“Good vibes in de boardroom zijn zeker belangrijk, maar effectiviteit is nog belangrijker. We zien vaak dat die positieve sfeer onder druk komt bij cruciale beslissingen. Niet in het minst bij het aanstellen of afscheid nemen van een CEO.”
Hilde Vanderschelden, Group Director MU België en lid van de MU Board & CEO Practice en de MUGlobal Sustainability Practice, schiet meteen enthousiast van wal. We interviewen haar in het kader van onze Governance Summit op 6 juni. Ze leidt daar een sessie over één van de meest impactvolle beslissingen die een Raad van Bestuur kan nemen.
Voor haar staat het vast dat de aanstelling van een nieuwe CEO of het afscheid van een zittende CEO vaak ‘suboptimaal’ verloopt. Emoties of subjectieve overwegingen nemen de bovenhand, terwijl een methodologische aanpak en objectieve criteria geregeld ontbreken. “Beslissingen om te ontslaan worden nogal eens te lang uitgesteld tot de bedrijfsresultaten echt serieus achteruit gaan.” stelt Hilde Vanderschelden. “Daardoor gaat kostbare tijd verloren en wordt mogelijk significante schade aan de organisatie toegebracht.”
De valkuilen bij een CEO-selectie
Waarom gaat het toch zo vaak mis bij de selectie van een CEO? Is het waar dat Raden van Bestuur dikwijls in dezelfde valkuilen blijven trappen?
Hilde Vanderschelden geeft ons meteen een overzicht van de vier belangrijkste fouten:
1. Gebrek aan objectieve criteria
Veel bestuursorganen hebben geen duidelijke succescriteria gedefinieerd. Ze baseren hun beslissingen op subjectieve factoren, het buikgevoel, persoonlijke voorkeuren, stereotypen of algemene, generieke denkbeelden over wat een ‘goede CEO’ zou moeten zijn. Het gebruik van criteria die er eigenlijk vaak totaal niet toe doen leidt tot selectieprocedures die alle kanten opgaan. Men bepaalt veel teveel criteria en wenslijstjes in plaats van een laserscherpe concrete keuze voor een beperkt aantal succesfactoren. Ziehier het hardnekkigste misverstand in de selectie van CEO’s: een lang lijst algemene en brede criteria waarin de relevante criteria verdrinken tussen niet relevante. Terwijl alles begint met een grondige analyse die na verloop van tijd uitmondt in een duidelijke alignering en toekomstvisie in het bestuur.
2. Contextloze benadering
De bestuurders gaan voorbij aan de specifieke context van de organisatie en houden geen rekening met de strategie, de markten, de sector, de complexiteit van de organisatie of de eigendomsstructuur. Dat kan zowel uitmonden in een CEO die ‘oversized’ is voor wat de organisatie echt nodig heeft, als in één die simpelweg niet past bij de unieke uitdagingen van de organisatie. De context is allesbepalend voor de match. Enkel die CEO die in termen van achtergrond, kennis, ervaring en leiderschapsstijl voldoende aansluit met de context en de uitdagingen is de juiste CEO. Alleen dan biedt zijn profiel een zekere garantie op het realiseren van de gewenste resultaten op korte en lange termijn.
3. Amateuristische procedures
Het is gebruikelijk dat er voor een trainee of een middelmanagementfunctie al een hele procedure met een batterij aan wetenschappelijke tools wordt ingezet. Maar de selectie van de CEO wordt soms nog gewoon afgehandeld met een paar gesprekken en lunches. Een gedegen assessment van kennis, ervaring en leiderschapsstijl in relatie tot de vooropgestelde en succesvoorspellende criteria ontbreekt zeer frequent. Relevante kandidaten kunnen dus afhaken op onduidelijke en onprofessionele processen. Of op onvoldoende gealigneerde bestuurders en eigenaars. Want soms zijn hun rollen in de lopende procedure niet eens duidelijk afgesproken. Wie is betrokken? Wie adviseert? Wie beslist?
4. Te snelle conclusies
“Wie van jullie kent er iemand?” Vooral in familiale organisaties of de social profit sector is dat een veelgehoorde vraag. De bestuurders gooien wat namen op tafel zonder na te denken over wat de organisatie echt nodig heeft. Dit sluit niet alleen relevante kandidaten uit, maar het ondermijnt ook alle pogingen tot echte diversiteit en inclusie… Je kan diversiteit bevorderen door het profiel met enkel relevante criteria zeer scherp te bepalen en daarna iedereen die eraan voldoet (en niet enkel de gekende namen en usual suspects) mee te nemen in een objectief selectieproces.
Het belang van een strategisch proces
Wat stel je dan voor? Hoe moet een degelijk proces voor CEO-selectie en -evaluatie er dan wel uitzien?
Hilde Vanderschelden wil graag nog wat materiaal achter de hand houden voor haar uiteenzetting maar ze geeft ons toch al deze concrete aanbevelingen:
- Begin met het vastleggen van een beperkte set essentiële succescriteria waarover alle bestuurders het eens zijn. Deze criteria moeten rechtstreeks verband houden met de specifieke context, strategie en uitdagingen.
- Neem afstand van spontane evidenties en streef naar een objectieve analyse. Dit houdt in dat je menselijke biases, groepsdruk en emotionaliteit minimaliseert door het gebruik van inzet van expertise, tools en een methodologisch proces.
- Houd rekening met alle relevante factoren: de levensfase van de organisatie, de eigendomsstructuur, de mate van sectorregulering, culturele aspecten, geografische spreiding, risicoprofiel en de historische context. Al deze elementen leiden mee tot een specifiek CEO-profiel dat goed aansluit bij wat de organisatie werkelijk nodig heeft, op basis van verwachte resultaten op korte en lange termijn.
- De verantwoordelijkheid van de raad houdt niet op bij de aanstelling. Monitoring en regelmatige evaluatie zijn essentieel. Je moet af en toe durven terugkomen op de vraag of de gebruikte criteria nog altijd relevant zijn in een veranderende context.
En heeft deze aanpak zijn deugdelijkheid al bewezen?
Jazeker. Organisaties die CEO-selectie en -evaluatie professioneel aanpakken zien beduidend betere resultaten. Uit onze eigen metingen blijkt dat tot 90% van de CEO’s die via een degelijk proces geselecteerd zijn na 18 maanden nog steeds succesvol functioneren. Dit staat in schril contrast met de algemene marktcijfers die slechts een succesratio van 50 à 60% aangeven.
De relatie tussen voorzitter en CEO
Kan je ook iets kwijt over die fameuze ‘voorzitter-CEO’-tandem?
“Een goede voorzitter zorgt voor een degelijk proces, tijdige successieplanning, jaarlijkse evaluaties en objectivering waar nodig. Tegelijkertijd is hij er met de bestuurders voor beducht dat een al te machtige CEO de Raad van Bestuur naar zijn hand zou zetten. De meest disfunctionele raden zijn deze die gedomineerd worden door de CEO. Dit wijst niet zozeer op een sterke CEO maar veeleer op een zwakke Raad van Bestuur. Dit fenomeen zien we helaas nog te dikwijls opduiken.”
Praktische impact
In een recente studie die verscheen bij het European Corporate Governance Institute (ECGI) (https://debestuurder.be/waarom-veel-bedrijven-nog-steeds-geen-ceo-opvolgingsplan-hebben/ ) lezen we dat meer dan 40% van de beursgenoteerde bedrijven géén formeel opvolgingsplan hebben voor hun CEO. Waarom denk jij dat dit zo’n hardnekkig probleem blijft, ondanks de bewezen voordelen van opvolgingsplanning?
“Dat cijfer verbaast me niet. Opvolgingsplanning klinkt evident maar in de praktijk spelen er veel gevoeligheden. Bestuurders zijn soms bang om wantrouwen te creëren tegenover de zittende CEO. Het idee alleen al dat er ‘iemand anders klaarstaat’ kan intern spanningen veroorzaken, terwijl een CEO ook de essentiële taak heeft om het bedrijf zo onafhankelijk mogelijk te maken van één persoon. Een degelijk opvolgingsplan vraagt aandacht, inspanning en een lange termijnvisie van de Raad van Bestuur. Dat staat soms haaks op de kortetermijnhorizon waarop sommige raden functioneren. De huidige CEO is/was de juiste voor de afgelopen jaren en vandaag, maar daarom niet noodzakelijk de juiste voor de toekomst, bijvoorbeeld omwille van de socio-economische context of een nieuwe bedrijfsfase. Contexten veranderen soms sneller dan de CEO’s zichzelf kunnen aanpassen.
“Een degelijk opvolgingsplan vraagt aandacht, inspanning en een lange termijnvisie van de Raad van Bestuur.”
Hilde Vanderschelden, Group Director MU België
Vaak gaat het ook over een andere rolinvulling en andere competenties die nodig zijn. Het gaat niet over wie is goed en wie is niet goed, maar wel over wie het best past bij de toekomstige noden en wie geschikt is om de verwachtingen waar te maken. Een jaarlijkse evaluatie van de CEO en het kritisch bekijken van de CEO rol (en niet de persoon alleen) is dan ook cruciaal. Op beide terreinen zien we ruimte om het beter te doen. We zien te vaak dat iedereen in de organisatie grondig geëvalueerd wordt behalve de CEO. Het is de essentiële taak van de raad van Bestuur om de CEO te evalueren en scherp te houden. Goede CEO’s verwachten trouwens dit soort interactie met hun bestuur om samen verder te komen.
De praktijk aan het woord
Tijdens de voormiddagsessie op de Governance Summit zal Hilde Vanderschelden deze problematiek niet alleen theoretisch aankaarten. Ze gaat na haar introductie meteen in gesprek met twee ervaren bestuurders uit verschillende sectoren: Caroline De Clerck en Kurt Keirsmakers: “Caroline is zowel aandeelhouder, bestuurder als lid van een benoemingscomité, terwijl Kurt ervaring heeft als eigenaar, CEO en als voorzitter in de social profit sector. Beiden hebben recent afscheid genomen van een CEO en kunnen daar uit eerste hand over vertellen!” Deze warm aanbevolen sessie wordt dan afgerond met nog enkele vragen uit het publiek.
Auteur: Philip Verhaeghe
Fotograaf: Robert Smits
