“Oplossingen helpen zoeken in moeilijke momenten in combinatie met je input voor de verdere groei en uitbouw van het bedrijf. Dat is voor mij de essentie van ondernemend besturen”, zegt Jan Gesquière. “Vooral bij familiebedrijven betekent het dat je die moet vinden binnen de grenzen van wat er mogelijk is. Daarvoor moet je met iedereen in de familie gaan praten. Als bestuurder krijg je dan vaak makkelijker toegang tot wat er echt speelt, zonder dat je in het bloed van de familie moet stappen.”
Gesquière heeft er een rijkgevulde beroepsloopbaan in voornamelijk financiële functies opzitten. Na een start bij het auditbedrijf Ernst & Young was hij actief bij ArcelorMittal, Domo, Carestel, Elia, Vandemoortele, Besix en Willemen. Het grootste deel daarvan als CFO.
Sinds enkele jaren legt hij zich toe op bestuursmandaten. Zo is hij nu voorzitter van de raad van bestuur van de beursgenoteerde milieudienstengroep ABO, het plantenveredelingsbedrijf Deroose Plants, NV Daeninck en Basketbal Vlaanderen.
Daarnaast is hij bestuurder bij de transformatorenproducent Pauwels Transformers, de bouwgroep Willemen, de investeringsmaatschappij Castelmore, de drukkerijgroep Reynders Label Printing, het elektriciteitsbedrijf Elexys en Basketbal Belgium
Gesquière is ook business partner bij Consilio, dat directies en bestuursraden bijstaat.
Eigen onderneming
“Ik kom uit een zelfstandig milieu. Mijn droom was een eigen onderneming te hebben, maar dat is er nooit van gekomen omdat ik professioneel altijd mooie functies met veel verantwoordelijkheden kon bekleden. Ik heb kunnen werken in diverse grote internationale bedrijven, zowel beursgenoteerde als familiebedrijven en de combinatie van beide. In zekere zin ben ik daar het positief slachtoffer van geworden.”
“Toen ik nog CFO bij Elia was, kreeg ik de vraag om bestuurder te worden. Ik ben daar graag op ingegaan, na goedkeuring door de toenmalige raad van bestuur, omdat ik er zelf ook altijd voor pleitte om al te starten als bestuurder als je nog operationeel actief bent. Op die manier kan je de volgende fase van je professionele leven verder voorbereiden. Het is wellicht ook mijn surrogaat omdat ik zelf geen eigen onderneming heb gehad. Als CFO was ik trouwens geen boekhoudende CFO. Ik wou mee aan de knoppen kunnen draaien.”
Als bestuurder noemt Gesquière zich een voorstander van ondernemend besturen.
De Bestuurder: Wat is voor dat voor u: ondernemend besturen?
Jan Gesquière: Ondernemend besturen, is voor mij o.a. als bestuurder helpen zoeken naar oplossingen.
Daarbij moet je beseffen dat elke bedrijf zijn eigen DNA heeft en andere recepten nodig heeft om uit een bepaalde situatie te geraken. Je moet daarom goed aanvoelen wat er in een bedrijf leeft en wat de aandeelhouders willen. Dat betekent dat je veel tijd moet investeren in gesprekken met alle betrokkenen want elk bedrijf en elke aandeelhoudersstructuur is anders. Als er aandeelhoudersakkoorden zijn, dan ken je daar best ook de krijtlijnen van.
In familiebedrijven is het belangrijk te weten wat de vader, de moeder en de kinderen willen. Daarnaast moet je goed kunnen inschatten wat de diverse puzzelstukken zijn om wanneer de tijd erom vraagt samen met de familie de juiste en volledige puzzel te kunnen helpen leggen.
Zo kan je een katalysator te zijn in het emotionele, want onderschat dat aspect niet bij familiale bedrijven. Als bestuurder krijg je makkelijker toegang tot wat er echt speelt, zonder dat je in het bloed van de familie moet stappen. Je wordt er als objectiever ervaren. Je moet daarbij rekening kunnen houden met alle meningen, waarbij je kan zoeken naar de grootste gemene deler.
Soms is het trouwens iemand in de aandeelhoudersfamilie die vraagt om te helpen om een probleem uit te klaren. Er zijn heel wat ‘wij-zij’-verhalen. ‘Ze doen dat niet goed’, zeggen ze dan. Dat moet je wegnemen.
Ik vind het ook belangrijk om permanent bereikbaar te zijn, en dit zeker in crisissituaties. Zo hebben we bijvoorbeeld tijdens de energiecrisis toch wel op een korte tijdsspanne en dit tijdens het eindejaar, meerdere malen moeten samenkomen . Het komt er dan op aan om aandeelhouders gerust te stellen en samen de oplossingen te zoeken . Als dat lukt, geeft dat heel wat voldoening.
Komt u daarmee niet op het terrein van het management?
Neen. Ik wil me niet mengen in het operationele. Dat is voor het management. Maar je kan het wel ondersteunen in moeilijke tijden op hun vraag of op vraag van de aandeelhouders.
Ik ben een financiële man, maar wel met veel governance-ervaring, waardoor ik goed weet waar de grens ligt tussen privé, bedrijf en management. Mijn ervaring heb ik kunnen ter beschikking stellen in acht sectoren. Daarom is mijn profiel vaak goed om voorzitter te zijn, maar ik vind het wel nodig dat er in de raad van bestuur telkens ook bestuurders aanwezig zijn die de sector door en door kennen.
Hoe staat u tegenover een uitvoerend voorzitter?
Het werken met een uitvoerend voorzitter is vooral interessant als het management nog tijd nodig heeft om te groeien. Een uitvoerend voorzitter is doorgaans dan ook vaak aanwezig op het bedrijf.
Ik ben veeleer een coachende voorzitter die geen bureau heeft op het bedrijf, maar wel bereikbaar is. Ondernemend besturen betekent voor mij dan ook permanent bereikbaar en aanspreekbaar kunnen zijn voor het management en de aandeelhouders . We weten allen dat een goed luisterend oor en klankbord veel toegevoegde waarde kan brengen .
Ik ben trouwens meestal onafhankelijke bestuurder. Dat houdt onder andere in dat je je mening moet durven ventileren. Als die dan niet gedeeld wordt, moet je ook bereid zijn om een stap terug te zetten.
Staan bedrijven open voor een ondernemend bestuur?
Als ze me vragen als bestuurder ga ik ook altijd eerst in gesprek. Het persoonlijk contact met de aandeelhouders moet goed zijn vooraleer ik een mandaat opneem en ook zij moeten een goed gevoel hebben. Anders heeft het voor beiden geen zin .
Ook een gesprek met de CEO, kan hierin zeer verrijkend zijn. Dan voel je of je op dezelfde golflengte zit of niet. Je kan dan perfect afspreken hoe je onderwerpen naar de raad van bestuur brengt.
Hoe ga je om met conflicten?
Ik ben een voorstander van evolutie, niet van revolutie. Dat betekent niet dat je niet hard moet kunnen optreden tijdens een crisissituatie, maar dat is dan wel best vooraf afgestemd met de andere bestuurders. Je hoeft dan ook niet bang te zijn om je verantwoordelijkheid op te nemen.
Ik hou daarbij niet van verborgen agenda’s. Dat is voor mij alleen maar tijdverlies en brengt later enkel maar frustraties teweeg bij een of andere partij . Good governance houdt ook in dat je inspeelt op de behoeften van alle stakeholders.
U bent ook erg actief in de basketbalwereld. Wat brengt u dat bij voor uw bestuursmandaten in de bedrijfswereld?
Ik ben nu voorzitter van Basket Vlaanderen en bestuurder bij Basket Belgium. Tot vorig jaar was ik 24 jaar voorzitter van de basketbalclub LDP Donza een fusie van Latem, De Pinte en Deinze. Ik kwam in de bestuur terecht na mijn actieve basketcarrière bij Wevelgem en De Pinte.
Ik vond het altijd zeer belangrijk om ook een sociaal of sportief verhaal te kunnen aansturen. Ook daar vond ik het nodig om met sterke mensen rond mij te kunnen werken omdat het nodig is om een juist klankbord te hebben. Ik ben geen voorzitter die op een piëdestal wil staan. Alles is een team werk waarin je maar zo goed bent als de zwakste schakel in jouw team en als je basket hebt gespeeld of ander ploegsport hebt beoefend, dan weet je het wel .
Voor mij was dat ook zeer verrijkend omdat je daar in een totaal andere omgeving werkt met vrijwilligers. Dat betekent dat je je gedrag moet leren aanpassen. Vrijwilligers blijven motiveren, is wel van een ander niveau dan in jouw professionele omgeving . Als mens leer je daar veel uit.
Maar het basketbal liet ook toe om contacten te leggen. Diverse vragen om bestuurder te worden, heb ik trouwens via de basketwereld gekregen.
Auteur: Johan Van Geyte
Foto’s: Robert Smits
