“Het is een misvatting te denken dat de snelste weg naar het einddoel altijd een rechte lijn volgt. In de praktijk loopt het vaak anders. Er is meer dan één route die naar je bestemming leidt. Daarom werk je het best met scenario’s, waarbij je soms kan versnellen en soms moet vertragen. Succes verloopt niet lineair”, zegt Rudy Provoost.
Provoost is niet alleen voorzitter van de Vlaamse werkgeversorganisatie Voka maar ook voorzitter van de raad van bestuur van Jensen-Group, een internationaal technologiebedrijf gespecialiseerd in industriële en geautomatiseerde wasserijsystemen.
Hij is eveneens vice-voorzitter van Vlerick Business School, lid van de raad van bestuur van Pollet Group en actief als bedrijfsadviseur bij Consilio Partners
Provoost zetelde ook jaren in de raad van toezicht van het uitzendbedrijf Randstad en in de raad van bestuur van de transmissienetbeheerder Elia. Hij was ook CEO van Philips Consumer Electronics, Philips Lighting en Rexel.
De Bestuurder: Hoe zag u het bestuurswerk evolueren?
Rudy Provoost: In de afgelopen jaren heeft zich duidelijk een evolutie voltrokken van een primaire focus op de creatie van aandeelhouderswaarde naar een model van integrale waardecreatie dat ook rekening houdt met de belangen van alle stakeholders, zowel aandeelhouders als medewerkers, klanten, leveranciers en partners. Het beklemtoont niet alleen meer de economische rol, maar ook de maatschappelijke verantwoordelijkheid van bedrijven.
Sinds kort vergen de voortdurende en ongeziene veranderingen die zich wereldwijd opdringen ook een beduidend hoger niveau van waakzaamheid, wendbaarheid en weerbaarheid, zowel qua bestuur als bedrijfsvoering. We leven in een nieuwe geopolitieke realiteit met verregaande economische implicaties. Intussen verandert AI onherroepelijk de zakenwereld en samenleving en blijven klimaat en energie uitdagingen.
“De voortdurende en ongeziene veranderingen die zich wereldwijd opdringen vergen een beduidend hoger niveau van waakzaamheid, wendbaarheid en weerbaarheid.”
Hoe kunnen raden van bestuur in die wereld van snelle veranderingen nog goede beslissingen nemen?
Ik geloof in de kracht van collectieve wijsheid. Daarom is de eerste voorwaarde voor goede besluitvorming dat je raad van bestuur over de juiste dosis en mix van ervaringsdeskundigheid en talent beschikt.
Voorts moet je voortdurend de vinger aan de pols houden en niet enkel oog hebben voor de risico’s, maar ook voor de opportuniteiten die nieuwe trends met zich brengen. Bij Jensen-Group hebben we bij de opkomst van AI meteen gekozen voor een offensieve aanpak om volop van het first mover advantage gebruik te maken. Daardoor zijn we vandaag de onbetwiste leider in laundry automation.
Ten slotte vergt goede besluitvorming een intense dialoog met het management. In die optiek is evidence-based governance een must. Dus op basis van een adequaat instrumentarium, dat zich niet beperkt tot rapportering, maar ook in risico- en sensitiviteitsanalyse, benchmarking en scenario building voorziet.
Wat ziet u als de grootste valkuilen in de strategische besluitvorming?
Een eerste valkuil is dat je ervan uitgaat dat de succesformule van gisteren ook morgen werkt. Vanzelfsprekendheid is een zeer gevaarlijke aanname.
Een tweede valkuil is de spraakverwarring tussen verdienmodel en verdienvermogen. Een businessmodel is geen strategie. Het verdienmodel werkt enkel als het verdienvermogen verzekerd is. Dit is uiteraard functie van het marktpotentieel, maar bovenal van de mate waarin de kwaliteit van de organisatie en het leiderschap toelaat om in de markt het verschil te maken.
De derde valkuil zit in de begripsverwarring tussen strategische doelstelling en het draaiboek om er te komen. Het langetermijnstrategisch kader en de eindbestemming moeten duidelijk zijn, maar ga er maar meteen van uit dat omstandigheden je zullen verplichten je route aan te passen en je in meerdere scenario’s moet voorzien. Ik ben een groot voorstander om met een voortschrijdend driejarenplan te werken. Deze methodiek heeft trouwens bij Jensen-Group in de voorbije vijf jaar tot uitstekende resultaten geleid. Jaarlijks organiseren we in het najaar een strategische offsite, waar de raad van bestuur en het management samen de assumpties testen. Dat leidt tot een nieuw driejarenplan, waarvan het eerste jaar het officiële budget vormt voor het komende jaar. Verder zetten we elk kwartaal een strategische topic op de agenda van de raad van bestuur om niets aan het toeval over te laten.
“Ik ben een groot voorstander om met een voortschrijdend driejarenplan te werken.“
Kan u enkele rolmodellen geven van bedrijven die volgens jou sterk bestuurd worden?
Raden van bestuur uit zowel de AEX als de Bel20 beursindexen hebben qua governance doorgaans hun sporen verdiend. De uitzonderingen zullen de regel bevestigen. Hetzelfde geldt in veel gevallen voor die familiebedrijven, die in hun sector decennialang gevestigde waarden zijn. Wat overheidsbedrijven betreft, wil ik wel een kanttekening plaatsen bij de criteria, die bij sommige politieke benoemingen gehanteerd worden.
Welke tip wil u meegeven aan voorzitters van een raad van bestuur?
De voorzitterspositie bevindt zich in het middelpunt van drie cirkels, waardoor de voorzitter een drievoudige verbindende rol heeft. Zij of hij moet er op toezien dat de belangen van alle aandeelhouders behartigd worden, ervoor zorgen dat de raad van bestuur zelf goed functioneert en alle bestuursleden betrokken worden, en eveneens een goede relatie onderhouden met de CEO en zo de link met het management verzekeren.
Ook cruciaal is de zorg voor de cultuur van de onderneming. Culture eats strategy for breakfast, zei Peter Drucker. Strategie en organisatie zijn belangrijk, maar cultuur is de derde dimensie, die finaal het onderscheidend vermogen en de toekomstbestendigheid van de onderneming bepaalt.
In die optiek moet de voorzitter ook bijzonder aandacht hebben voor de menselijke factor, het human capital, wat verder gaat dan wat er doorgaans in het nominatie- of remuneratiecomité gebeurt.
“Cultuur bepaalt het onderscheidend vermogen en de toekomstbestendigheid van de onderneming.“
Hoe ziet u de relatie tussen een voorzitter en de CEO?
Cruciaal is rolzuiverheid. De CEO, en bij uitbreiding het executive comité is er om de onderneming te leiden. De voorzitter en bij uitbreiding de raad van bestuur zijn er dan weer om te verzekeren dat de onderneming goed wordt geleid, op korte en op lange termijn.
Er moeten duidelijke afspraken gemaakt worden tussen de voorzitter en de CEO, waarbij ook rekening gehouden wordt met de aard van het bedrijf en bestuursmodel. Het governancemodel van een beursgenoteerd bedrijf is niet hetzelfde als dat van een 100% familiebedrijf. De spelverdeling in een one-tier board structuur met een raad van bestuur is ietwat anders in een two-tier board model met een raad van toezicht.
In de specifieke relatie met de CEO heeft de voorzitter ook weer een driedubbele rol. Als voorzitter ben je in de eerste plaats een vertrouwenspersoon, een counselor die als klankbord optreedt. Terzelfdertijd moet je een sparring partner, een challenger, zijn, die af en toe advocaat van de duivel speelt en toezicht houdt. Ten slotte moet je als voorzitter ook af en toe als catalyst optreden en als voortrekker impulsen geven. Voorzitter zijn, is geen zittend beroep.
“Voorzitter zijn is geen zittend beroep.“
Stel: u mag een historisch persoon ontmoeten voor een lunch. Wie nodigt u uit? Waarover praten jullie?
Als het voor een tête-à-tête is, kies ik graag voor Leonardo Da Vinci. Hij was de homo universalis, inventief, creatief, kunstenaar en ontwerper, artiest en industrieel. Hij belichaamt de Italiaanse renaissance. Vandaag hebben we een Europese renaissance nodig, wat dus meteen het onderwerp zou zijn om van gedachten over te wisselen. We doen dat ergens in hartje Firenze, genietend van Toscaanse specialiteiten en een lekkere Tignanello.
Als een tafel van vier kan, vraag ik ook Marcus Aurelius en Confucius om mee aan te schuiven. De keizer-filosoof is gekend om zijn stoïcijns gedachtengoed en gevoel voor checks and balances, wat een zeer actueel thema is. Wat dat betreft, kan ook Confucius een steentje bijdragen, zeker als het gaat om moreel gezag en de voorbeeldfunctie die leiders hebben.
Tekst: Johan Van Geyte
Fotografie: Robert Smits
