“Dat ik als voorzitter een positieve impact kan hebben op een organisatie maakt mijn rol zo mooi”
De medische – en technologiesector zijn twee verschillende werelden. Maar niet voor Rudy Mattheus. Als voorzitter van Niko Group, waar technologie in het DNA zit, én lid van verschillende raden van bestuur van zorginstellingen, schippert hij dagelijks tussen beiden. “Mensen vragen me wel eens wat ik als computerwetenschapper in de raad van een medische organisatie doe”, lacht hij. “Maar in de twee sectoren draait het eigenlijk om hetzelfde: waarde creëren voor de stakeholders.”
Hij was één van de eersten die in de jaren 80 afstudeerde uit de richting computerwetenschappen – “Of informatica, hoe dat toen werd genoemd” -, al had het niet veel gescheeld of hij was dokter geworden. “Ik heb lang getwijfeld of ik geen geneeskunde zou studeren. Uiteindelijk heb ik die interesse in de medische wereld toch meegenomen door mijn thesis te schrijven rond het inplanten van radioactieve elementen in de hersenen en de computersimulaties daarvan”, zegt Mattheus. In zijn eerste werkjaren, eind jaren 80, is hij dan ook aan de universiteit van Brussel “blijven plakken” om verder onderzoek te doen naar medische beeldvorming. Vanuit zijn onderzoeksprojecten startte Mattheus een “spin-offbedrijfje” op, Medcom. “Maar vraag me niet meer het exacte opstartjaar”, grinnikt hij. “Het is al zo lang geleden, de details zijn me ontglipt. Het zal ergens rond 1986 geweest zijn.” “Maar”, zo vult hij wel meteen aan, “in feite was dat mijn eerste ervaring als bestuurder. Ik was mede-oprichter van het bedrijf samen met een paar artsen, ik wou koste watt het het kost deel uitmaken van die raad van bestuur want ik wou niet dat die bestuursleden in mijn plaats beslisten wat ik moest doen.”
Door een bril van ervaring
Mattheus lacht bij de herinnering en vraagt om er een duidelijke nuance bij te schrijven: “Ik was toen niet de bestuurder die ik nu ben. Ik zag een bestuursraad enkel als toezichtsorgaan. Ik besefte niet welke andere grote meerwaarden een raad kon bieden. Ah, ik was amper afgestudeerd, had slechts een grammetje bedrijfservaring. Ook als bestuurder heb je een leercurve, je moet daar door. Nu zie ik de dingen anders, door een bril van ervaring en knowhow.” Hoe hij zichzelf nu zou omschrijven als bestuurder? “Als iemand die graag naar de toekomst kijkt”, zegt hij. “Pas op, het dagdagelijkse moet ook aandacht krijgen. Maar ik heb over de jaren heen beseft dat andere mensen daar beter in zijn. Ik kijk liefst vooruit, omdat je in die denkwijze meer innovatie, creativiteit en passie kan leggen. Het ecosysteem begrijpen is cruciaal in deze context.”
Volgens Mattheus is de grootste uitdaging van een bestuurder om ten allen tijde te weten welke elementen de organisatie kunnen beïnvloeden. “Je moet een overzicht kunnen bewaren. Je moet die verschillende invloeden in kaart kunnen brengen en er kritisch naar kunnen kijken. En dat verandert continu. Twintig jaar geleden was men bijvoorbeeld niet bezig met een gezonde work-life balance, nu is dat een logisch gegeven en moet je daar als raad toezicht op houden dat die balans er ook is voor de medewerkers.”
“Door de coronacrisis krijg je ineens te maken met andere dynamieken, je moet de puzzel anders leggen”
Grote impact
Als voorzitter van het Salvator WelzijnsCentrum in Hasselt, vicevoorzitter van het AZ Jan Portaels in Vilvoorde en bestuurder van het UZ Antwerpen zijn het geen makkelijke tijden geweest voor Mattheus. Bovenop de klassieke uitdagingen die zorginstellingen sowieso al hadden – people management, cybersecurity, positioneering in zorglandschap…. -, heeft COVID-19 er de afgelopen maanden een schepje bovenop gedaan. “Elke zorginstelling is op veel rampscenario’s voorbereid, maar dit had niemand zien aankomen”, zegt Mattheus eerlijk. “Eén van mijn “dada’s” is co-creatie: ik werk graag samen met andere partijen. Je kan mee surfen op meerdere en verschillende soorten competenties. Maar door de coronacrisis heb ik nu wel beseft hoe afhankelijk je dan bent van die anderen. Als alles stil valt, als de hele wereld bijna stilstaat, dan merk je dat je ineens voor een simpele zaak nergens meer terecht kunt.” Mattheus haalt een voorbeeld aan: “Een machine moet een onderhoud ondergaan. De onderhoudsingenieur van het bedrijf in Zwitserland kan niet naar België reizen door de pandemie. En dan sta je daar. Je krijgt ineens te maken met andere dynamieken, je moet de puzzel anders leggen.” En of Mattheus de puzzel anders heeft gelegd in deze periode. Méér zelfs, hij heeft meerdere puzzels bij elkaar gebracht.
“Mijn achtergrond als ondernemer heeft me zeker geholpen om een aantal beslissingen te nemen in het begin van de pandemie. Ik denk wel dat ik enkele zaken in gang heb gestoken die een mooie toegevoegde waarde hebben gecreëerd”. Hij zegt het nederig, maar Mattheus heeft wel degelijk impact gehad tijdens de crisis. Zo heeft hij er in het UZA voor gezorgd dat de batterijen in de beschermingspakken van ziekenhuispersoneel geprint kunnen worden met een 3D-printer. Op die manier waren er snel meer batterijen, waardoor meer personeelsleden zich konden beschermen én een lege batterij meteen kon gewisseld worden met een nieuwe. “Samen met de UA en een technologiebedrijf hebben we het gebrek aan batterijen voor de beschermingspakken vlug kunnen oplossen”, vertelt Mattheus. “Toegegeven, als het diensthoofd van intensieve zorgen dan zegt dat jouw idee ervoor heeft gezorgd dat er levens bespaard zijn, dan doet dat iets met een mens. Dat was een mooi moment. Het feit dat ik ergens verschil kan maken, dat ik impact kan hebben, maakt mijn rol zo mooi.”
Met de opstart van Medimundi – een spin-off van spelbedrijf Cartimundi en UA, samen met machinebouwer Cloostermans – zet hij die impact trouwens verder. Medimundi maakt sinds november hoogwaardige ademhalingsmaskers.
“Het laatste wat je moet doen, is een conflict laten sudderen. Je mag het niet chronisch laten worden, je moet het aanpakken.”
Trust and comfort
Waar Niko Group eigenlijk in dit plaatje past? “Als je kijkt naar de inhoud van al die verschillende bedrijven of instellingen waar ik iets mee te maken heb, dan lijken dat op het eerste gezicht inderdaad totaal verschillende werelden. Maar voor mij als voorzitter of bestuurder is dat dezelfde aanpak. Of de stakeholder nu een aandeelhouder of patiënt is, ik benader het werk op gelijkaardige manier. Het is de bedoeling om een duurzame waarde te creëren voor elke stakeholder.” En die manier is dit: regelmatig het mission statement en de visie van de organisatie actualiseren. “Of je nu in een techbedrijf zit of in de zorg: een goeie raad van bestuur kijkt nu en dan eens in de spiegel. Wat zijn onze waarden en handelen we daar nog wel naar? Je moet een aantal zaken regelmatig tegen het licht houden, ook samen met het management”, klinkt het. “Als voorzitter sta ik voor, achter en naast de CEO van het bedrijf, ik ben een klankbord. Hij of zij kan bij mij terecht wanneer -ie dat nodig acht. Ik zeg tegen elke CEO altijd: ‘Jij moet me vertellen wat jij denkt dat ik moet weten’. Ze kijken dan wel eens raar naar mij, zo van ‘wat zegt die nu?’. Maar ze begrijpen wel snel dat het draait rond wederzijds vertrouwen. Ik moet ‘trust and comfort’ hebben als voorzitter, en als de CEO mij zegt wat ik moet weten dan heb ik beide.” Geen verrassingen dus, voor Mattheus. “Nee, daar heb ik een hekel aan. Good or bad, ik moet het meteen horen als het zaken zijn die de organisatie kunnen doen daveren. Ik wil niet van mijn stoel vallen.” Hij kan ‘ambetant’ worden, verzekert hij, als die ‘trust and comfort’ waar hij het daarnet over had, wegvalt. Maar ook in dat geval weet Mattheus ondertussen heel goed wat te doen. “Het laatste wat je moet doen, is een conflict laten sudderen. Je mag het niet chronisch laten worden, je moet het aanpakken. Pas op, neem er je tijd voor. Sommige dingen hebben dat nu eenmaal nodig. Maar laat het alsjeblieft niet liggen.”
“Hoezeer anderen ook nodig zijn en kunnen helpen, een goeie voorzitter moet zijn verantwoordelijkheden ook opnemen”
Leren uit de geschiedenis
Moeilijke momenten waarop hij het allemaal even niet meer goed wist als voorzitter, zijn die er al geweest? “Moeilijke moment zijn er natuurlijk wel eens. Als een CEO ineens vroeger dan verwacht wegvalt en je in allerijl een vervanger moet vinden, dan schrik je wel eens. Maar het écht niet meer weten als voorzitter? Nee, dat niet. Je hebt altijd voldoende hulplijnen, vind ik. Je staat zelden alleen bij een conflict of in onzeker moment. Je hebt je bestuursleden met hun verschillende inzichten en competenties, je hebt de stakeholders en in het beste geval nog je CEO. En je kan ook altijd teruggrijpen naar de hoekstenen van de organisatie – de waarden, normen, de visie – die je terug even wijzen op waar het om draait.”
Hij onderbreekt zichzelf even, want het is belangrijk om te noteren dat je als voorzitter natuurlijk wel een grotere verantwoordelijkheid hebt. “Je zit niet alleen aan de tafel, maar als ‘hoofd van’ moet je wel op een bepaald moment duidelijk maken waar het op staat, hoe het zit, wat we gaan doen of hoe je over iets denkt. Hoezeer anderen ook nodig zijn en kunnen helpen, een goeie voorzitter moet zijn verantwoordelijkheden ook opnemen. Maar een draagvlak is wel nodig, wat soms een uitdaging is.” Maar om even terug in te pikken op daarnet: ook de geschiedenis kan helpen, vindt hij. “Je kan terugkijken naar het verleden en zien hoe een gelijkaardige situatie toen is aangepakt. Het kan je helpen om te weten welke aanpak past bij een bedrijf. Niko, bijvoorbeeld, is 100 jaar: uit zo’n geschiedenis kan je in de toekomst nog veel leren. Daarom dring ik er ook altijd in elke organisatie op aan om kennis te borgen, om alles bij te houden. En goed, het verleden kan je niet alles vertellen. Maar het kan een leidraad zijn.”
Guilty pleasures
Een bron van ervaring, is Mattheus. Immer voorzichtig in zijn bewoording, maar rechttoe rechtaan waar nodig. De serieuze zaken van z’n werk even terzijde, ziet hij het zeker zitten om met een paar leuke vragen het gesprek te beëindigen. Bij de vraag wat z’n ‘guilty pleasure’ is, lacht Mattheus maar twijfelt hij niet: “Oh, onze twee poezenkindjes Toulouze en Tabitha. Mijn echtgenote en ik wonen bij hen, niet omgekeerd. Het verbaast me altijd opnieuw dat die twee gewoon hun zin doen en dat ik dat nog altijd charmant vind. In al mijn andere werelden zou ik daar een probleem mee hebben, maar in mijn wereld met hen denk ik: ‘ja, natuurlijk zal ik wel de deur voor jullie opendoen en jullie bedienen’. Ze zijn erin geslaagd om van mijn echtgenote en mij een dienstmeid en butler te maken. Heel fascinerend!”
En wat maakt hij van de volgende vraag? “Als je een historische persoon kunt ontmoeten, wie zou je kiezen?”. “Steve Jobs”, klinkt het meteen. “Eén van zijn uitspraken blijft me altijd bij: ‘We are enthusiastic about what we do’. Daar draait het om hé? Als je geen passie hebt, dan gaat het niet. Ik zou hem wel nog willen vragen of hij meer uitleg kan geven over zijn visie op een goede user interface, welke methodologie daar achter schuilt voor hem. Ik denk niet dat hij daar ooit diep op in is gegaan. Jobs was iemand die zich heel goed kon verplaatsen in de personen die een bepaalde tool zouden gebruiken. Zo kon hij waarde creëren, dat heeft ‘m succesvol gemaakt. En daar haal ik ook inspiratie uit.”
Redactie: Ines Van Impe
