Omar Mohout (BeCentral): “De diversiteit en inclusie in onze raad is er niet vanzelf gekomen, we hebben daar bij het design in het prille begin meteen rekening mee gehouden”
Hij is één van de oorspronkelijke co-founders van BeCentral en meteen ook de voorzitter van de raad van bestuur. Voor Omar Mohout is de digitale campus – “de grootste van Europa voor het aanleren van digitale skills, trouwens”, haalt hij met trots aan – de beste combinatie van waar hij zich het liefst van al mee bezighoudt. “Innovatie, technologie en ondernemerschap. Als je met die combinatie afkomt, heb je waarschijnlijk mijn aandacht”, grinnikt Mohout. En hoewel hij in die zaken zelf excelleert en z’n kennis en netwerk daarin volop inzet voor BeCentral, zal hij als voorzitter vooral vermijden om zelf de bloemen in ontvangst te nemen voor alles wat goed gaat: “Die mogen naar onze capabele CEO, Laurent Hublet, en zijn fantastisch team die het dagdagelijks waarmaken.”
Bescheidenheid, het is de rode draad in zowat alle antwoorden die Mohout geeft. Nochtans heeft hij een indrukwekkende cv die hem enig opscheppen zou kunnen vergeven: entrepreneurship fellow bij Sirris, voormalig tech ondernemer, bedrijfsadviseur, keynote speaker, auteur van acht managementboeken, professor ondernemerschap aan Antwerp Management School, bestuurder en voorzitter. De organisaties waar hij zich voor inzet plaatst hij voorop en verdwijnt zelf naar de achtergrond. Om een voorbeeld te geven: “Ik blijf slechts enkele jaren bestuurder in het bestuur van een bedrijf. Nadien is het tijd voor vers bloed. Iemand met een andere kijk, andere ervaringen en liefst nog iemand die beter is dan ik. Dat is de beste manier om een bedrijf continu vooruit te helpen”, klinkt het.
Hij wil niemand met de vinger wijzen, vult hij zichzelf snel aan. “Veel externe bestuurders blijven veel langer zitten. Ik begrijp het belang van continuïteit, maar in mijn ogen werkt dat averechts, toch als innovatie en aanpassingsvermogen belangrijk zijn. En voor wie is dat niet anno 2021? De meeste impact maak je net in die eerste jaren. Het is in die periode dat je jouw kennis, skills en netwerk vooral inzet en dus de meeste waarde creëert voor een bedrijf”, vertelt Mohout. “Je moet als externe bestuurder durven loslaten en doorgaan naar het volgende bedrijf, om daar opnieuw voor een periode het beste van jezelf te geven. In die zin ben ik een serie-bestuurder.”
Intellectueel eten en drinken
Zijn eerste ervaring in de raad van een bedrijf heeft Mohout trouwens zes jaar geleden opgedaan in een adviesraad. Een stage, noemt hij het zelf. “Een adviesraad is een light-versie van een raad van bestuur. Het is een veilige omgeving, je hebt er niet de juridische verantwoordelijkheden die een bestuurder heeft. Maar je leert toch veel bij over hoe bedrijfsraden werken. Ik zat in de adviesraad van ProSoccerData, een platform om voetbalclubs te professionaliseren. Enorm boeiend, ik keek echt uit naar die vergaderingen”, vertelt Mohout. Of hoe hij het nog zegt: intellectueel eten en drinken. “Ik heb er straffe mensen leren kennen. Ze behoren nu nog steeds tot mijn netwerk, we hebben nog regelmatig contact. Dat zegt toch genoeg, nee?”
Een goede leerschool, die adviesraad. Nadien is Mohout in de raad van bestuur van onder andere hoge groei bedrijven Teamleader en AproPLAN terechtgekomen, om uiteindelijk in 2017 voorzitter te worden van BeCentral. “Al vier jaar geleden, intussen. De tijd vliegt”, lacht Mohout. “Maar als ik er nu op terugkijk, ben ik best wel tevreden dat ik stapje per stapje in de voorzittersstoel ben beland. Ik heb eerst veel ervaring kunnen opdoen in verschillende raden en heb andere voorzitters aan het werk gezien”.
Consensusfiguur
Handig om die kennis op zak te hebben, maar toch is de stap van bestuurder naar voorzitter een moeilijke, geeft Mohout toe. “Beide rollen hebben een totaal andere invulling. Pas toen ik zelf aan de kop van de tafel zat, ben ik beginnen appreciëren wat een voorzitter eigenlijk doet. Daarvoor leken al zijn of haar taken onzichtbaar, nu begrijp ik wat ze werkelijk inhouden.” Voor Mohout zijn er twee belangrijke elementen in het voorzitterschap: “Een voorzitter communiceert veel met de CEO. Die twee vormen een tandem. Niet met de bedoeling om samen de raad van bestuur buitenspel te zetten. Integendeel, net om die raad voor te bereiden en het beste uit de bestuursleden halen.”
Ten tweede is het de taak van de voorzitter om een raad van bestuur professioneel te omkaderen, meent Mohout. “Zorgen dat er een agenda is waar iedereen zich aan moeten houden, dat die op tijd wordt gecommuniceerd, dat er verslagen zijn, en dat iedereen bij de les blijf”, legt de voorzitter van BeCentral uit. “En”, voegt hij nog toe, “vooral andere mensen aan het woord laten. Een voorzitter moet niet veel zeggen, hij heeft een minder actieve stem in de raad. Maar het kader rond die raad? Daar is hij actief mee bezig.”
“Consensus zoekende figuur” zijn de woorden die Mohout nog op de voorzittersrol plakt. En die consensus moet bereikt worden met de adviezen en visies van de bestuurders en CEO, minder met die van de voorzitter. “Als bestuurder ben ik het altijd gewoon geweest om mijn stem duidelijk te laten horen aan de rest van de raad, maar als voorzitter heb ik geleerd dat vooral niet te doen. Op één van mijn eerste meetings als voorzitter heb ik amper iets gezegd. Nadien kwamen twee bestuurders naar mij om me, los van elkaar, te vertellen dat ik het goed gedaan had. Toen dacht ik met enige verwondering: ‘dit is dus de manier waarop het moet gedaan worden’.”
De voorzitter lacht bij de herinnering. Hij vindt het nog steeds frappant, want hij had het zo niet gepland. Maar het heeft hem wel een duw gegeven in de richting van wat hij zelf ook goed voorzitterschap vindt. “Een goede voorzitter moet de verschillende meningen samenbrengen en herleiden tot iets waar iedereen mee kan leven. Als er wrijvingen zijn, is het aan die voorzitter om die actief glad te strijken binnen en vooral buiten de bestuurskamer.”
“Leg de netwerken van een aantal mensen samen en je vindt sowieso mannen én vrouwen met verschillende achtergronden. ‘Moeilijk te vinden’ is een vals argument”
Diversiteit meenemen in design
Als bestuurder heeft Mohout zulke wrijvingen al meermaals meegemaakt. “Of noem het gerust conflicten. Als de helft van de raad van bestuur opstapt, bijvoorbeeld, dan zit het duidelijk niet goed. Maar bij BeCentral blijven we van zulke situaties gespaard. Al wil dat natuurlijk niet zeggen dat het allemaal rozengeur en maneschijn is. De coronacrisis is uiteraard een domper op de feestvreugde van een succesvolle organisatie als BeCentral waar pre-corona honderden mensen per dag over de vloer kwamen om te leren, te ondernemen of te werken. Maar het is in zulke crisismomenten dat je de toegevoegde waarde van de raad van bestuur ziet. In zo’n momenten kan je het kaf van het koren scheiden, je merkt de kracht van een goed bestuur.”
De kracht zit’m volgens Mohout in twee aspecten: gemeenschappelijk en complementair. “De bestuursleden moeten enerzijds samen de missie van het bedrijf proberen waarmaken. Anderzijds vallen de profielen van de bestuursleden als puzzelstukken in elkaar. Ze hebben allemaal andere ervaringen, expertises en netwerk die mooi aansluiten. En ja, diversiteit hoort daar integraal bij. Hoeveel mannen of vrouwen er in een raad zitten, hoeft voor mij niet exact afgewogen te worden. Maar diversiteit op verschillende vlakken is wel nodig, want het zorgt net voor die complementariteit. Het zorgt voor de verschillende visies en inzichten die nodig zijn in een performante raad.”
De raad van bestuur van BeCentral is misschien wel het toonbeeld van een diverse raad. “We hebben een raad met verschillen in leeftijd, achtergrond en geslacht. Maar die diversiteit en inclusie is er niet vanzelf gekomen, we hebben daar bij het design van onze raad in het prille begin meteen rekening mee gehouden. Anders gebeurt het gewoonweg niet.” Of het moeilijk was om die profielen te vinden? Nee, zo klinkt het meteen. En Mohout vindt het ook spijtig dat dat argument gebruikt wordt. “In de technologiewereld zitten meer mannen dan vrouwen, akkoord. Maar je hebt ook geen honderd kandidaten nodig hé. Als je een shortlist van zo’n tien vrouwen hebt, dan mag de helft nog neen zeggen, je hebt toch een mooi aantal om in je raad te laten zetelen. Leg de netwerken van een aantal mensen samen en je vindt sowieso mannen én vrouwen met verschillende achtergronden. ‘Moeilijk te vinden’ is een vals argument.”
“Als je vertrouwen hebt in je CEO en zijn team, dan moet je als voorzitter die mensen ook de kans geven om hun ding te doen”
Maatschappelijke verantwoordelijkheid
Als een bestuur goed is samengesteld, is dat een geruststelling voor een voorzitter, weet Mohout. “Je weet dat er op verschillende vlakken voldoende kennis is, je weet dat er meerdere invalshoeken zijn waar je inzichten kan uithalen. Dat maakt het makkelijker om af te wegen wat wel of niet kan”, zegt hij. En als het nodig is, zorgt Mohout ervoor dat hij de bestuursleden sneller kan spreken dan de klassieke ‘om de zoveel maanden”. “Als er donkere wolken hangen, wacht je best geen drie maanden om iets te bespreken. Iedereen moet weten hoe het staat en moet snel kunnen reageren.”
Als het goed gaat, is het allemaal leuk. Als een internationale gezondheidscrisis de deuren doet sluiten van een campus als BeCentral, moet je kort op de bal spelen. “Maar we hebben een sterk en creatief C-level team. Onze CEO heeft van de moeilijkheden mogelijkheden gemaakt”, zegt Mohout. “We zijn online gegaan, uiteraard. Maar we steunen ook verschillende initiatieven in Brussel, of we doen iets voor de horeca en kleinhandel. En ja, dat betekent dat we alsnog investeren in erg onzekere tijden. Maar dat is een bewuste keuze. Niets doen voor anderen past niet bij de missie van BeCentral. We hebben een enorme maatschappelijke verantwoordelijkheid.”
De balans vinden tussen zelf niet in de problemen komen en anderen helpen, is een moeilijk oefening. De klepel had afgelopen maanden naar de verkeerde kant kunnen doorslaan, beseft Mohout heel erg goed. Maar als voorzitter kijkt hij tevreden terug op goede beslissingen. “Als je vertrouwen hebt in je CEO en zijn team, dan moet je als voorzitter die mensen ook de kans geven om hun ding te doen. En onze mensen zijn goed gepivoteerd in een moeilijke tijd. Knap hoe ze dat gedaan hebben.”
“Een voorzitter is als een voetbaltrainer: die staat ook aan de kant van het veld. Scoort zijn team, dan is dat fantastisch, dan is dat ook zijn verdienste. Maar het zijn vooral de voetballers die het uiteindelijk gedaan hebben”
Pay-it-forward cowboys
Ook hier steekt Mohout liever de pluim op de hoed van iemand anders. Zelf schuifelt hij naar de achtergrond, zelfs in de mooiste en beste momenten van de organisatie: “Het is zoals voetbaltrainer zijn: die staat ook aan de kant van het veld. Scoort zijn team, dan is dat fantastisch. Dat is dat ook een beetje zijn verdienste, maar het zijn vooral de voetballers die het uiteindelijk gedaan hebben. Scoren zij niet dat is het de trainer die de kritiek moet opvangen”, vindt Mohout. Pas op, hij kan gerust genieten van het succes van BeCentral. “We hebben dat samen van een simpele PowerPoint gebracht tot een digitale campus van drie verdiepingen waar meer dan zestig initiatieven werken rond technologie en zo België op de digitale kaart zetten. En dat zonder subsidies. Natuurlijk ben ik daar fier op!”
Cowboys, noemt Mohout iedereen binnen BeCentral. In de goeie zin van het woord, voor alle duidelijkheid. “Als ik onze organisatie moet vergelijken met een filmheld, dan is het wel Clint Eastwood in één van zijn coole cowboyrollen. We hebben die mentaliteit van dingen proberen, die drive van ondernemerschap, de zaken vast te pakken en gewoon te doen. Ik zou dat graag zo willen behouden. En als we het toch over film hebben dan is ons motto Pay it forward. Het betekent dat als iemand iets voor jou doet, je het meervoudige teruggeeft aan anderen”.
Voorlopig is BeCentral op één locatie aanwezig: in het prachtige Station Brussel-Centraal gebouw ontworpen door Victor Horta. “Maar wie weet kunnen we het concept ook buiten de landsgrenzen een duw geven, want sowieso bekijken we alles met een Europese mindset. Dat is buiten onze comfortzone, maar dat is goed. Dat maakt het boeiend. Dan gaan we weer een nieuwe fase in waar we onze weg moeten zoeken. En misschien hebben we in de toekomst wel campussen over heel Europa.” Of hij tegen dan zich nog als voorzitter ziet? “Niet noodzakelijk. Dat vergt weer andere ervaringen, kennis en netwerken ook in de bestuurskamer. Maar in welke hoedanigheid ook: ik ben een enthousiaste ambassadeur en blijf alles van nabij volgen, want BeCentral is een veel te tof verhaal om niet te lezen”, lacht Mohout.
Auteur: Ines Van Impe
