Op 10 december is Ann Caluwaerts gastbestuurder tijdens onze intervisie ‘Books & Boards’ bij Democo Group in Hasselt. Ze zal er samen Elke Jeurissen (voorzitter VDAB) en de auteurs Rik Vera en Luk Dewulf in debat gaan over de rol van human capital op de bestuursagenda van bedrijven. In dit interview met De Bestuurder deelt ze enkele inzichten en ervaringen over het thema.
Intro
Ann Caluwaerts is non-executive bestuurslid bij Imec en Bpost. Ze is lid van de Koninklijke Vlaamse Academie van België voor Wetenschappen en supporter voor Belgium’s 40 under 40. De laatste veertien jaar stond ze mee aan de top bij Telenet, het meest recent als Chief Corporate Development.
Ze is verantwoordelijk voor New Business, HR, Communicatie, Partnerships, Agile Transformatie, Legal & Regelgeving. Dat Ann een multitasker is, is een understatement. Tijdens ons gesprek begroet ze voorbijgangers, zwaait ze naar de buren en knipoogt ze naar haar zoon, terwijl ze scherp gefocust onze vragen blijft beantwoorden.
In september 2024 kondigde Ann haar vertrek bij Telenet aan. Ze wil zich nu focussen op haar bestuursmandaten, adviserende functies, public speaking, lesgeven en andere sociale rollen. Een concrete invulling is er nog niet, maar dat het maatschappelijk relevant moet zijn, staat vast. Wij konden Ann strikken voor een gesprek over human capital.
Hoe verliep je eerste ervaring als bestuurder en welke toegevoegde waarde breng je?
Het grote voordeel is dat de directie bij Telenet aanwezig is bij bestuursraden. Dat is uniek. Tien jaar lang kon ik de interactie tussen het actieve management en de raad observeren en leren van zeer ervaren bestuurders. Ondertussen ben ik zelf acht jaar bestuurder bij Imec en twee jaar bij Bpost. Voor mij voelde die rol dan ook heel natuurlijk aan, zeker als coachend leider.
Mijn huidige functie omvat alle strategische domeinen en die brede ervaring is een groot voordeel aan de bestuurstafel. Daarnaast sta ik nog heel dicht bij het executive niveau, waardoor ik ook operationele kennis breng. Ik denk sterk analytisch en ben een storyteller dus ik kan zeer snel dots connecteren.
Een van de grootste uitdagingen momenteel is het aantrekken en behouden van talent. Welke specifieke strategieën heb je hierrond geïmplementeerd bij Telenet?
De arbeidsmarkt is gespannen, maar bij Telenet slagen we erin om talent aan te trekken en te behouden. Dat doen we ten eerste door te zorgen voor een gezonde organisatiecultuur. We zetten sterk in op diversiteit en inclusie, waken erover dat iedereen zich thuis voelt en dat talent kan ontplooien.
Het thema binnen HR is Growth. Daarmee komen we tegemoet aan de nood aan snel evoluerende skills. We implementeren learning weeks, knowledge calls, geven eigen opleidingen en pasten de bandstructuur aan. Brede functiebanden zorgen er nu voor dat mensen makkelijk van rol kunnen wisselen binnen de organisatie.
We werken ook rond Purpose. Is het voor onze werknemers duidelijk wat de strategie is en hun rol daarin, is die rol betekenisvol? Mensen moeten het gevoel hebben bij te dragen tot het grotere verhaal van Telenet.
En we investeren ook in leadership skills en denken na over de verwachtingen en competenties van leiders, hoe ze een team aansturen. Hier is psychologische veiligheid belangrijk. Mensen moeten zich veilig voelen om hun mening te kunnen uiten, om fouten te signaleren. You create followership: je creëert geen leiders, maar figuren die mensen graag willen volgen.
Hoe is de rol van vrouwen in de raad van bestuur geëvolueerd en is er voldoende diversiteit? Wat ligt er op dit vlak in het verschiet?
Bij Bpost is er volledige pariteit in de bestuursraad, bij Imec maken vrouwen dertig procent uit van de raad. Dat is een positieve evolutie en de wettelijk vastgelegde quota voor bestuursraden hebben daar een belangrijk aandeel in. Diversiteit in de raad van bestuur en in het management is cruciaal voor een betere besluitvorming en om innovatie te stimuleren. Meerdere invalshoeken leiden tot betere beslissingen.
Op managementniveau zijn er nog geen quota en dat is zichtbaar in de cijfers. Hier maken vrouwen nog lang geen dertig procent uit van de topposities en die kaap van dertig procent is cruciaal om voldoende impact te kunnen maken. Bestuursleden stromen door vanuit die talentenpool van executive functies dus het is uitermate belangrijk dat daar voldoende diversiteit is. Jonge vrouwen kijken niet naar de raad van bestuur om zich te identificeren en te groeien, maar naar hun directie.
Het feit dat er minder vrouwen zijn op dit niveau wijst meer op een promotion gap dan op een gender gap. Als policymaker had ik het omgekeerd gedaan: eerst zorgen dat er voldoende gekwalificeerde vrouwen zijn in directiefuncties, dan volgen de raden van bestuur vanzelf.
Wat zijn enkele van de meest impactvolle initiatieven die je bij Telenet hebt doorgevoerd op het gebied van medewerkersontwikkeling en -welzijn?
De initiatieven rond Growth in brede zin: samen met het team definieerden we zeven groeitrajecten waarin werknemers makkelijk horizontaal kunnen bewegen, maar mensen kunnen ook dieper inzoomen op hun rol, nieuwe expertises leren of een stap terugzetten. Loonsverhogingen worden nu vooral toegekend op basis van persoonlijke groei, niet op basis van prestatie, dat is futuredenken.
Safe and strong teams: een periode met veel technische problemen dwong ons na te denken over waarom mensen onvoldoende aan de alarmbel durfden te trekken, om te zeggen “We zijn niet klaar…” Psychologische veiligheid is ook een bron van innovatie en leiders moeten daar in eerste instantie voor zorgen.
We voerden ook een innovatieve survey uit rond diversiteit en daarop kregen we een respons van liefst zestig procent van de werknemers. We gingen aan de slag met de data uit die bevraging. Zo blijkt bijvoorbeeld dat meer dan vijftig procent van de mensen bij Telenet introverten zijn en zij vragen een andere dynamiek, bijvoorbeeld in meetings. Daaraan tegemoetkomen loont.
Tot slot hebben we veel aandacht besteed aan employee engagement. We gingen na wat mensen nodig hebben, hoe ze purpose voelen en hoe we mensen kunnen connecteren met de strategie van het bedrijf.
Wat zijn volgens jou de belangrijkste trends/veranderingen in human capital?
Zaken als employee engagement, purpose, diversiteit, wellbeing, groei en bedrijfscultuur blijven belangrijk, maar er zullen twee factoren bijkomen: transparantie en AI. In corporate sustainability is een sterke focus weggelegd voor HR, denk maar aan het rapporteren van diversiteit, pay gaps, … De transparantie wordt groter en dat is een uitdaging voor HR-teams. Het verplicht bedrijven om meer te doen en dat is alleen maar toe te juichen.
AI heeft een sterke impact op ons human capital en hoe we daarmee omgaan: op de manier van rekruteren, talentontwikkeling, performance management, … Wanneer we kunnen terugvallen op data gedreven informatie en beslissingnemen, zal duidelijk worden dat AI een invloed heeft op alle domeinen.
Neem je graag deel aan de intervisie op 10 december in Hasselt? Schrijf je dan in via deze link
Auteur: Elly Van de Velde
