Toxisch leiderschap is allang geen intern hr-dossier meer. Het raakt aan de zorgplicht van organisaties, de aansprakelijkheid van bestuurders en de veilige werkcultuur waarop bedrijven toezien. Arbeidsrechtadvocaat Jan Hofkens (Lydian) legt uit hoe je toxisch gedrag vroeg herkent, welke juridische plichten gelden en hoe je voorkomt dat een managementstijlkwestie ontspoort tot een bestuursrisico.
Wat verstaan we onder toxisch leiderschap, vanuit zowel hr- als juridisch perspectief?
Jan Hofkens: “Toxisch leiderschap draait om de vraag wat aanvaardbaar leiderschap is in een organisatie. Traditioneel is het arbeidsrecht gebouwd op hiërarchie: de werkgever bepaalt, de werknemer voert uit. Vandaag ligt de nadruk op modernere leiderschapsprincipes, waar motivatie, inspiratie, verbondenheid, coaching en vertrouwen centraal staan. Leiders moeten een veilige, gedragen werkcontext creëren.
Het gedrag wordt toxisch wanneer het de grenzen overschrijdt: van gebrek aan sturing of coaching tot overdreven controle, het viseren van bepaalde medewerkers, discriminerend gedrag of andere vormen van ondermijnend gedrag. De ervaring is deels subjectief: wat voor de ene werknemer binnen een managementstijl valt, kan bij een andere de integriteit aantasten.
Juridisch past toxisch leiderschap binnen het kader van psychosociaal welzijn op het werk. De welzijnswet verplicht werkgevers om dit te bevorderen en schadelijk gedrag te voorkomen. Pesten, ongewenst seksueel gedrag en geweld vallen expliciet onder deze wet. Toxisch leiderschap heeft geen aparte wettelijke definitie, maar overlapt vaak met pesterijen: gedragingen die iemand psychisch of fysiek onder druk zetten of diens waardigheid aantasten. Toxisch leiderschap gaat verder dan louter ‘slechte managementstijl’. Zodra de grens van pesterijen wordt overschreden, krijgt toxisch gedrag een juridisch kader en kunnen sancties volgen.
Ik wil er wel een kanttekening bij plaatsen. Het label ‘toxisch’ wordt soms te snel gebruikt. Zonder kritische beoordeling kan het neigen naar karaktermoord. Het is belangrijk naar de feiten te kijken: concreet gedrag, herkenbare patronen en subtiele handelingen die op zichzelf misschien klein lijken, maar samen een schadelijk effect hebben.”
Welke signalen wijzen op een toxische leiderschapsstijl?
Jan Hofkens: “De eerste tekenen zijn meestal organisatorisch of menselijk, niet juridisch. Denk aan verminderde prestaties, verhoogd absenteïsme of burn-outklachten. Soms verlaten medewerkers de organisatie om de ongelijke strijd niet te moeten aangaan.Klachten ontstaan vaak informeel bij collega’s of vertrouwenspersonen en worden pas later formeel, via de preventieadviseur psychosociale aspecten. Tegen dan is het probleem meestal structureel en moet het grondig worden onderzocht.”
Welke elementen moeten aanwezig zijn om aansprakelijkheid te vermijden?
Jan Hofkens: “Organisaties hebben inderdaad een duty of care: ze moeten een veilige, gezonde werkomgeving bieden. Bestuurders moeten erop toezien dat er structuren, preventiemechanismen en opvolging aanwezig zijn om toxisch leiderschap te voorkomen en aan te pakken.Er zijn vijf essentiële bouwstenen om aansprakelijkheid te voorkomen: regelmatige risicoanalyse, ook van psychosociale risico’s zoals pesterijen, grensoverschrijdend gedrag en toxische dynamieken; concrete preventiemaatregelen op basis van die analyses; betrouwbare rapporteringskanalen zoals een vertrouwenspersoon, preventieadviseur of intern meldpunt; een helder kader van duidelijke gedragsregels en policies, zodat iedereen weet wat acceptabel is en ten slotte opvolging, training en bewustmaking, zodat leidinggevenden en medewerkers weten hoe te handelen.”
Wat als die bouwstenen ontbreken?
Jan Hofkens: “Dan kan de organisatie – en soms individuele bestuurders – aansprakelijk worden gesteld. Dat leidt niet alleen tot schadevergoedingen, maar vooral tot reputatieschade. Organisaties die problemen negeren, minimaal opvolgen of een struisvogelpolitiek voeren, lopen vandaag een groot risico. De tolerantie voor toxisch gedrag is de voorbije tien jaar drastisch afgenomen. Toxisch leiderschap kan zowel individueel als systemisch zijn. In beide gevallen kan de organisatie ter verantwoording worden geroepen.”
Welke rol spelen risicoanalyses, forensische audits of personeelsdata?
Jan Hofkens: “De preventieadviseur speelt hierin een centrale rol. Samen met het Comité voor Preventie en Bescherming op het Werk (CPBW) kan hij of zij situaties monitoren en onderzoeken. Bij ernstig vermoeden van psychosociaal risico voert de preventieadviseur een specifieke risicoanalyse uit via gesprekken, onderzoek en een verslag binnen de drie tot zes maanden. Dit onafhankelijke advies is vaak effectiever dan een forensische audit, die meer op bewijsvergaring en sanctionering gericht is. Bedrijven grijpen vaak reflexmatig naar ontslag, maar de preventieadviseur kan alternatieven voorstellen. Denk aan bemiddeling, herstructurering van teams, duidelijke afspraken, coaching of andere remediërende maatregelen. Bemiddeling wordt steeds vaker gebruikt omdat toxisch gedrag vaak voortkomt uit botsende persoonlijkheden en verwachtingen. Een bemiddelaar helpt partijen hun frustraties te uiten en nieuwe werkafspraken te maken, wat doorgaans tot beter gedragen oplossingen leidt.”
Hoe veranker je psychologische veiligheid juridisch?
Jan Hofkens: “Door toepassing van de welzijnswetgeving: een veilig werkklimaat creëren met duidelijk beleid, gedragsregels, risicoanalyses en preventiekanalen. Problemen tijdig detecteren, bijvoorbeeld via welzijnsbevragingen, geeft objectieve inzichten en maakt preventief bijsturen mogelijk. Voor bestuurders is dit topprioriteit. Naast juridische risico’s heeft reputatieschade vaak de grootste impact.”
Wat is de rol van klokkenluidersregelingen?
Jan Hofkens: “Klokkenluidersregelingen zijn verplicht en brengen soms klachten boven water. In de praktijk melden werknemers toxisch gedrag vaker via de preventieadviseur of sociale inspectie. Toch blijft een interne meldregeling belangrijk, omdat die escalatie kan vermijden. Voor psychosociale kwesties blijft de preventieadviseur meestal het beste aanspreekpunt.”
Waarom is ontslag wegen toxisch leiderschap juridisch complex?
Jan Hofkens: “Veel organisaties hanteren een zerotolerancebeleid, omdat de schadelijke effecten op mensen en reputatie groot zijn. Bewijs is cruciaal en tegelijk het moeilijkste punt. Er moeten concrete feiten zijn: wat is wanneer gebeurd, met wie en in welke context? Vaak zijn getuigenverklaringen nodig. Als het gedrag bewezen is, kan dat leiden tot ontslag om dringende reden, zonder vergoeding. Dat wordt regelmatig betwist voor de arbeidsrechtbank. Soms ontstaat er discussie over kennelijk onredelijk ontslag. De leidinggevende stelt dan dat het echte motief elders ligt en dat het toxische leiderschap maar een voorwendsel was. Organisaties moeten aantonen dat ze eerst geprobeerd hebben te remediëren, bijvoorbeeld via coaching of bemiddeling.”
Ziet u toxisch leiderschap toenemen?
Jan Hofkens: “Officiële cijfers ontbreken. Niet alle rechtspraak wordt gepubliceerd en bemiddelingen blijven buiten beeld. In onze eigen praktijk merken we wel een duidelijke toename, zowel in dossiers als in bemiddelingen. Dankzij de Kamer voor Minnelijke Schikking worden steeds meer dossiers naar bemiddeling doorverwezen. Bemiddelaars melden succespercentages van 80 procent, een belangrijk signaal dat deze aanpak vaker werkt dan een rechtbankuitspraak, waar de uitkomst bijna altijd binair is: iemand krijgt gelijk, de andere niet.”
Welke best practices ziet u internationaal?
Jan Hofkens: “België heeft traditioneel sterke psychosociale regelgeving. Internationaal, vooral in Angelsaksische landen, zien we de opkomst van de duty to prevent. Organisaties tonen aan dat ze preventief handelen en niet alleen reageren. Er wordt niet alleen naar de dader gekeken, maar ook naar de cultuur en de structuur. Belgische bedrijven kunnen daarvan leren door preventief te investeren, niet weg te kijken verantwoordelijkheid te nemen.”
Jan Hofkens is partner in het Employment, Pensions & Benefits team van Lydian. Hij is de huidige Managing Partner tot einde 2025.
Tekst: Melanie De Vrieze
Fotografie: Robert Smits
