Of het nu gaat om retail, industrie of de watersector: volgens Mimi Lamote begint goed bestuur bij mensen. Sectoren verschillen, maar de onderliggende dynamiek blijft opvallend gelijk. “Wie dat begrijpt, neemt scherpere strategische beslissingen.”
In haar loopbaan bewoog Mimi Lamote zich tussen retail (C&A, GrandVision), zorg (ZNA) en industrie (Beaulieu), maar ze ziet vooral gelijkenissen. “Of je nu met medewerkers, eindklanten, patiënten of industriële partners werkt, het blijven mensen die reageren vanuit emoties en relaties.” Tijdens haar periode als CEO van C&A ervoer ze hoe commerciële slagkracht, de betrokkenheid van medewerkers en klantnabijheid elkaar versterkten. “Klanten weten niet altijd wat ze zoeken. Door dicht bij hen te staan, zie je sneller waar de echte noden liggen. Wie mensen begrijpt, beslist beter.”
Vandaag is Mimi Lamote actief in de watersector, als voorzitter van watertechnologiebedrijf VAM Watertech, bestuurder bij De Watergroep en als lid van het investeringscomité van Oraxys. Als voorzitter van Ebema kent ze ook de specifieke vaardigheden waar bestuurders in familiebedrijven over moeten beschikken. Als lid van denktank Terbium wil ze een bijdrage leveren aan een betere aanpak voor ouderen op de arbeidsmarkt.
Snelheid en emotie
In familiebedrijven spelen andere krachten. “Families denken in generaties, niet in kwartalen.” Die langetermijnblik is een sterkte, maar brengt ook complexiteit met zich mee. Lamote zag hoe familiale verwachtingen soms botsten met professioneel bestuur. Ze denkt terug aan situaties waar familieleden hun kinderen sneller wilden laten doorstromen. “Dan moet je als raad van bestuur duidelijk zijn: de procedures gelden voor iedereen. Het bedrijfsbelang moet altijd primeren. Dat zijn momenten waarop governance zijn rol toont, niet als controlemechanisme, maar als scheidingslijn tussen de bedrijfs- en de familiale belangen.”
“Ik zie mezelf als een helikopter die boven de organisatie cirkelt. Je moet het geheel zien en de juiste vragen stellen”
Ook informele invloed weegt door. Familieleden die aanwezig zijn op de werkvloer, creëren vaak een parallelle informatiestroom. “Medewerkers geven zaken op hun manier gekleurd door. Voor je het weet, stelt de familie vragen bij beslissingen die operationeel al genomen zijn. Zo ontstaat er ruis tussen management en eigenaars.” Zelfs integriteitskwesties worden gevoeliger. Ze verwijst naar een situatie waarbij een leverancier nauwe banden had met de familie. “Dan wordt objectiviteit moeilijker. Dan moet je altijd terug naar dezelfde vraag: wat is in het belang van het bedrijf?”
Heldere governance en open dialoog helpen, maar volstaan niet. “Een familiecharter is nuttig, maar het blijft mensenwerk. Iedereen weet dat je niet door oranje mag rijden, en toch gebeurt het. Het vraagt dialoog, ook over moeilijke thema’s. Snel beslissen is een troef, maar spanningen kunnen dat voordeel even snel tenietdoen.”
Besturen vanuit helikopterzicht
Als bestuurder houdt Lamote bewust afstand van de operatie. “Ik zie mezelf als een helikopter die boven de organisatie cirkelt. Je moet het geheel zien en de juiste vragen stellen.” Die afstand betekent geen onbereikbaarheid. Ze verwijst naar een CEO die haar via WhatsApp contacteerde met een dringende vraag. “Het illustreert hoe de rol van een bestuurder ook vaak buiten formele vergadermomenten wordt gespeeld.” Lamote kan zich als voormalig externe CEO goed inleven in de positie van het management en de CEO. “Ik weet hoe complex en veeleisend de job van een CEO kan zijn. Ik luister altijd naar het verhaal achter de beslissingen of voorstellen. Die komen vaak niet aan bod in een raad van bestuur.”
“Een CEO krijgt niet veel complimenten. Als voorzitter let ik erop geregeld te benoemen wat de successen zijn”
Voor haar zijn vertrouwen en toegankelijkheid de essentie van goed bestuur. De raad van bestuur is geen orgaan dat het management afremt, maar richting en ondersteuning geeft. “Als bestuurder, en zeker als voorzitter, moet je de CEO helpen om het bedrijf vooruit te brengen. De CEO en het directieteam moeten voelen dat de raad van bestuur een veilige omgeving is en dat ze op een transparante manier kunnen vertellen als er problemen zijn. Of we bekijken samen hoe we omgaan met gevoelige dossiers, bijvoorbeeld richting de familie.” Erkenning hoort daar ook bij. “Een CEO krijgt niet veel complimenten. Als voorzitter let ik erop geregeld te benoemen wat de successen zijn.”
De invulling van governance verschilt per context. Bij Belgacom (nu Proximus) ervoer ze een sterk gestructureerde aanpak, met uitgebreide rapportering. In familiebedrijven verloopt informatie veel informeler: daar wordt veel besproken buiten de formele structuren, bijvoorbeeld aan de keukentafel. “Er is vaak transparantie, maar niet alles komt in de raad van bestuur terecht.”
Ook cultuur speelt een rol. Met ervaring in Belgische en Nederlandse bestuurskamers ziet Lamote duidelijke verschillen. In Nederland is de stijl directer. “Ze noemen een kat een kat. Dat maakt vergaderingen efficiënter en besluitvorming sneller.” In België verloopt dat omzichtiger, met meer afstemming vooraf. “Belgen zoeken eerder naar compromis en nuance.” Beide systemen hebben volgens haar hun waarde: snelheid en duidelijkheid tegenover draagvlak en risicobeheer.
Duurzaamheid als structurele uitdaging
De keuze voor mandaten in de watersector was voor Lamote bewust. Bij De Watergroep en VAM WaterTech staat duurzaamheid centraal. “Water raakt elke sector: gezondheidszorg, landbouw, industrie, bouw en de maatschappij. Het is essentieel, en schaars.”
In complexe domeinen zoals waterbedrijven en waterschappen is de werking binnen een raad van bestuur minder intuïtief. “Je moet je volledig inwerken en veel vragen stellen. In het begin zijn dat misschien geen slimme vragen, maar dat is niet belangrijk. Je moet vooral proberen te begrijpen. Dat leerproces is essentieel, omdat de perceptie van buitenaf vaak niet klopt.”
De strategische focus bij De Watergroep ligt voor haar niet op groei, maar op het garanderen van waterbeschikbaarheid. Dat vraagt een robuust systeem. “Waterzuivering en digitalisering spelen daarin een sleutelrol. Slimme watermeters laten toe verbruik in real time op te volgen en lekken snel te detecteren. Ook ondergronds helpen sensoren in riolen om verliezen op te sporen.”
Klimaatverandering versnelt de noodzaak. “Er zijn meer lange periodes van droogte en korte periodes van hevige regenval.” Hergebruik en circulaire systemen zoals afvalwater zuiveren en zeewater ontzilten zijn essentieel. “Dat kost veel geld, maar het is nodig.”
Tot slot staat ook de financiering onder druk. Water is relatief goedkoop, maar dat beeld is misleidend. “We betalen niet wat water echt kost. Daarom moet het systeem herbekeken worden.”
Waardigheid
Als ze kon kiezen, zou ze lunchen met Eleanor Roosevelt of Moeder Teresa. “Wat hen verbindt, is aandacht voor menselijke waardigheid en kwetsbaarheid. “Ik zou hen willen vragen wat een samenleving vandaag kan doen in een wereld waar zoveel vermijdbaar leed bestaat? Ik kies voor een gezellig restaurant met gezonde gerechten op het menu, op een duurzame manier gekweekt.”
Tekst: Melanie De Vrieze
