“Een bestuurder moet niet alleen meer vragen stellen, hij of zij moet vandaag ook meer zaken in vraag durven stellen”. Misschien was dit idee wel de concrete rode draad doorheen de boeiende gespreksnamiddag “Books & Boards” van De Bestuurder en Lannoo Campus. Dit nieuwe bestuurdersevent in partnerschap met MU vond eind november plaats in het ruime hoofdkantoor van de Niko Groep in Sint-Niklaas. Twee keer ging een ‘auteur’ in gesprek met een ‘bestuurder’ terwijl ook het publiek actief mocht tussenkomen.
Ter inleiding
In zijn verwelkoming belichtte NIKO-voorzitter en gastheer Rudy Mattheus de thematiek vanuit de rentmeesterschapsgedachte van dit meer dan 100 jaar oude familiebedrijf. Vanuit een extreme langetermijnfocus ga je voor een volgehouden innovatie, je durft uitdagingen buiten je comfortzone aangaan (zoals nu de verregaande digitalisering) en je streeft voortdurend naar een mooi evenwicht tussen de onderscheiden rollen van familie, bestuur en management…
Vanuit haar praktische ervaring en dagelijkse contacten met bestuurders vuurde Hilde Vanderschelden, group director MU, vervolgens een reeks inleidende denkvragen en bedenkingen op ons af.
- Is onze bestuurskamer nog wel klaar voor de uitdagingen van vandaag en morgen?
- Voeren we de daar de juiste discussies? Komen de nieuwe thema’s voldoende op de agenda? Denken we al voldoende na over de impact van ESG, cybersecurity, menselijk kapitaal, digitalisering en dergelijke?
- Heb je de juiste mensen op je raad? Want de noodzakelijke en veelbesproken transitie naar een klimaatneutraal ondernemen vergt zeker een andere bestuurlijke insteek. Met een zo ruim mogelijke diversiteit en misschien ook totaal andere profielen rond de bestuurstafel…
- En bovenal, hebben we de juiste CEO aan boord om dat allemaal te bemeesteren? En (hoe) slaagt de raad er in om een bekwame CEO aan te stellen en voldoende lang aan zich te binden?
Bovenal ziet zij de raad van bestuur veranderen én anders gaan werken. ESG is zeker geen compliance kwestie: Het moet integraal in een nieuwe strategie ingebed worden.
De mindere performance van een Raad van bestuur kan wel degelijk te maken hebben met een gebrekkige diversiteit. Het gevaar bestaat dan dat men bepaalde situaties onbewust te subjectief of te ideologisch beoordeelt vanuit een of andere conformiteitsbias. Alleen een ruime diversiteit biedt een kans op nieuwe krachtige inzichten en een volwaardige collectieve intelligentie.
Intervisie
Of je nu de raad van bestuur van een familiebedrijf voorzit, een beursgenoteerde onderneming mee bestuurt, een adviesraad begeleidt of een start-up uitbouwt; alle aanwezigen vonden daarna hun gading in de twee geanimeerde sessies onder leiding van gespreksmoderator Bjorn Crul.
“Hoe kunnen we ESG implementeren in goed bestuur?” met Herman Daems en Lieve Creten
Herman Daems benadrukte eerst dat zijn boek “Geheimen van de bestuurskamer” ondanks de subtitel meer handelt over “professioneel besturen” dan over corporate governance. Beide begrippen mogen overigens niet met elkaar verward worden: “Je kan je bedrijf zeer goed besturen terwijl je corporate governance niet deugt.” In een recente bijdrage voor de Tijd maakte hij ook duidelijk dat we een nieuwe corporate governance 3.0 nodig hebben.
Uit de diepgaande gedachtewisseling van Lieve Creten en Herman Daems over hoe raden van bestuur met ESG kunnen omgaan onthouden we:
- ESG bevat natuurlijk nieuwe regelgeving die we zullen moeten naleven. Maar het is vooral een kwestie van mentaliteit en een manier om de onderneming in functie van de maatschappij en de planeet te laten werken. De onafhankelijke bestuurders zijn er niet langer om alleen de aandeelhouders rijk te maken. Ze worden nu ook door diverse stakeholders aangesproken om meer maatschappelijke meerwaarde te creëren!
- ESG komt nu bijna overal verschillend aan bod, impliciet of expliciet. Maar het is geen hype: het is een project op lange duur. Want iedereen zal je hierover vragen stellen: je klanten, je personeelsleden, je aandeelhouders, je concullega’s enz.
- ESG heeft een immense impact. Financiële instellingen passen hun krediet- en investeringsstrategie aan, productiebedrijven zetten meer in op duurzame innovatie en gaan bewuster om met hun grondstoffen. Dienstverleners brengen hun operationele activiteiten en bijhorende ecosystemen in kaart. Maar hierbij mag je de focus niet verengen tot enkel de ecologische aspecten. Het sociale heeft ook zijn belang. En de ‘Governance’ van ESG dient juist om de E en S in een totale strategie te overzien.
- De Raad van bestuur moet het belang van ESG goed snappen, moet daar samen met het management de noodzakelijke informatie over verwerven en die koppelen aan zijn strategische overwegingen. Maar je hebt daar geen ESG-specialisten voor nodig. Alle bestuurders, ook zij die de (referentie)aandeelhouder vertegenwoordigen, moeten daar wel een affiniteit mee opbouwen.
- Je moet dus een nieuw waardenkader scheppen en een nieuw bewustzijn creëren. Deze mentaliteitsverandering kan een fundamentele discussie vergen over een grondige strategische aanpassing van het verdienmodel. Greenwashing is hier alleszins uit den boze.
- Momenteel is er veel te doen om de uiteenlopende ratingbureaus en instanties die verschillende, ja zelfs onoverzichtelijke, systemen en ESG-criteria op het bedrijfsleven loslaten. Tegelijk is men volop bezig met een nieuw boekhoudsysteem om de ESG-resultaten adequater te kunnen rapporteren. De juridische en financiële ‘finetuning’ hiervan zal nog wel enkele jaren in beslag nemen. Toch wordt het essentieel dat bestuurders deze materie van dichtbij opvolgen en toe werken naar meer transparantie en meer verantwoording met correcte data: “Begin al te rapporteren over de zaken die echt van belang zijn en volg alles goed op. Wacht niet op de regulering maar begin er nu al zelf aan, desnoods via een eigen rapporteringsinstrument.”
- Een ding staat vast: ESG zal op vele niveaus de strategische debatten blijven domineren want de transitie naar een duurzame waardecreatie op de langere termijn is onvermijdelijk.
“Board dynamics, hoe krijg je een ondernemend bestuursorgaan?” met Conny Vandendriessche en Luc Van Milders
Na de pauze schakelden we over naar Conny Vandendriessche en Luc Van Milders over dynamiek in de raad van bestuur met veel aandacht voor de juiste competenties en een ruimere diversiteit. Omdat iedereen hier al meer praktijkervaring mee heeft werd het al snel een zeer interactieve maar tegelijk ook minder overzichtelijke gedachtewisseling…
We selecteerden alvast deze uitspraken, bekommernissen en ideeën:
- In “Dream, dare, Do” sprak Conny Vandendriessche met 13 succesvolle dromers, durvers en doeners op verschillende continenten. Zo verzamelde ze inspirerende getuigenissen over ondernemen met veerkracht. Heel toepasselijk zou ze ook enkele malen haar lijfspreuk uit het boek benadrukken: “Het draait om mensen – altijd”.
- De praktijkvraag hoe je tot een evenwichtige maar ook diverse raad komt waar alle nodige competenties aanwezig zijn wordt steeds relevanter: laat de samenstelling niet meer over aan het toeval of aan gelijkgestemde bekenden. Durf buiten de gekende netwerken zoeken want er is nog veel onbekend talent beschikbaar.
- Een evenwichtige en competente samenstelling veronderstelt vandaag een doordacht selectieproces op basis van zorgvuldig bepaalde profielen met duidelijke opdrachten en een openheid naar een regelmatige bestuursvernieuwing, na evaluatie. Een al te lang mandaat is nergens voor nodig.
- Elk verhaal is anders. Maar bij een familiebedrijf blijkt een externe voorzitter die niet noodzakelijk uit het eigen familienetwerk komt vaak een garantie voor meer objectiviteit en minder emotie in de besluitvorming.
- De beoordeling van een’ goede samenstelling’ moet je steeds samen zien met het beoogde bedrijfsdoel, verwoord in de visie en missie en in de strategie. Welke competenties heb je daarvoor nodig en hoe complementair kun en wil je dat concreet invullen?
- Maak je specifieke wensen qua profiel goed duidelijk aan je aandeelhouders: want uiteindelijk beslissen zij wie ze als aandeelhouder of externe een bestuursmandaat gunnen. Daarbij gaan de groei en de toekomst van het bedrijf wel voor op de individuele belangen van de familieleden.
- Je bekomt dynamiek niet alleen door de samenstelling en de agendasetting maar ook door de motiverende purpose en de vergaderstijl: Een oproep aan moedige voorzitters om een al te traditionele vergaderaanpak opzij te durven schuiven.
- Meer diversiteit creëert als vanzelf al meer dynamiek. Zeker als je ook jonge mensen en uitgesproken creatieve of inspirerende denkers bij de bestuurlijke werking durft betrekken.
- Je kan ook experimenteren met al dan niet parallelle adviesraden of comités waarin je vooral jongere mensen over dezelfde agenda laat debatteren. In familiebedrijven kan je de opkomende generatie de werking van de Raad van bestuur laten observeren als waarnemer. Maar laat hen dan achteraf toch even aan het woord om hun indrukken te delen.
- Vergeet ook niet dat je op je bestuurders moet kunnen rekenen als er een crisis uitbreekt. Dan moeten ze er staan. Crisissen zijn een prima evaluator om de kracht van een bestuursorgaan te beoordelen.
- De Raad van bestuur benoemt en ontslaat de CEO en beoordeelt hem/haar ook. Best op basis van degelijke voorbereiding en zoveel mogelijk data. Maar alleen de CEO oordeelt over het managementteam, qua samenstelling en ontslag. “De CEO mag nooit het excuus kunnen gebruiken dat hij/zij van de bestuurders moet werken met mensen die hij/zij niet vertrouwt of niet bekwaam acht.” Zeker ook een aandachtspunt in familiebedrijven! Daar moet iedereen zijn rol goed begrijpen.
- Veranderen is nodig om de nieuwe uitdagingen aan te kunnen, maar anderzijds verkiezen aandeelhouders enige stabiliteit. Dit spanningsveld kan sterk verschillen per onderneming en per sector.
Slotbeschouwing
Het eindresultaat van de interventies van de panelleden en de geanimeerde interactie met de deelnemers willen we samenvatten met deze vier signalen:
- Een grotere bewustwording van het belang van een ruime diversiteit in een zorgvuldig samengesteld bestuursorgaan.
- Een grotere maatschappelijke responsabilisering in het kader van de ESG-regulering die langzaam maar zeker op de bedrijven afkomt.
- Een duidelijke behoefte aan verdere professionalisering van het bestuur met regelmatige evaluatie van de bestuurlijke processen
- Praktijksuggesties voor een volgehouden dynamisering van alle betrokkenen blijven nuttig.
De volgende sessie van Books & Boards vindt plaats op 12 mei 2023. De thema’s staan al vast: “private equity en change management gaan hand in hand” en ‘diversiteit is nog geen inclusie”. Maar de bijhorende boeken verklappen we nog niet!
Auteur: Philip Verhaeghe
