“De voorzitter van de raad van bestuur moet een dirigent zijn”

“De voorzitter van een raad van bestuur moet een dirigent zijn. Hij moet ervoor zorgen dat ieder lid uit de raad zijn stuk speelt. Dat betekent dat hij goed moet kunnen luisteren zodat hij de diverse spelers op één lijn kan brengen en er uiteindelijk een mooi polyfonisch geheel ontstaat”, zegt Koenraad Debackere.

Debackere, hoogleraar aan de faculteit Economie en Bedrijfswetenschappen van de KU Leuven, bouwde al heel wat bestuurservaring op. Dat deed hij zowel in academische kringen als in de privésector.

Tussen 2005 en 2020 was de professor innovatiemanagement algemeen beheerder van de KU Leuven. Daarna werd hij voorzitter van de raad van bestuur van KBC. Verder zetelt hij onder meer nog in de raad van bestuur van Umicore.  

Debackere oefent ook nog een aantal bestuursmandaten die voortvloeien uit zijn activiteit aan de universiteit. Zo is hij voorzitter van de raad van bestuur van de KU Leuven Associatie, een netwerk van hogere onderwijsinstellingen die verbonden zijn met de universiteit, en lid van de bestuursraad van de RWTH in het Duitse Aken.

De Bestuurder: Wanneer bent u als bestuurder gestart?

In 2000 werd ik, na lid te zijn geweest van het investeringscomité sinds 1997, vanuit de universiteit lid van de raad van bestuur van het Gemma Frisius Fund KU Leuven, dat opgezet werd door KU Leuven Research & Development, Investco (nu KBC) en de Vlaamse Investeringsvennootschap van de toenmalige Generale Bank. Het richtte zich op investeringen in spin-offs van de KU Leuven.

In 2005 volgde een eerste mandaat In de privésector. Ik werd toen door Fons Wouters gevraagd om onafhankelijk bestuurder te worden bij KBC Verzekeringen.  Dat bleef ik tot 2017. Daarna werd ik onafhankelijk bestuurder bij Cera.

Ik kijk er met plezier op terug. Het waren ook goede leerscholen.

Momenteel bent u vooral gekend als voorzitter van de raad van bestuur van KBC. In de financiële sector beweegt heel wat. Welk profiel van bestuurders heeft de bankverzekeraar nodig voor de komende jaren?

KBC heeft drie groepen van bestuurders: de leden van het directiecomité, de bestuurders die de kernaandeelhouders vertegenwoordigen en de onafhankelijke bestuurders. Zij moeten mekaar vinden in hetzelfde langetermijndenken.

Voor de onafhankelijke bestuurders kijken we naar de extra expertise die ze kunnen bijdragen, zowel in de breedte als in de diepte. Een kandidaat moet minstens twee diepgaande expertises hebben, waarvan één te maken moet hebben met ons metier van bankverzekeraar. Dat betekent diepgaande kennis over bankieren of verzekeren of vermogensbeheer. De tweede expertise kan dan slaan op bijvoorbeeld ESG of digitalisering.

Momenteel hebben we zeven onafhankelijke bestuurders gespreid over Groep, Bank en Verzekering. We willen dat dit jaar nog opschalen naar negen.

KBC is internationaal actief. Weerspiegelt de raad van bestuur dat voldoende?

Bij die negen onafhankelijke bestuurders zullen er acht niet-Belgen zijn. De vertegenwoordigers van onze kernaandeelhouders zijn dan wel Belgen, maar het gaat om mensen met een zeer internationaal profiel in hun dagelijkse activiteiten.

Wat zijn de belangrijkste agendapunten die bedrijven vandaag in hun bestuur moeten bespreken?

Op de raad moet heel wat worden besproken. De prioriteiten wijzigen wel doorheen de tijd.

In een bank is het financieel dashboard erg belangrijk. Er gaat veel aandacht naar de bespreking van de balans en naar de inkomsten uit intresten en commissies evenals de kostenstructuur.

Maar we hebben uiteraard ook oog voor de strategie, de omgeving en de innovaties in de sector. Bij elke raad van bestuur bespreken we uitgebreid een van deze ecosystemen.

Ook human resources is belangrijk: talentontwikkeling, het diversiteitsbeleid, hoe blijven we aantrekkelijk voor nieuwe werknemers en zij-instromers.

Vanuit het toezichthoudend kader zijn het beheer van de risico’s en de compliance grote aandachtspunten.

U heeft een achtergrond in innovatiestrategieën en innovatiemanagement. Hoe belangrijk is innovatie voor een financiële groep? En hoe meet u de graad van innovatie?

De financiële sector digitaliseert volop, maar het metier van bankverzekeren blijft centraal staan. De innovaties moeten rekening houden met de natuur van het bedrijf. We vertrekken altijd vanuit het DNA van de onderneming. Wie zijn we en wat willen we? Ook onze onafhankelijke bestuurders zijn daarvan overtuigd.

Kijk naar wat we met onze chatbot Kate doen. Die digitale assistent zorgt zowel voor een lead generation in onze verkoop als voor een verhoging van onze productiviteit. We volgen onder meer hoeveel vragen van klanten Kate correct kan beantwoorden. 

Het is echter vaak moeilijk om innovaties te meten. Wat is innovatie en wat niet? Dat is niet altijd makkelijk te onderscheiden. Gaat het alleen om nieuwe producten of tellen ook verbeteringen mee? Innovatie heeft ook met het verhogen van de kwaliteit te maken. Belangrijker is dan ook de gedrevenheid en de cultuur in de organisatie om met nieuwe dingen op de proppen te komen.

We blijven daarmee ook wat weg van de oppervlakkigheid, maar we geven wel aan hoe en op welke domeinen we KBC willen zien evolueren.

Hoe selecteert KBC nieuwe bestuurders?

Dat is een gemengd en robuust proces. We doen ons eigen huiswerk, waarbij we in ons netwerk rondkijken. En we betrekken er externen bij. Samen maken we een pool van potentiële bestuurders die we kunnen aanspreken als dat nodig is. We kijken welke profielen we nodig hebben. We doen dat proactief. Belangrijk is wel dat ze moeten passen bij het DNA van KBC.

Voor nieuwe bestuurders hebben we een uitgebreid onboarding-traject. Ze krijgen informatie over KBC, over onze strategie als bankverzekeraar, over onze charters, over het risicobeheer, over compliance,… In totaal hebben we daarvoor zo’n 10 à 15 modules digitaal uitgewerkt. Daarnaast zijn er sessies met vakspecialisten. En er is de mogelijkheid om deel te nemen aan opleidingen bij onze beroepsorganisatie Febelfin.

De opleidingen zijn op maat. We kijken daarbij al naar de ervaring die de nieuwe bestuurder heeft.

Die opleidingen zijn trouwens een continu gegeven bij KBC. Zo besteedden we vorig jaar een volledige zaterdag aan artificiële intelligentie. In 2025 focussen we op de regelgeving.

Hoe kan een raad van bestuur maximale toegevoegde waarde bieden? Wat zijn de ingrediënten hiervoor?

Door inhoudelijk goed betrokken te zijn en dat te koppelen aan externe ervaringen. Als je dit kan doen op een collegiale manier geef je mee richting aan het bedrijf.

Hoe evalueert u de werking van de raad?

Formeel laten we de bestuurders elke drie jaar een vragenlijst van 15 bladzijden invullen. Tussendoor doen we kortere vragenlijsten met thema’s die we moesten opvolgen. Informeel spreken we vaak met en luisteren we naar de onafhankelijke bestuurders.

Als voorzitter heeft u een belangrijke rol. Welke eigenschappen vindt u dat een voorzitter moet hebben?

Een goede voorzitter moet als dirigent kunnen optreden. Hij moet ervoor zorgen dat ieder lid uit de raad zijn stuk speelt. Daarbij moet hij goed kunnen luisteren zodat hij de diverse spelers op één lijn kan brengen en er uiteindelijk een mooi polyfonisch geheel ontstaat. Wij beslissen bij KBC dan ook altijd collegiaal. Er wordt niet gestemd.  Die instelling heeft er ook toe bijgedragen dat tijdens de periode van de financiële crisis er snel eensgezindheid was over het feit dat het schip niet mocht kapseizen.

Je moet ook veel willen lezen en leren, onder meer van de directie die diepgeworteld is in een organisatie. Je moet als voorzitter mee zijn met wat er inhoudelijk gebeurt. Dat kan je dan linken aan je inzichten uit de academische wereld.

Ik heb veel geleerd van de diverse voorzitters waarmee ik gewerkt heb.

U bent ook bestuurder in zeer diverse organisaties en bedrijven. Levert dat een extra toegevoegde waarde op?

Ik ben onder meer bestuurder bij Umicore. Daar is de transitie in energie en mobiliteit een belangrijk thema. Ik kan me er ook uitleven door mijn technische achtergrond. Die aandacht voor de transitie breng ik mee naar KBC. Zo hebben we onder meer al discussies gehad over CO2-omzetting en over de waterstofeconomie.

Ook vanuit mijn academische achtergrond breng ik zaken mee. Discussies over de digitalisering van het onderwijs en talentontwikkeling zijn ook belangrijk voor KBC. Denk maar aan programma’s voor financiële geletterdheid en digitale opleidingsomgevingen.

Ook mijn ervaring met spin-offs heeft spillover-effecten naar de rol bij KBC.

Onderzoek toont aan dat in landen waar er een vrije keuze is van bestuursvorm, one-tier de voorkeur geniet op two-tier. Welke heeft uw voorkeur?  Waarom?

Ik kan met de twee overweg. Bij KBC hebben een one-tierstructuur waarbij de leden van het directiecomité ook in de raad van bestuur zitten. Bij Umicore is er dan weer een two-tier, waarbij directie en raad van bestuur gescheiden zijn.

Veel heeft te maken met de ingesteldheid: enerzijds meedenken met het bedrijf, anderzijds: toezicht en controle.

Maar uiteindelijk hoeft er niet zoveel verschil te zijn. Het bestuur denkt mee na over de vennootschap, de directie werkt voor en met de vennootschap en de aandeelhouders dragen het risico van de vennootschap.  In een two-tier zit niet iedereen formeel mee aan bestuurstafel, maar praat je wel veel met elkaar.

Het belangrijkste is de transparantie, het open kunnen spreken, je mening durven uiten. Dat is bij ons het geval in onze one-tierstructuur. We kijken naar wat goed is en naar wat we kunnen verbeteren. Om het met Solon van Athene te zeggen: alles met mate.

Stel dat u een historisch persoon mag ontmoeten voor een lunch. Wie nodig je uit, welke vraag ga je zeker stellen en wat eten jullie?

Ik ben een grote bewonderaar van Alexis de Tocqueville. Ik zou hem willen vragen hoe hij de impact van sociale media vandaag voor onze democratie inschat. Hij heeft de voor- en nadelen van een democratisch systeem goed bestudeerd in zijn boek ‘Democracy in America’ en heeft verschillende bedreigingen voor een democratische systeem in kaart gebracht. Vandaag zitten we midden in een cruciale fase voor onze westerse democratie. Daarover zou ik dus graag met hem reflecteren. Op tafel mag dan gerust een New England Clam Chowder komen.

Auteur: Johan Van Geyte
Fotograaf: Robert Smits