Veel leidinggevenden zien het toetreden tot een raad van bestuur als een hoogtepunt in hun carrière. Maar zelfs mensen die CEO of CFO zijn geweest en die zeer vertrouwd zijn met de dynamiek van de raad van bestuur, kunnen verrast zijn door hun eerste ervaring als bestuurder. Onze ervaring is dat die verrassingen zich vooral op drie gebieden voordoen: hoe de raad functioneert, aan welke onderwerpen de raad de meeste tijd besteedt, en wat niet wordt besproken.
Bijna elke raad kan zijn operationele prestaties verbeteren. Zelfs in goed geleide besturen kennen we nieuwe bestuursleden die na hun eerste vergadering naar buiten lopen met de gedachte: “Wat is er net gebeurd?”
Goed bestuur of niet, de meeste bestuurskamers zijn zeer ingewikkelde, moeilijke plaatsen. Een van de redenen hiervoor is dat iedereen in de kamer zowel een perspectief heeft op wat goed is voor het bedrijf als een persoonlijk perspectief op elk onderwerp dat de raad bespreekt. Deze perspectieven kunnen met elkaar in strijd zijn – het bedrijf moet bijvoorbeeld in elke functie kosten besparen, maar de digitale expert in de raad van bestuur wil de IT beschermen. En natuurlijk hebben verschillende bestuursleden verschillende meningen. Dit geldt voor fundamentele bestuursthema’s zoals strategie en financiële prestaties, hoewel besturen deze thema’s zo vaak behandelen dat conflicten meestal relatief eenvoudig te beheersen zijn.
De kans op conflicten is misschien groter bij nieuwere en minder bekende onderwerpen voor veel raden van bestuur, waarbij bestuursleden mogelijk minder persoonlijke expertise hebben, zoals duurzaamheid, digitalisering en kunstmatige intelligentie, of diversiteit en inclusie. De complexiteit en de daaruit voortvloeiende conflicten kunnen nog groter worden bij langetermijnonderwerpen, onderwerpen waar besturen vaak minder tijd aan besteden dan ideaal is, zoals klimaatverandering. Toch is die complexiteit nodig, omdat raden van bestuur zich over deze complexe problemen moeten buigen.
Wat kunnen beginnende bestuurders doen om de complexiteit van hun individuele raad snel onder controle te krijgen?
Een mentor vinden voor de ongeschreven regels
Wetende dat de bestuurskamer ingewikkeld zal zijn, is het voor nieuwe bestuurders van cruciaal belang om een eerlijke bron van informatie te vinden over de ongeschreven regels. Inzicht in de mate van psychologische veiligheid die in de bestuurskamer wordt verwacht, is het belangrijkst. Dit betekent dat men moet weten of en hoe het aanvaardbaar is om collega’s uit te dagen en, in veel raden van bestuur, welke onderwerpen niet ter sprake mogen worden gebracht – bijvoorbeeld een lievelingsproject van een andere bestuurder dat mislukt is. Nieuwe bestuurders die deze context niet hebben, kunnen onbedoeld hun punten naar voren brengen op een manier die anderen op de kast jaagt, zonder dat ze het door hebben.
Wetende dat bestuurskamers gecompliceerd zullen zijn, is het voor nieuwe bestuurders van cruciaal belang om een eerlijke bron van informatie te vinden over de ongeschreven regels. Nieuwe bestuurders die niet over deze context beschikken, kunnen onbedoeld hun standpunten naar voren brengen op een manier die anderen op hun zenuwen werkt, zonder dat ze dat doorhebben.
Vooral wanneer een nieuwe bestuurder toetreedt tot een bestuur dat zeer vastgeroest is in zijn gewoonten of een minder bekwame voorzitter heeft, is inzicht in die regels van cruciaal belang. In een bestuur dat wij kennen, bijvoorbeeld, kon een bestuurder die iets zei waar andere leden het niet mee eens waren, na verloop van tijd langzaamaan geen zuurstof meer krijgen en nooit meer in staat zijn om een effectieve rol te spelen. Dit kwam vooral doordat de voorzitter niet graag in het openbaar werd uitgedaagd en andere bestuursleden niet durfden te helpen uit angst zelf buiten spel te worden gezet. Deze situatie kon alleen worden opgelost met een door de toezichthouder vereiste wisseling van voorzitter. En hoewel dit voorbeeld extreem is, zijn varianten niet ongebruikelijk.
Een andere veel voorkomende bron van misverstanden is wanneer nieuwe bestuursleden worden aangetrokken om specifieke deskundigheid toe te voegen. Jarenlang was dit digitale expertise, maar het kan elk gebied zijn waarvan een bestuur weet dat het zijn capaciteiten moet versterken. Deze nieuwe bestuursleden hebben het per definitie over iets waar de overige bestuursleden geen expert in zijn en, nogmaals, het nieuwe bestuurslid kan onbedoeld op tenen trappen, wat leidt tot minder invloed in de bestuurskamer en misschien minder waarde voor het bedrijf. Het is daarom van cruciaal belang dat de leden begrijpen hoe zij in die specifieke groep op constructieve wijze nieuwe kennis kunnen inbrengen.
Nieuwe bestuurders kunnen de ongeschreven regels het best begrijpen met het advies van een mentor, hetzij een mentor die door de voorzitter wordt aangewezen als onderdeel van een formeel inwerkproces, hetzij een mentor die de nieuwe bestuurder zelf opzoekt. Nieuwe bestuurders zouden advies moeten inwinnen voor hun eerste vergadering en, even cruciaal, na de eerste vergadering waar zij inhoudelijk spreken.
Sociaal kapitaal opbouwen
Nieuwe bestuurders zullen het best in staat zijn dergelijk eerlijk advies te krijgen door sociaal kapitaal op te bouwen. Zij moeten een relatie opbouwen met elke andere persoon in de raad van bestuur. Dit hoeft geen uitgebreid proces te zijn; het kan gebeuren tijdens een kopje koffie, een lunch of een Zoom-gesprek.
Eén-op-één-gesprekken helpen de andere bestuursleden om hun nieuwe collega te leren kennen en te begrijpen welke nieuwe perspectieven en waarde hij of zij voor het bestuur meebrengt. En, wat misschien nog belangrijker is, dergelijke ontmoetingen kunnen nieuwe bestuurders helpen begrijpen wat de belangrijkste belangen van de andere leden zijn.
De mate van complexiteit in raden van bestuur betekent dat besluitvorming vaak coalities vereist, waarbij onderhandelingen en afwegingen het hele scala aan onderwerpen bestrijken waarvoor de raad verantwoordelijk is; de standpunten en rode lijnen van andere leden van de raad over dat hele scala aan onderwerpen kennen, is enorm nuttig om te begrijpen hoe effectief te communiceren in en buiten de bestuurskamer. Persoonlijke informatie over collega-bestuurders is ook nuttig, of het nu gaat om een favoriete tv-show die nuttige analogieën kan bieden of onverwacht gedeelde interesses die kunnen leiden tot nauwere relaties, waardoor conflicten gemakkelijker kunnen worden opgelost.
Sommige nieuwe bestuursleden vinden dat het ontwikkelen van een formele stakeholder mapping bijzonder nuttig is. Maar, formeel of informeel, kennis over andere bestuurders en hoe zij de rol van de raad zien zal nieuwe bestuurders helpen hun eigen houvast te vinden en te begrijpen hoe ze hun eigen invloed kunnen opbouwen.
Begrijp de kracht van het nieuw zijn
Ten slotte kunnen nieuwe bestuursleden de kwaliteit van de besprekingen verbeteren door gebruik te maken van het feit dat zij zich in een unieke positie bevinden: zij kunnen dingen zeggen als: “Het zou voor mij, omdat ik nieuw ben, nuttig zijn om beter te begrijpen wat we allemaal proberen te bereiken met de bespreking van” wat het onderwerp ook is. Maar al te vaak grijpen nieuwe bestuursleden deze kans niet.
Toch hebben we gezien dat zulke eenvoudige uitspraken een bestuur kunnen helpen om uit de vertrouwde gesprekken te stappen en iedereen opnieuw te focussen op het bereiken van de juiste oplossingen om het doel en de strategische doelstellingen van het bedrijf vooruit te helpen. Een ander bestuur dat we kennen was dat van een bedrijf dat te maken had met een nieuwe concurrent die snel marktaandeel aan het veroveren was, en toch bracht het bestuur in één vergadering anderhalf uur door met een geanimeerd gesprek over de koffiemachines op het hoofdkantoor omdat niemand de eerste wilde zijn die de concurrentiesituatie ter sprake bracht. Ook hier is het voorbeeld extreem, maar de dynamiek van het niet ter sprake willen brengen van een moeilijke discussie of het ter discussie willen stellen van de reeds lang bestaande veronderstellingen van de raad over een bepaald onderwerp, komt vaak voor.
Het uitleggen van veronderstellingen of doelstellingen aan nieuwe bestuursleden kan een manier zijn voor alle bestuursleden om een gemeenschappelijke basis te vinden, door ervoor te zorgen dat ze op één lijn zitten over hoe ze een onderwerp definiëren – bijvoorbeeld waarom diversiteit, gelijkheid en inclusie belangrijk zijn voor het bedrijf – en welke beslissingen ze proberen te nemen met welke resultaten ze beogen.
Natuurlijk is het in het algemeen de verantwoordelijkheid van de voorzitter om de discussies in de raad van bestuur in goede banen te leiden en veel voorzitters besteden veel tijd om ervoor te zorgen dat hun raad van bestuur de juiste gesprekken voert. Maar nieuwe bestuurders mogen de kans niet voorbij laten gaan om hun eigen kennis op te bouwen en tegelijkertijd de discussie te helpen sturen – en vaak ook een frisse kijk op de zaken te geven.
Inkomende bestuursleden die deze drie stappen zetten, hebben de beste kans om al vroeg in hun mandaat hun stem te laten horen en een wezenlijke bijdrage te leveren.
Over de auteurs:
Alice Breeden is de directeur van CEO & Board en Team Acceleration voor Heidrick Consulting.
Richard Jolly is adjunct-professor organisatiegedrag aan de London Business School en de Kellogg School of Management en directeur van Stokes & Jolly Consulting.
