Stel je voor: de CEO van een middelgroot familiebedrijf neemt steeds grotere risico’s. De raad van bestuur volgt, want de resultaten zijn voorlopig indrukwekkend. De eigenaarsfamilie knikt goedkeurend. Maar wie stelt de vraag die niemand wil stellen: drijft hier sterk leiderschap of gebeurt er iets gevaarlijkers?
Deze vraag – over wanneer sterk of al te eigengereid leiderschap een governance-risico wordt – vormt de kern van ons hoofdredactiegesprek met Tine Buyl en Jozef Lievens. Beiden spreken trouwens ook op de Governance Summit 2026 van De Bestuurder.
Tine Buyl, Hoogleraar Strategy, Strategic Leadership & Organizational Resilience aan Tilburg University. Haar onderzoek richt zich op narcisme bij CEO’s, boarddynamieken en organisatieverantwoord gedrag en wordt gepubliceerd in internationale tijdschriften als Journal of Management en Leadership Quarterly. Momenteel werkt ze samen met het Erasmus Governance Institute in Rotterdam aan een grootschalig primair onderzoek bij commissarissen en toezichthouders.
Jozef Lievens Advocaat, gespecialiseerd in familiebedrijven en governance; oprichter en co-gedelegeerd-bestuurder van het Instituut voor het Familiebedrijf; auteur van onder meer ‘Governance in het familiebedrijf’ en ‘Betrokken Eigenaars, Sterke Familiebedrijven’ ; redacteur van de Code Buysse; professor bij de Ehsal Management School; voorzitter NV Investar (de holding boven Argenta).
Tine Buyl baseert zich op wetenschappelijke data die grotendeels afkomstig zijn van grote, beurgenoteerde bedrijven, voornamelijk in de Verenigde Staten. Jozef Lievens brengt de Vlaamse en Belgische praktijk binnen, gekenmerkt door allerlei informele afspraken, wandelganggesprekken en familiale dynamieken die in geen enkele governance code beschreven staan. Samen leveren ze een portret van een governance-realiteit die veel complexer, menselijker en gevaarlijker is dan elke formele checklist of code laat vermoeden.
Narcisme is vaak wél een bestuursrisico
Tine Buyl begint met een disclaimer die ze doorheen het gesprek nog herhaalt: “Ik ben geen psychiater of psycholoog. Ik stel geen diagnose van klinisch narcisme.” Het is geen valse bescheidenheid. Het is een methodologische precisering die meteen de kern raakt van haar strategieonderzoek. “Daar is narcisme geen pathologie maar een schaal waarop je elke mens met meer of minder intensiteit kan situeren.”
Narcisme wordt gemeten aan de hand van observeerbaar gedrag: ondermeer hoe een CEO communiceert, hoeveel ruimte hij zichzelf toe-eigent in woord en beeld, en hoe zijn verloning zich verhoudt tot die van zijn directe omgeving. In haar onderzoek omvat narcisme vier dimensies: een groot zelfbeeld (de overtuiging goed te zijn in wat je doet); een comparatief superioriteitsgevoel (je vindt jezelf ook beter dan anderen en je bent er van overtuigd dat bepaalde risico’s voor jou minder gelden); een instrumentele blik op anderen (mensen worden middelen om je doelen te bereiken, onafhankelijk van de gevolgen voor hen); en dit is de paradox, een tegelijk broos zelfbeeld (de narcist heeft voortdurend bevestiging nodig, hij of zij leeft voor het applaus).
“Veel mensen die in een uitvoerende bestuurdersrol zitten – CEO of anders – zullen hoog op die schaal scoren,” stelt Buyl, “gewoon omdat dat ook de profielen zijn die aangetrokken zijn tot dit soort posities en het niet erg vinden om in de belangstelling te staan.” Dat is geen veroordeling maar een nuchtere observatie met verstrekkende implicaties. Want als narcistische trekken nu eenmaal samengaan met ambitie en leiderschapsdrang, hoe onderscheid je dan het functionele van het disfunctionele?
“Een ondernemer kan autoritair zijn en controledwang hebben maar toch geïnteresseerd zijn in andere mensen. Een narcist is dat fundamenteel niet”
Jozef Lievens
Jozef Lievens maakt hier een voor hem cruciaal onderscheid: “Er is hier een grijze zone. Sterke ondernemers, meestal oprichters, zijn sterke karakters, soms autoritair, met controledwang, maar dat zijn geen narcisten.” Hij vindt dat dit onderscheid in het publiek debat over leiderschap nog te weinig gemaakt wordt. Voor hem is sensitiviteit voor anderen het onderscheidend element: “Een ondernemer kan al die kenmerken hebben, maar toch geïnteresseerd zijn in andere mensen. Een narcist is dat fundamenteel niet.”
Narcisme als dilemma
Buyls onderzoek rond de financiële crisis van 2008 bij Amerikaanse banken illustreert de reikwijdte van dit thema. CEO’s die voor de bankencrisis hoger scoorden op haar narcismeschaal, hadden ook meer risicovolle structuren opgebouwd en hadden daarna ook beduidend meer moeite om terug te keren naar het vroegere niveau. Tegelijk toont haar recentere onderzoek dat narcistische CEO’s ook vaker aan maatschappelijk verantwoord ondernemen doen maar wel met een cynische ondertoon: ze kiezen de ESG-activiteiten waarvoor ze het meeste positieve aandacht krijgen. In Amerika: corporate filantropie, bijvoorbeeld na rampen. In continentaal Europa: initiatieven die leiden tot awards als bijvoorbeeld ‘de beste werkgever’. “Ze leven voor het applaus,” zegt Buyl, “en ze zoeken het podium dat hen dat applaus oplevert.”
Dit maakt narcisme tot een dilemma voor bestuurders. Dezelfde persoonlijkheidskenmerken die een CEO kunnen drijven tot indrukwekkende prestaties en radicale innovatie (door lak te hebben aan de mening van anderen en te durven doorbreken) kunnen in andere contexten of onder druk escaleren tot destructief risicogedrag.
“Ik wil vermijden dat bestuurders narcisme louter als een probleem gaan zien dat opgelost moet worden.” nuanceert Buyl. Haar boodschap: “Herken het, begrijp het en zorg voor de juiste tegengewichten eerder dan te proberen het te elimineren. Of het goed of niet goed is hangt af van de omstandigheden. Je moet de positieve én negatieve gevolgen uit elkaar trekken.”
Stel jezelf de vraag: dient dit leiderschap de organisatie, of dient de organisatie dit leiderschap?
Tine Buyl
Eigenaar als onzichtbare macht
Aansluitend brengt Lievens een even fundamentele blinde vlek qua governance in beeld die hem al lang intrigeert: de verhouding tussen eigenaarschap en governance.
“Als je governance volgens het boekje toepast, hebben eigenaars in feite weinig te zeggen,” stelt Lievens heel direct. “Men heeft de eigenaars in vele traditionele codes eigenlijk vergeten.” Zijn verklaring is historisch: “Het dominante conceptuele kader rond governance is Angelsaksisch van oorsprong: een wereld van verspreide aandeelhouders waar de grootste aandeelhouder van Apple bijvoorbeeld amper 2 à 3% bezit.” In die context had governance geen instrument nodig om de eigenaar in het gareel te houden, want er was geen dominante eigenaar.
Maar in België en Europa is de realiteit fundamenteel anders. “77% van onze bedrijven zijn familiebedrijven,” stelt Lievens. “55% van de grootste bedrijven in België zijn familiebedrijven. In al die ondernemingen krijgt de benoeming van de CEO het fiat van de eigenaar alhoewel de raad van bestuur formeel bevoegd is om hem aan te stellen.”. Die paradox – de eigenaar als de facto beslisser, maar vrijwel afwezig in de formele governanceteksten – wil Lievens op de Governance Summit centraal stellen.“ Dat gebeurt in zijn panelsessie met Herman Van de Velde en Mimi Lamote.
Een dominante eigenaar en een narcistische CEO zijn governance-risico’s van een andere orde. “De narcist is een pathologische disfunctie waar niet zoveel aan te doen is,” stelt Lievens onomwonden. “Bij de dominante eigenaar is de mogelijkheid tot remediëring groter.” Eigenaars kunnen groeien in bewustzijn — kunnen inzien dat ze onvoldoende sterk management aantrekken, dat het bedrijf hen ontgroeid is, dat externe controle geen bedreiging is maar een hefboom.
Lievens ziet dit patroon regelmatig: “Succesvolle ondernemingen die volledig lak hadden aan governance, doen er op een bepaald ogenblik toch een beroep op omdat ze anders geen externe mensen aan boord kunnen krijgen.”
Hoe bestuurders concreet kunnen ingrijpen
Wat te doen als je vermoedt dat de CEO narcistisch gedrag vertoont of als de eigenaar de grenzen van zijn rol overschrijdt? Buyl en Lievens zijn het erover eens dat rechtstreekse confrontatie zelden werkt en dat timing hier allesbepalend is.
“Narcistische CEO’s zijn heel gevoelig voor bewondering. Gebruik dat: formuleer gewenst gedrag als iets wat de eigenaars zullen bewonderen.”
Tine Buyl
“Narcisten zijn allemaal toch wel een stuk paranoïde,” zegt Lievens, die verwijst naar zijn gesprekken met Michael Maccoby, auteur van Narcissistic Leaders (2000). “Bij een rechtstreekse confrontatie word jij degene die deel uitmaakt van het complot tegen hem.” Maccoby’s techniek? Half-geïnteresseerde vragen stellen. Niet confronteren, maar via een socratische bevraging zelfinzicht uitlokken. “Van alle soorten gesprekken die je kunt hebben, zijn dat de moeilijkste.”
Buyl voegt daar een gedragswetenschappelijk instrument aan toe: je kan ook de gevoeligheid van narcisten voor positieve aandacht of bewondering benutten. “Probeer gewenst gedrag te formuleren als: ‘dit gaan de eigenaars heel erg appreciëren’ of ‘hier ga je persaandacht mee krijgen’.” Ze suggereert een subtiele vorm van gedragssturing die de narcistische motor gebruikt om de organisatie in een goede richting te bewegen.
Maar tegelijk zijn beiden eerlijk over de grenzen van deze aanpak. “Het verhindert niet dat je op een bepaald moment in de afgrond rijdt,” geeft Lievens toe. “Ook Maccoby’s onderzoek toont dat veel van de beste CEO’s narcistisch zijn.
Voor een raad van bestuur zijn er ook structurele hefbomen om in te grijpen. Buyl wijst op de combinatie van onafhankelijkheid én sectorexpertise als effectiefste dam: “Wij vonden in ons onderzoek dat meer roekeloos gedrag van een narcistische CEO kan worden ingeperkt als je meerdere bestuurders hebt die zowel onafhankelijk als expert zijn.”
Ook beloningsstructuren kunnen helpen, maar zijn een tweesnijdend zwaard: aandelenopties versterken risicogedrag bij narcistische CEO’s. Bonussen gekoppeld aan ESG-criteria kunnen stimuleren, maar leiden ook tot een checkbox-benadering.
Lievens pleit aanvullend voor de professionalisering van benoemingscomités en het gebruik van kwalitatief sterke assessments, uitgevoerd door ervaren specialisten met een solide psychologische achtergrond.
Informele macht
In zijn praktijk ziet Lievens dat eigenaars over alles informeel geraadpleegd worden: de grote acquisities, de kapitaaloperaties, de benoeming van CEO’s. Maar nergens staat dat beschreven. “En de raad van bestuur gaat niet naar de eigenaar en zegt: beste eigenaar, wat wil jij nu eigenlijk dat ik hier doe? Die vraag wordt niet gesteld. Men beschouwt ze als een beetje te soft.” Lievens vindt die schroom problematisch: “Die bestuurders willen ook wel eens een beetje in het bedje ziek zijn van sterke leiders. Ze willen eigenlijk niet toegeven dat ze niet weten wat die eigenaar wil.”
“De raad van bestuur stapt bijna nooit naar de eigenaar met de vraag: wat wil jij nu eigenlijk dat ik hier doe?”
Jozef Lievens
Zijn remedie is opvallend simpel in formulering, maar moeilijk in uitvoering: het uitspreken van wederzijdse verwachtingen. “Eigenaar en raad van bestuur moeten expliciet maken wat ze van elkaar verwachten: welk toezicht, welk klankbord, welke betrokkenheid, maar natuurlijk binnen het wettelijk kader. Dat gebeurt echter vrijwel nooit. Men is daar nog nauwelijks aan toe in de governance-wereld.” Daarom brengt Lievens ze letterlijk samen: “Ik zeg: raad van bestuur en eigenaar, wat verwachten jullie nu eigenlijk van elkaar? Zeg het mij nu eens.” Die ogenschijnlijk eenvoudige confrontatie levert telkens verrassende resultaten op.
Buyl reageert met een persoonlijke observatie: “Ik hoor al lang signalen dat er meer naar elkaar geluisterd moet worden, dat men wederzijdse verwachtingen moet uitspreken. Maar wanneer gebeurt dat nu echt?” De governance-wereld is rijk aan goede intenties en arm aan concrete opvolging.
Lievens beaamt en gaat verder: “Er zijn te veel goednieuws-show in dit debat. Het wordt gevoerd door mensen die er een belang bij hebben. De governance-industrie heeft er soms baat bij om de complexiteit die ze zegt te willen oplossen, in stand te houden. “Bij vele governance-acteurs en adviseurs mist hij een holistische visie. Lievens formuleert het scherp: “De diverse governance adviseurs zijn niet altijd met de juiste dingen bezig omdat ze doorgaans slechts met een deelaspect van governance bezig zijn, bijvoorbeeld de selectie van bestuurders. Daar halen ze hun inkomsten uit. Waarom zouden ze zich dan ook nog met board dynamics of andere aspecten inlaten? Verder leggen ze te veel nadruk op de formele aspecten van governance. Ook hun succesverhalen blijken niet altijd te kloppen als men achter de schermen kijkt. Gelukkig is er zich stilaan een positieve evolutie aan het voltrekken: men is meer bezig met de kern van de zaak.”
Wat codes niet vatten en onderzoek niet meet
Een verhelderend moment ontstaat wanneer Lievens Buyl confronteert met een thema dat hij ‘blinde vlekken in het governance-onderzoek’ noemt: de informele dimensie van bestuur. “30 à 40% van mijn werk als voorzitter bestaat uit praten met mensen: opinies toetsen, het terrein verkennen. Maar dat staat nergens in een taakomschrijving terwijl het eigenlijk een van de grote kenmerken is van een goede voorzitter.”
Deze anekdote raakt een fundamenteel probleem: formele structuren (codes, procedures, boardevaluaties) vangen maar een fractie van wat er werkelijk gebeurt. Veel van de besluitvorming vindt plaats tijdens de wandelgangsgesprekken, de lunch voor de raadsvergadering, de informele check bij een aandeelhouder of de discrete telefoontjes.
Dergelijke zijgesprekken zijn waardevol want ze bevorderen samenwerking, informatie-uitwisseling en efficiënte besluitvorming. Anderzijds kunnen ze ook schadelijk zijn: ze kunnen leiden tot politiek gemanipuleer, ongepaste allianties en slechte beslissingen.
Lievens pleit voor transparantie als tegengewicht: “Je moet dan in de raad van bestuur wel transparant zijn over het feit dat je soms informeel dingen bespreekt. Niet alles hoeft formeel te zijn, maar het informele mag niet onzichtbaar blijven.” De voorzitter moet er dus voor zorgen dat alle bestuurders voor de beslissing op hetzelfde informatieniveau zitten.
Drijft hier sterk leiderschap, of gebeurt er iets gevaarlijkers?”
Tine Buyl
Buyl herkent het probleem vanuit haar academische perspectief: “Veel theorieën gaan ervan uit dat iedereen rationeel zijn ding doet en dat de informatie die gedeeld wordt volledig is. Ze houden daarbij geen rekening met de vele gebeurtenissen in het informele omgangscircuit.” Ze pleit voor meer kwalitatief onderzoek maar erkent de toegankelijkheidsproblemen: “Het is enorm moeilijk om daarvoor medewerking of informatie te krijgen van de bestuurders.”
Lievens onderstreept dit met een voorbeeld: “Het is perfect mogelijk dat onafhankelijke bestuurders tijdens hun hele ambtstermijn hun mond niet hebben opengedaan. Welke conclusie trek je daar dan uit als externe wetenschapper? Formele onafhankelijkheid is een proxy, geen bewijs van effectief toezicht. Wat telt, is de combinatie van onafhankelijkheid, sectorexpertise, beschikbare tijd én de motivatie om het woord te nemen”
Het quad model: vier voorwaarden voor effectief toezicht
Dat brengt Buyl bij een interessante verdieping over het ‘quad model’ van Hambrick, Misangyi & Park Hun model van effectief bestuurderstoezicht combineert vier gelijkwaardige elementen: onafhankelijkheid, sectorexpertise, beschikbare tijd en de motivatie om het woord te nemen.
Dit bevestigt een ongemakkelijke waarheid: investeringen in betere governance zijn vooralsnog belangrijke hygiënefactoren, maar geen prestatiemotoren. “We moeten oppassen als we aan mensen vertellen dat goede governance automatisch betere performantie oplevert,” waarschuwt ook Lievens. “Dat is volgens Nithin Nohria niet juist. Een modelraad van bestuur garandeert geenszins ongelooflijke resultaten.”
De vier performantie drivers van Nithin Nohria
De 4+2 formule vormt de kern : succesvolle bedrijven excelleren in deze vier primaire factoren én in minstens twee van de vier secundaire factoren. Deze 4+2 factoren zijn onderling sterk verweven en moeten allemaal tegelijk op een hoog niveau functioneren. Als er één factor wegvalt, dreigen alle andere ook te kelderen. Maar Nohria stelt ook uitdrukkelijk dat governance geen succesfactor is…
De 4 primaire (verplichte) succesfactoren:
- Strategie — Een heldere, gefocuste strategie die consequent wordt uitgevoerd en gecommuniceerd naar alle medewerkers.
- Executie — Vlekkeloze operationele uitvoering: processen continu verbeteren en klanten uitstekend bedienen.
- Cultuur — Een prestatiegerichte bedrijfscultuur waarbij medewerkers betrokken, gemotiveerd en verantwoordelijk worden gehouden.
- Structuur — Een vlakke, eenvoudige organisatiestructuur die flexibiliteit en snelle besluitvorming mogelijk maakt.
De 4 secundaire factoren (minstens 2 vereist):
- Talent — Toptalent aantrekken, ontwikkelen en behouden op alle niveaus van de organisatie.
- Leiderschap — Sterk, geïnspireerd leiderschap dat de organisatie richting geeft en medewerkers motiveert.
- Innovatie — Durven innoveren, ook al betekent dat bestaande producten of businessmodellen kannibaliseren.
- Fusies & Partnerships — Strategische overnames en samenwerkingen die de bestaande sterktes versterken
De volgende generatie en het tijdsperspectief van bestuurders
Het gesprek eindigt verrassend hoopvol. Lievens ziet in de nieuwe generatie familiebedrijfsleiders een mentaliteitsbreuk met het verleden: “De nieuwe generatie brengt veel vlugger een executive coach aan tafel. Jongeren hebben een andere visie op leiderschap: meer participatief, minder autoritair.” Na 10 jaar telt de Opvolgersacademie van het Instituut voor het Familiebedrijf inmiddels 600 alumni. Ook deze indicator toont dat de vraag naar zelfinzicht en peer learning reëel is bij de NextGen.
In haar nieuw onderzoek exploreert Tine Buyl een dimensie die nog zelden in het governance-debat opduikt: het tijdsperspectief van CEO’s en bestuurders. Hoe denkt een CEO over verleden, heden en toekomst? Welke tijdshorizon hanteert hij of zij, en hoe beïnvloedt dat strategische keuzes rond innovatie, investeringen en reacties op tegenvallende prestaties? “We zien veel verschillende klokken die op verschillende snelheden tikken,” zegt Buyl: “aandeelhouders die elk kwartaal resultaten willen, werknemers met een langetermijnvisie, overheden die op duurzaamheid sturen, industrieën die snelle productvernieuwing eisen. Hoe ga je als CEO om met al die verschillende klokken?” Deze vraag kan een boeiende governance-discussie uitlokken: wie bepaalt het tempo, wie bewaakt de horizon en wie durft dat hardop te zeggen aan de bestuurstafel?
Of deze kwestie: Hoe reageert een CEO op tegenvallende prestaties? Investeert hij dan meer in R&D om dus met innovatie de tegenvallende prestaties tegen te gaan? Of desinvesteert hij om snel middelen vrij te maken? En hoe beïnvloedt zijn persoonlijk tijdsperspectief die reactie? Ze verwacht dat een CEO die eerder gericht is op de toekomst, zal kiezen voor investeren in R&D terwijl een CEO die eerder gericht is op het hier-en-nu zal opteren voor desinvesteren.
Luisteren en beslissen
“Governance is eenvoudiger dan men denkt. Het gaat niet over codes en regeltjes maar over echt samen goede beslissingen nemen.”
Jozef Lievens
We vragen beiden om af te sluiten met persoonlijke aanbeveling voor bestuurders. Tine Buyl: “Zoek de connectie op met elkaar. Luister echt naar elkaar. Diversiteit stimuleren is niet genoeg. Je moet ook luisteren naar die ideeën en er iets mee doen.” Jozef Lievens sluit kernachtig af: “Governance is eenvoudiger dan men denkt. Het gaat eigenlijk niet over codes en van die dingen, maar over echt samen goede beslissingen nemen.”
Leestips
- The Quad Model for Identifying a Corporate Director’s Potential for Effective Monitoring: Toward a New Theory of Board Sufficiency – Donald C. Hambrick, Vilmos F. Misangyi and Chuljin A. Park
- “Back Channels in the Boardroom: How to prevent side conversations between directors from blocking progress” – Heidi K. Gardner en Randall S. Peterson
- “What Really Works: The 4+2 Formula for Sustained Business Success” – Nitin Nohria, William Joyce en Bruce Roberson)
Tekst: Philip Verhaeghe
Fotografie: Robert Smits
