“Technologische omwentelingen, geopolitieke schokken, sociale spanningen en ecologische disruptie dwingen bedrijven om sneller, slimmer en moediger te reageren. Angst of stilstand zijn daarbij geen optie.” Dat is de overtuiging van Frank De Palmenaer, CEO van ABO Group. Vanuit zijn ervaring als bedrijfsleider van een internationale milieugroep legt hij uit hoe organisaties zich kunnen aanpassen aan maatschappelijke, technologische en geopolitieke veranderingen — zonder hun kern te verliezen. Bedrijven die vasthouden aan oude logica’s riskeren achterop te raken. Wie daarentegen snel schakelt, durft te experimenteren en wendbaarheid omarmt, maakt het verschil.
Op 5 september 2025 is De Bestuurder te gast bij ABO in Gent, voor de zesde editie van het Books and Boards-event. Ondernemer en techwatcher Peter Hinssen gaat er in gesprek met Frank De Palmenaer over zijn nieuwste boek en wat het ‘nooit normaal’-tijdperk betekent voor management, innovatie en governance.
Internationale groei
ABO ontstond dertig jaar geleden, kort na het Belgische bodemdecreet dat de strijd tegen milieuverontreiniging moest aanzwengelen. Bodemonderzoek en sanering vormden het vertrekpunt, maar het bedrijf bleef niet stilstaan. Bij elke nieuwe maatschappelijke of ecologische uitdaging breidde ABO zijn expertise uit: van onderzoek naar asbest en pesticiden tot de aanpak van ‘eeuwige chemische stoffen’. De kennis die het bedrijf lokaal opbouwt, bijvoorbeeld over PFAS in Nederland, wordt actief gedeeld met andere markten, waar het bewustwording later op gang is gekomen, eerst in België en recenter ook in Frankrijk. Ook thema’s als klimaatadaptatie, waterbeheer, geothermie en archeologie, allen gerelateerd aan de bodem, maken deel uit van het dienstenaanbod.
Vandaag telt ABO meer dan achthonderd medewerkers en realiseerde het in 2024 een geconsolideerde omzet van 95,9 miljoen euro. Het bedrijf is actief in België, Nederland en Frankrijk. De internationale groei volgt vaak het spoor van de milieuwetgeving, die doorgaans in Noord-Europa begint en zich vervolgens zuidwaarts verspreidt.
Geopolitieke spanningen en het toenemende bewustzijn rond grondstoffenschaarste brachten ABO in contact met drie nieuwe doelgroepen. Ten eerste is er de Europese Critical Raw Materials Act, die leidde tot betrokkenheid bij nieuwe mijnbouwprojecten in Europa, zoals de lithiumontginning in Frankrijk voor de productie van batterijen.
Ten tweede speelt het ReARm Europe/Readiness 2023-plan een belangrijke rol, wat recent resulteerde in omvangrijke opdrachten bij de ministeries van Defensie in de thuismarkten van ABO. Tot slot ziet het bedrijf door deze bredere maatschappelijke evoluties ook een groeiende vraag naar nucleairgerelateerde opdrachten.
“Onze maatschappelijke rol ligt in het opsporen en beperken van risico’s die burgers, overheden en bedrijven raken, van vervuiling en klimaatimpact tot grondstoffenschaarste en defensie. Wat wij vandaag meten en onderzoeken, bepaalt wat morgen mogelijk wordt.”
Aanpassen en vooruitdenken
Hoe slaagt ABO erin om wendbaar te blijven
“We hebben altijd ingespeeld op veranderende omstandigheden, denk maar aan de covidcrisis of PFAS. Die wendbaarheid zit verankerd in onze manier van werken. Je kunt je nooit volledig voorbereiden op het onbekende, maar met een flexibele structuur en open geest kun je snel reageren. Om dat mogelijk te maken, anticiperen we actief op maatschappelijke, technologische en wettelijke evoluties. We volgen regelgeving van nabij, herkennen vroeg trends, ontwikkelen nieuwe specialisaties en breiden onze diensten uit, vaak over de landsgrenzen heen. Ook intern passen we ons aan. De coronaperiode heeft thuiswerk bij ons structureel verankerd. Het verhoogde de productiviteit en gaf jonge medewerkers meer autonomie in hoe en waar ze werken. Dat maakt ons als organisatie weerbaarder en aantrekkelijker.”
Peter Hinssen heeft het in zijn boek over ‘nooit normaal’: de wereld evolueert voortdurend aan een hoog tempo onder invloed van geopolitiek, regelgeving en maatschappelijke verschuivingen. Hoe beïnvloeden die externe factoren jullie activiteiten?
“We zijn daar zeer gevoelig voor, omdat we afhankelijk zijn van wetgeving. Het oorspronkelijke bodemdecreet uit 1995 bijvoorbeeld onderging de laatste dertig jaar meerdere wijzigingen. Nieuwe regelgeving creëert vaak kansen, maar tegelijk kunnen verplichtingen ook weer versoepelen. Die onvoorspelbaarheid beïnvloedt onze sector voortdurend. Daarnaast verandert de aard van onze opdrachten. We werken steeds vaker aan defensiegerelateerde projecten, van de versterking van militaire vliegvelden tot het bouwen van ondergrondse opslagruimtes. We blijven hierbij binnen onze geotechnische specialisatie, maar de plotse golf aan nieuwe opdrachten is opvallend. Die beweging dwingt ons om onszelf telkens opnieuw uit te vinden. We kunnen niet continu op dezelfde manier blijven groeien. Daarvoor werken we aan een structuur die onze nieuwe groeifase kan beheersen.”
Hoe heeft de stap naar de beurs jullie geholpen om structuur te brengen in een flexibele, snelgroeiende groep?
“De beursnotering in 2014 via een omgekeerde overname dwong ons tot een nieuwe organisatievorm met een raad van bestuur, comités in haar schoot, rapportering, transparantie en duidelijke governance. Financieel heeft de beursnotering ons weinig opgebracht, maar ze heeft ons wel geholpen om professioneel te werken, zonder onze kern los te laten. Die professionele omkadering hielp om op een haalbare manier uit te breiden, via organische groei en de overname van kleinere, gespecialiseerde bedrijven. ABO-Group is namelijk een verzameling van een viertal grotere bedrijven (met meer dan honderd werknemers) en een zestiental kleinere, elk met een eigen cultuur en manier van werken. In wezen zijn we een groep van semi-onafhankelijke ondernemingen die opereren binnen gedeelde normen en waarden. In plaats van die bedrijven volledig te integreren of centraal aan te sturen, geven we ze vrijheid in het vakgebied. Tegelijk stimuleren we samenwerking, zeker nu projecten steeds groter en complexer worden. Een beursnotering geeft ons verder een zekere notoriteit wat voor het aantrekken van belangrijke contracten in ons voordeel kan spelen. De transparantie maakt dat we zichtbaarder worden of zijn.”
Kneedbaar
Jullie combineren governance met veel autonomie. Hoe werkt dat in de praktijk?
“Onlangs werden we vergeleken met het Canadese Constellation Software, een beursgenoteerde groep van meer dan honderd kleine bedrijven. Ook zij combineren formele governance met autonomie op het terrein en samenwerking als het klikt. Bedrijven zijn als mensen: je laat ze niet trouwen omdat iemand anders dat beslist. Dat werkt gewoon niet.
Liever nemen we tien bedrijven met dertig medewerkers over dan één van driehonderd. De overname van een groot bedrijf betekent misschien acht keer minder werk, maar het is ook minder kneedbaar. Een groter bedrijf heeft al een sterke cultuur en structuur en dan moet je gewoon volgen. Kleinere bedrijven integreren we op ons tempo, met respect voor hun bedrijfscultuur, maar wel binnen duidelijke strategische krijtlijnen. We noemen dit semi-integreren. Soms nemen ze beslissingen waar wij in eerste instantie twijfels bij hebben, maar die verrassend goed uitdraaien. Dat geldt ook voor de jongere generatie. Zij kijken anders naar werk, verantwoordelijkheid en balans. We erkennen dat, zonder alles van bovenaf te bepalen. Thuiswerk is daar een goed voorbeeld van. We hebben er nooit over geklaagd, want we zagen de productiviteit stijgen. Wij kunnen de jonge generatie beter aan boord houden door hen in een visie te laten werken die ze zelf mee kiezen.”
Nieuwe rol
Peter Hinssen stelt in een interview met De Bestuurder dat de rol van de raad van bestuur evolueert: minder controlerend, maar meer met de handen uit de mouwen. Ziet u dit ook?
“Een raad moet inderdaad afstappen van het oude, archaïsche model waarin het alleen maar een controleorgaan op afstand is. Daarnaast is een diversiteit van competenties, of het nu financieel, technisch, juridisch of operationeel is, essentieel om het bedrijf in al zijn facetten te kunnen begrijpen. Een raad van bestuur met alleen professoren werkt niet. Het draait om een gezonde mix, zeker nu de veranderingen zich opstapelen, denk maar aan ESG-verplichtingen of de verplichte loontransparantie in 2027. Met de juiste mensen aan tafel kun je sneller schakelen. Voeling hebben met de mensen die het beleid uitvoeren, is ook cruciaal. Er is nood aan meer samenwerking en direct contact, waarbij de bestuurders vanuit hun eigen expertise bijdragen en het management uitdagen. Die ontwikkeling beschouw ik als positief.”
Hoe bewaakt u als CEO, hoofdaandeelhouder en bestuurslid de onafhankelijkheid en het evenwicht binnen de besluitvorming van ABO?
“Twintig jaar geleden al zei een onafhankelijke bestuurder me dat hij alleen zou blijven meewerken als zijn mening echt telde. Dat geldt nog altijd. Binnen de raad heb ik een minderheidspositie. Die dynamiek stimuleert collegiaal overleg, discussie en wederzijdse feedback. Daardoor volgt het bestuur niet alleen mijn perspectief, maar kijkt het breed naar de toekomst van ABO. Bovendien hechten we veel belang aan de internationale dimensie van ons bedrijf. Hoewel we Vlaams zijn, speelt meer dan de helft van onze activiteiten zich af in Frankrijk. Het is dus logisch dat er ook een Française in de raad zit.”
Welke rol speelt zelfreflectie in jullie governancestructuur?
“Die evaluatieoefening is waardevol omdat het ons dwingt om stil te staan bij onze koers. Het biedt de ruimte om op een andere manier met elkaar in gesprek te gaan, nieuwe vragen te stellen en frisse invalshoeken te verkennen. Als je elkaar te goed kent, weet je vaak op voorhand hoe iemand zal reageren en dat kan innovatie afremmen.
Voor ons is het cruciaal om kritisch te blijven, want onze sector evolueert voortdurend. We werken niet met tastbare producten, maar met inzichten in de ondergrond. Dat lijkt op het eerste gezicht misschien negatief, want saneren kost geld. Maar onze toegevoegde waarde zit in bewustwording rond milieuproblemen, klimaatverandering en energietransitie. Daar willen wij een voortrekkersrol in spelen. Die alertheid voor maatschappelijke evoluties vertaalt zich ook in innovatieve projecten, bijvoorbeeld bij gebiedsontwikkeling in Nederland en Frankrijk. Zo denken we mee over ondergrondse sportterreinen die tegelijk als schuilkelders kunnen dienen. Dat zijn ideeën waar wij graag op springen. Omdat we klein en wendbaar zijn, kunnen we flexibel inspelen op zulke kansen. De grotere spelers zijn daar soms voorzichtiger in. Voor ons is actueel blijven een sterkte.”
Krijgt de nieuwe generatie al een stem in jullie raad van bestuur?
“Mijn oudste zoon is bestuurder, terwijl mijn jongste zoon meewerkt aan diverse projecten binnen het bedrijf. Hij vertegenwoordigt niet alleen een jongere generatie, maar combineert ook een sterk analytisch vermogen met veel empathie. Dankzij die mix pakt hij problemen op een andere manier dan wij gewend zijn en weet hij complexe situaties op te lossen voordat ze escaleren. Dat valt ook de raad van bestuur op. Soms wordt er een beslissing genomen waarvan je weet dat die voor conflicten kan zorgen, mogelijk zelfs tot een procedure leidt. Dan vraagt hij: ‘Mag ik het op mijn manier aanpakken?’ Zonder meteen zijn hele plan te onthullen, maar wel met een duidelijke intuïtie. En keer op keer slaagt hij erin om het op zijn manier op te lossen.”
Hebt u nog tips voor bedrijven die moeten navigeren in een context van onzekerheid?
“Vandaag krijgen veel startende bedrijven betere begeleiding, coaching en opvolging dan vroeger. Ze hebben toegang tot allerlei tools om het ‘juist’ aan te pakken. Maar die ondersteuning heeft ook een keerzijde: ze kan de creativiteit afremmen. Banken en administraties leggen een keurslijf van regels en richtlijnen op, wat de druk op ondernemers verhoogt. En net omdat ondernemen vandaag niet langer draait om klassieke productie, maar zich afspeelt in een razendsnel veranderende maatschappij, is het soms beter om gewoon te doen in plaats van eindeloos te blijven plannen en coachen.”
Auteur: Melanie De Vrieze
Fotograaf: Robert Smits
