreken al tien jaar moet vooruitkijken dan moet de voorzitter mentaal al tien jaar verder staan en achterom kunnen kijken.”
Goed besturen
Bestuurders mogen nooit genoegzaam achterover zakken en de CEO zo maar zijn ding laten doen. Ze moeten willen dat de zaken positief blijven evolueren. Bestuurders moeten in de eerste plaats visionair zijn, vanuit een empathische voeling met de praktijk moeten ze vragen stellen en zaken in vraag stellen. Bestuurders handelen vanuit een zekere ‘recul’, ze moeten ook goed kunnen luisteren, rechts en links van elkaar en naar elkaar. “Een bestuurder handelt vanuit het collectieve ‘wij’ van de raad en niet vanuit de vaktechnische expertise van het ‘ik’. Pas goed op met bestuurders die alleen maar expert zijn. Een expert kan je altijd inhuren voor een bepaald project, maar die heb je niet nodig aan de bestuurstafel.” Maar uiteraard is het nuttig dat een bestuurder naast een algemene bestuurservaring en een strategische maturiteit ook wel over een bepaalde discipline tot in de diepte kan meepraten.
En de raad van bestuur moet minstens 1 maal per kwartaal bijeenkomen. De voorzitter creëert dan een open debat en na de beraadslaging tracht hij te landen in een consensus in een bandbreedte waar de directie weer verder mee kan. Koen Dejonckheere geeft ons nog deze praktische tip. Het is een goede gewoonte om de CEO op de raad enkele minuten “free speech” te gunnen. Dan kan hij kort aangeven welke ontwikkelingen en actuele dossiers hem bijvoorbeeld op het vlak van finance, HR of verkoop bezig houden, gelukkig maken of eventueel zorgen baren. “Dat hoeft niet lang te duren maar dat maakt dat bestuurders weten welke zaken er ook nog spelen. Zo vermijd je later ook negatieve verrassingen.”
Diversiteit moet
De juiste profielen vinden voor de moeilijke uitdagingen in de toekomst is nooit een sinecure. Bestuurders die enkel nog voeling hebben met de bestuurskamer maar niet met de sectoren en de werkvloer vormen een risico. Hoedanook heeft elke bestuurder een jaarcyclus nodig om de business goed te kunnen snappen. Als het qua feeling en cultuur een beetje meezit komt hij na twee jaar op toerental. Toch mag een mandaatvernieuwing nooit een automatisme zijn. “En eigenlijk zou de maximumduur van twaalf jaar voor onafhankelijken ook echt wel voor iedereen een maximum moeten zijn…“ Koen Dejonckheere toont zich hier een fervent voorstander van regelmatige evaluaties van de werking en samenstelling van de raad van bestuur.
“Besturen is breed kunnen gaan”. Daar heb je die beroemde diversiteit voor nodig. “Maar diversiteit wordt vandaag nog te zeer verengd tot gender-diversiteit. Ook leeftijd, afkomst, studies, milieu en dergelijke verdienen aandacht!” Onze Vlaamse voogdijminister die als referentie-aandeelhouder (27%) het initiatief kan nemen om enkele bestuurders te benoemen heeft dat goed begrepen. “Vanuit de diversiteit van het politieke spectrum zitten vandaag de goede ‘kalibers’ rond onze bestuurstafel”, besluit CEO Koen Dejonckheere.
Auteur: Philip Verhaeghe
