Tijdens de jongste editie van Books & Boards in het Maaltebruggekasteel in Sint-Denijs-Westrem gingen auteur Peter Hinssen, Frank De Palmenaer (ABO Group) en Jan Gesquière (bestuurder van vennootschappen en voorzitter bij ABO Group) in dialoog met het publiek over de vraag: hoe kan een raad van bestuur anticiperen in een wereld waarin never normal de nieuwe norm is?
De discussie ging van scenariodenken tot de menselijke kant van AI, van innovatie tot omgaan met wettelijke obstakels. Zoals Hinssen het samenvatte: “Het gaat niet om alles voorspellen, maar om een organisatie creëren die zich kan aanpassen en kan uitvoeren. Alleen zo kun je overleven in een nooit-normale wereld.”
Na een korte introductie over de activiteiten van ABO Group door Frank De Palmenaer, zet Peter Hinssen de toon. In een tijdperk van extreme volatiliteit en radicale onzekerheid moeten raden van bestuur meer dan ooit leren omgaan met het onbekende. De klassieke jaarlijkse budgetcyclus en starre planning volstaan niet langer.
Hij verwijst naar het acroniem SNAFU (Situation Normal, All Fucked Up), dat volgens hem geen uitzonderingstoestand is, maar het nieuwe klimaat. “SNAFU moet je niet zien als falen, maar als context”; legt Hinssen uit. “Onzekerheid kun je in je voordeel gebruiken door drie zaken te doen: anticiperen, adapteren en veerkracht ontwikkelen. Anticiperen betekent signalen opvangen, adapteren is snel genoeg ingrijpen, en veerkracht betekent de koers kunnen corrigeren omdat je nooit alles perfect kunt voorspellen.”
Gesquière benadrukt daarbij de rol van de raad van bestuur als buffer en strategisch kader.“De snelheid van verandering is zo groot dat het onmogelijk is alles te controleren. Als raad van bestuur moet je de operationele processen beschermen en tegelijk ruimte laten voor innovatie. Het juiste evenwicht vinden is essentieel: wikken en wegen, zonder angst voor onzekerheid.”
Scenariodenken opent nieuwe perspectieven
Hinssen haakt daarop in met het scenariodenken van Shell in de jaren zeventig, waardoor het bedrijf de oliecrisis wist te ontwijken. “Je kunt inderdaad niet alles voorspellen, bijsturen is de norm. Het resultaat van zo’n oefening is vaak nutteloos, maar het ontwikkelen van die spier is ongelooflijk waardevol.”Hij benadrukt dat inzichten pas waarde hebben als ze ook uitvoerbaar zijn. “Adaptability en resilience worden de absolute kernsterktes van organisaties. Je kunt niet alles voorspellen, maar je moet wel in staat zijn snel te schakelen en bij te sturen.”
Scenariodenken is voor raden van bestuur geen strategische luxe meer, maar een noodzakelijke vorm van governance in een wereld vol onzekerheden. Vooral niet-uitvoerende bestuurders spelen een cruciale rol door aannames te bevragen, crisissimulaties te begeleiden en culturele kwetsbaarheden bloot te leggen.
Hoeveel tijd gaat naar ‘the day after tomorrow’?
Een raad van bestuur kan het bedrijf in de juiste richting sturen door meer tijd te nemen om signalen uit de omgeving op te pikken en de bredere context te begrijpen. “Een raad van bestuur kan met meer afstand naar de toekomst kijken, maar vaak zijn ze toch nog te veel bezig met de korte termijn.” Hij legt een simpele, maar scherpe meetlat op tafel. “Regelmatig vraag ik raden van bestuur hoeveel tijd ze in vergaderingen besteden aan vandaag, aan morgen en aan ‘the day after tomorrow’? Alsje niet tien procent van je tijd bezig bent met de ‘day after tomorrow’, loopt het fout.” Hij erkent toe dat het moeilijk is om die lange termijn concreet te maken. “Als raad van bestuur heb je vaak zoveel today-stuff, terwijl de toekomst te weinig aandacht krijgt.”
Innovatie is vaak makkelijker gezegd dan gedaan. “Bij ABO Group zorgen wetgeving en overheidsregulering soms voor stevige beperkingen”, merkt Frank de Palmenaer op. Gesquiere ziet structurele hindernissen: innovatie hangt vaak af van de beschikbare middelen en de bereidheid om risico te nemen. “Operationele taken zijn vaak ook innovatief, maar bedrijven durven de stap niet altijd te zetten. Als bestuur moet je niet alleen het evenwicht zoeken, maar ook aandeelhouders overtuigen.”
Impact van AI
Een vraag uit het publiek brengt het gesprek bij de impact van artificiële intelligentie. Hinssen is daar duidelijk over: “Ik ben ervan overtuigd dat AI de grootste verandering zal zijn in mijn carrière. Maar vandaag zitten we in een hype, en de komende jaren volgt een massale teleurstelling bij bedrijven die het te snel willen omarmen.”
Het tempo ligt hoog. Wie al moeite heeft om e-mails bij te houden, ziet amper ruimte om nieuwe tools te leren. Dat is ook een uitdaging op de werkvloer. Een bestuurder uit de professionele dienstverlening vindt dat ook jonge mensen het slachtoffer kunnen zijn. “Jongeren zonder ervaring worden vandaag moeilijk bij klanten geplaatst omdat precies dat instapwerk al door AI wordt opgevangen.”
Internationale media zoals Bloomberg bevestigen die trend: voor het eerst in decennia hebben pas afgestudeerden het lastig. Hinssen vult aan: “In een aantal sectoren, vooral tech, hebben net afgestudeerden zonder ervaring het inderdaad moeilijk. Grote technologiebedrijven ontslaan massaal, terwijl supertalent enorme bonussen krijgt, zoals 100 miljoen euro bij Meta en 200 miljoen euro bij Apple.” Dat zet het klassieke piramidemodel onder druk. Jonge mensen krijgen geen kans om ervaring op te doen, terwijl topexperts financieel beloond worden. “Dat moet de raad van bestuur ernstig nemen.”
De kernvraag volgens Hinssen is: wil je iedereen meenemen, of ga je voluit voor efficiëntie en de bottom line? Hij illustreert het spanningsveld met twee voorbeelden. “Bij Amazon blijft een werknemer gemiddeld acht maanden en twintig dagen. Als het bedrijf morgen al die medewerkers kon vervangen door robots en AI, zouden ze dat meteen doen. Walmart telt 1,7 miljoen werknemers en zet technologie in om iedereen mee te trekken in dat verhaal.”
Uit het publiek volgt bevestiging en aanscherping: de strategie moet leidend zijn. Zet je maximaal in op efficiëntie en automatisering tegen zo laag mogelijke kosten, of kies je voor customer intimacy en zo tevreden mogelijke klanten? “Veel bedrijven vergeten die basisvraag en zeggen alleen: ‘We moeten iets met AI doen.’ De essentie is: waarin wil je beter worden en waar onderscheid je je?”
Een andere vraag uit de zaal gaat over regelgeving en meer bepaald de vaststelling dat de Europese regelgeving rond AI zwaar is en de uitvoering stroef. Het voelt meer als een blokkade dan een ondersteuning om er vaart achter te zetten, met een ongelijke strijd tegenover Amerikaanse spelers als gevolg. “Europa heeft goede intenties met GDPR en de AI Act, maar de uitvoering is een draak. Het is een ongelijke strijd”, bevestigt Hinssen.
Rationeel optimisme
Op het einde van de dialoog pleit Hinssen expliciet voor rationeel optimisme. Hij ergert zich vaak aan doemdenken. “Technologie en disruptie brengen gigantische opportuniteiten. Neem een nieuwe stethoscoop die afwijkingen detecteert zonder tussenkomst van een cardioloog. Slimme toepassingen van AI kunnen verpleegkundigen helpen om afwijkingen drie keer sneller te detecteren. Dat is beter voor patiënten en professionals Zulke positieve verhalen brengen we te weinig.”
De consensus aan het einde van de Books and Boards is duidelijk: de raad van bestuur moet leren omgaan met extreme volatiliteit en radicale onzekerheid in het nieuwe normaal. Dat kan alleen door te oefenen, wendbaar te zijn en de menselijke kant niet te vergeten.
Lees ook:
- Het interview met Peter Hinssen over zijn nieuwste boek ‘The uncertainty principle”
- Het interview met Frank De Palmenaer over governance bij ABO Group
- Een artikel i.s.m. Harvard Business Review over gebruik van AI in raden van bestuur
Auteur: Melanie De Vrieze
Fotograaf: Robert Smits
