Voor het dubbelinterview met de interim hoofdredactie van De Bestuurder zijn we dit kwartaal te gast bij Michèle Sioen en Herman Daems. We hebben niet opgeteld hoeveel bestuursmandaten zij uitoefenen of ooit al opgenomen hebben. Het zijn er alleszins meer dan genoeg om hier gretig te kunnen putten uit hun rijke bestuurskamerervaring en gevarieerde governance-inzichten.
Michèle Barones Sioen
- Actief bij het familiaal industrieel textielbedrijf Sioen Industries sinds 1990 en CEO sinds 2005. Sioen Industries is gespecialiseerd in technisch textiel, professionele beschermkleding en fijnchemicaliën.
- Gewezen bestuurder van textielfederatie Febeltex en voorzitter van Febeltex Brussel en Febeltex Wallonië.
- Voorzitter van Fedustria (resultaat van de fusie tussen Febeltex en Febelhout) van 2007 tot 2010 en sindsdien bestuurder
- Voorzitter van het Verbond van Belgische Ondernemingen van 2014 tot 2017.
- Gewezen Bestuurder bij telecombedrijf Belgacom (2006-2013) en de bank ING België (2011-2016).
- Bestuurder van D’Ieteren Group (sinds 2011), Sofina (sinds 2017) en Immobel (sinds 2017).
- Voorzitter van kunstencentrum KANAL (Centre Pompidou)(sinds 2017)
- Bestuurder van de Koningin Elisabethwedstrijd, cultuurfestival Europalia en de Vlerick Business School.
Prof. Dr. Herman Baron Daems
- Emeritus hoogleraar KU Leuven
- Visiting Professor Harvard Business School, UCLA, IESE (1999+ tot nu)
- Voorzitter GIMV van 1999 tot 2011
- Voorzitter van de Belgische bankengroep BNP Paribas Fortis van 2009 tot 2022 en voorzitter van de raad van bestuur van KU Leuven van 2012 tot 2020
- Voorzitter Barco van 1999 tot 2014
- Voorzitter Uitgeverij Lannoo van 2010 tot 2015
- Voorzitter Unibreda van 2011 tot 2023
- Voorzitter DOVESCO Groep (voorheen Domo Investment Group) van 2005 tot nu
- voorzitter Belgische Corporate Governance Commissie van 2008 tot 2014
- gewezen bestuurder van ondermeer Belgacom, Glaverbel, Brussels Airport Company, Bekaert-Stanwick, International Marine, Dredging Consulting, Telenet, CoWare, EVCA, EFICO, Europalia en Vanbreda Risk & Benefits.
- Huidig Voorzitter European Corporate Governance Institute (sinds 2021)
- Auteur van ondermeer “Geheimen van de Bestuurskamer” (LannooCampus 2019)
Externe bestuurders
Dat externe bestuurders een belangrijke meerwaarde betekenen is intussen algemeen aanvaard. Het kunnen stellen van dé vraag die niemand durft stellen of waaraan nog niemand gedacht heeft… Dat bezorgt elke niet-uitvoerende bestuurder wellicht een kick?
Michèle Sioen: “Wellicht wel. Maar in een prima samengestelde én goed functionerende Raad van bestuur vormt elke externe bestuurder altijd een waardevol klankbord voor iedere belangrijke beslissing die je anders als eigenaar en CEO alleen zou moeten nemen. In deze turbulente tijden is het maar goed dat je als CEO kan vertrouwen op enkele bestuurders die je in alle openheid en vertrouwen altijd hun oprechte mening willen geven.”
Herman Daems: “Als bestuurder in socialprofitorganisaties keek ik altijd vooral naar de financiële aspecten, de boekhouding ,de kosten- en omzetevolutie. Vaak kon ik hen op iets wijzen dat ze zelf nog niet gewaar geworden waren. In de profitsector komt het vaak voor dat externe bestuurders bijvoorbeeld van cruciale waarde zijn bij fusies en overnames of bij de beslissing om de CEO al dan niet te ontslaan. Maar laten we vooral niet vergeten dat bestuurders maar echt toegevoegde waarde kunnen bieden als de ‘juiste punten’ op tafel komen: Dat is een belangrijke verantwoordelijkheid voor de CEO en de voorzitter. Zij stellen best samen de agenda op en zij bepalen welke informatie in welke hoeveelheid en vorm naar de bestuurders gaat.”
(Ex-)Beursgenoteerd
Michèle Sioen heeft er 25 jaar ‘beursnotering’ op zitten en samen met haar zussen haalde ze het familiebedrijf drie jaar geleden van de beurs.
Wat betekende de delisting voor de samenstelling, de werking en de rol van de RvB van Sioen?
Hier horen we een mooi en treffend antwoord. “Qua governance hebben we toen echt niets veranderd. Alle comités blijven bestaan en we werken nog steeds met onafhankelijke bestuurders. We publiceren nog altijd een jaarverslag, nu weliswaar met minder gedetailleerde cijfers. (lacht)
In 1996 behoorden wij tot een grote lichting nieuwe beursintroducties. Dat was toen een prima middel om snel te kunnen groeien, te professionaliseren en aan maturiteit te winnen. Maar vandaag zijn er vele andere manieren om kapitaal aan te trekken: via de banken, via family offices, private equity en zo meer. Bij een beursnotering mag je de administratieve rompslomp, de transparantieverplichting met die roadshows en de uitgebreide verslaggeving echt niet vergeten. Dat vormt een kostelijke bijkomstigheid en bovendien namen onze concurrenten maar al te graag kennis van onze plannen en resultaten.”
Herman Daems vult aan: “Als een bedrijf na een overname van de beurs gehaald wordt moet je je meteen ook vragen stellen over de rol van de onafhankelijke bestuurders. In welke mate zijn ze nog geloofwaardig en autonoom als je weet dat de controlerende aandeelhouder op groepsniveau hun advies of beslissing zo maar kan overrulen?”
Voor Herman Daems vormt deze topic ook een aanleiding voor een andere beschouwing. Hij vindt dat het belang van de individuele belegger afneemt ten voordele van de vele fondsen en computergestuurde portefeuilles. Hij stelt openlijk een en ander in vraag: “Over welk soort aandeelhouderschap gaat het hier? Hoe bepalen die fondsen hun stemgedrag? Kunnen en mogen ze wel met één stem spreken?” Dit soort aandeelhouderschap steekt inderdaad schril af tegen het controlerend en het risicodragend referentie-aandeelhouderschap van familiebedrijven. “Ooit moet hierover toch een publiek debat gevoerd worden.” suggereert hij.
Governance code
Hoe kijken jullie beiden naar het nut en de impact van de Corporate governance codes in het algemeen? Hoe zien jullie de toekomst van die codes nu er steeds meer dwingende wetgeving is?
Herman Daems vertelt eerst hoe hij in 2008 totaal onverwacht voorzitter werd van de Belgische Governance Commissie op uitdrukkelijke vraag van toenmalig VBO-voorzitter Thomas Leysen. “De grote verdienste van deze en andere Belgische codes is dat zij gaandeweg een zekere structuur en een bevattelijk kader gecreëerd hebben voor behoorlijk bestuur. Voordien was er als het ware niets voorhanden. Deze codes zijn nu qua concept grotendeels aanvaard.” Michèle Sioen is het daar roerend mee eens en vindt ook dat die codes, wat de algemene principes betreft, niet veel meer moeten veranderen.
Daems verklaart zich een grote voorstander van het ‘comply or explain’ principe. “Omdat er zo een grote diversiteit is bij de beursgenoteerde bedrijven – dat gaat bij wijze van spreken van een internationale mastodont als AB Inbev tot een familiebedrijf als Sioen – kan je de governance regels niet voor iedereen gelijk schakelen. Maar dat flexibel concept wordt eigenlijk niet door iedereen aanvaard. Er ligt toch wel een grote druk op de ‘comply’. Destijds, in de aanloop naar de Code 2009 heeft Herman Daems veel contacten gehad met ministeries en sociale partners. Nu durft hij bekennen dat velen moeite hadden met het principe van de zelfregulering. “Zij waren eerder voorstander van een duidelijk en bindende regelgeving en controle in plaats van verantwoordelijke ‘comply or explain’ principes.”
De vzw VBO
Michèle Sioen was van 2007 tot 2010 voorzitter van Fedustria en van 2014 tot 2017 de eerste en tot nu toe enige vrouwelijke voorzitter van het VBO. Het gaat in beide gevallen om een vzw met een zeer ruim bestuur. Hier onthouden we dat je een dergelijk bestuursmandaat niet over de zelfde kam mag scheren als dat in een bedrijf of een gewone vzw.
“Bij het VBO is er een atypisch grote raad van bestuur met vertegenwoordigers van alle aangesloten federaties en ook nog een strategisch comité met meer dan zestig bedrijfsleiders. Deze organen vormen de antennes met de bedrijfspraktijk. Alle betrokkenen uit de verschillende sectoren zitten mee rond de tafel en hebben soms zelfs tegenstrijdige belangen. Die groepen moet zo groot zijn omdat alle leden samen de standpunten en de actieplannen bepalen. Dat moet breed gedragen zijn.” legt ze uit. Voor de klassieke bestuursbeslissingen zoals bijvoorbeeld financiën en HR heb je aparte en kleinere gremia. “Zo is er voor de remuneratie van het management een comité van de voorzitter met de past-voorzitters die één maal per jaar samenkomen. Dankzij die samenstelling heb je ook een grote continuïteit.”
Bestuurdersvergoedingen
Hoewel er voor de niet-beursgenoteerde bedrijven weinig publieke data over bestaan zijn beiden zijn het er over eens dat Belgische bestuurders niet overdreven veel vergoed worden en dat hoeft misschien ook niet. Ze vinden alleszins dat je als bestuurder niet financieel afhankelijk mag zijn van één enkel (royaal vergoed) bestuursmandaat. Herman Daems: “Professionele bestuurders beschikken beter over een diverse portefeuille aan mandaten.”
Michèle Sioen legt uit dat de governance rond bestuurdersvergoedingen bij hen een belangrijk thema is dat ze zorgvuldig benaderen: “Ook hier is er aan onze werkwijze en procedures fundamenteel niets veranderd sinds onze delisting. Bij Sioen blijven we vasthouden aan de hoogste corporate governance standaarden, omdat we geloven dat deze bijdragen aan een professionele bedrijfsvoering. Via externe benchmarks verzekeren we ons ervan dat we marktconform blijven. En een gestructureerd goedkeuringsproces zorgt voor objectiviteit en transparantie, wat het vertrouwen van alle stakeholders ten goede komt.”
De relatie tussen CEO en voorzitter
Herman Daems: Elke voorzitter en CEO doen er goed aan om samen goed af te spreken hoe ze hun samenwerking gaan opbouwen want hun duidelijke onderlinge afspraken bepalen mee het goede functioneren van de onderneming
Michèle Sioen: “De voorzitter moet mij als CEO regelmatig challengen. Tegelijk moet hij erover waken dat ik zeer transparant ben naar de bestuurders toe. Het draait allemaal om vertrouwen.”
Wat vinden jullie van een CEO die stopt en meteen voorzitter wordt van de raad van bestuur?
Michèle Sioen vindt dat dit misschien in bepaalde uitzonderlijk gevallen een tijdje kan werken: “Maar je moet dat dan wel goed omkaderen en regelmatig evalueren.”
Ter illustratie refereert Herman Daems naar iemand die voorzitter werd nadat hij jarenlang CEO geweest was. Zo kon hij als voorzitter zijn CEO vragen stellen die andere bestuurders nooit hadden kunnen bedenken. Die CEO-ervaring was hier duidelijk van toegevoegde waarde voor het bestuur.
Maar je moet het echt geval per geval bekijken. Herman Daems meent dat je er in principe geen goed aan doet om een aftredend CEO meteen voorzitter te laten worden. Hij argumenteert dit met deze pertinente stelling: “Als gewezen CEO in de voorzittersstoel heb je er een persoonlijk of moreel belang bij dat de eerder afgesproken strategie niet ter discussie gesteld of veranderd wordt. Want dat zou een vorm van gezichtsverlies betekenen. Maar dat impliceert meteen dat er bij de overige bestuurders tegen beter weten in een bepaalde schroom kan bestaan om de door hem geïnitieerde strategie grondig ter discussie te stellen.”
Wat denken jullie van een “uitvoerende voorzitter, de zogenaamde ‘executive chairman’?
Herman Daems stelt: “Voor mij is dat een contradictio in terminis. Ik zou ook afraden om een bepaalde rolverdeling te maken tussen de voorzitter en de CEO want dat is allemaal kunstmatig. De CEO is de baas van alles en de voorzitter gaat in interactie met de CEO vanuit het bestuur.”
In eenzelfde beweging polsen we naar hun opvattingen over het ‘modieuze co-CEO-schap dat her en der opduikt. Ook hier dezelfde teneur bij Michèle Sioen: “Dat is niet ideaal. Maar dat kan misschien ook hier weer tijdelijk een goede oplossing zijn. Herman Daems waarschuwt: “Als er op een bepaald moment een discussie ontstaat over wie van hen wat doet of wat mag doen en beslissen dan heb je echt wel een overbodige discussie. Als er aan die top echt geen onderlinge harmonie heerst kom je al snel in suboptimale werkvarianten terecht.”
Vrouwen aan de top
We kunnen het niet nalaten om ook even te polsen naar de visie over diversiteit en vrouwelijke bestuurders.
Michèle Sioen is daar heel open in: “Vrouwen die een gezin met een carrière willen combineren moeten sowieso een zware periode doormaken. Als ze op persoonlijk vlak willen groeien en professionele kansen willen grijpen moeten ze vooral goed kunnen ‘volhouden’. Ze zullen er zich ook hopelijk goed bij voelen.” Anderzijds begrijpt ze ook de persoonlijke keuze van velen om voluit voor de kinderen te kiezen en de carrière – al dan niet tijdelijk -op een lager pitje te zetten. Ze stelt wel vast dat de algemene mentaliteit gelukkig aan het keren is, ook bij de mannen, en dat de drempels en het glazen plafond toch grotendeels aan diggelen geslagen zijn. “Er studeren nu trouwens ook veel meer vrouwen dan mannen af aan de universiteit!”
Zelf was ze, evenals Herman Daems, destijds geen voorstander voor genderquota in raden van bestuur. Achteraf verwoordt hij het zo: “Die verplichting heeft er voor gezorgd dat men ‘verder’ moest kijken dan men anders zou gedaan hebben. De quotaregeling heeft dus de vijver vergroot en dat was een goede zaak. Michèle Sioen besluit: “Een louter mannelijke raad van bestuur is vandaag sociaal toch echt niet meer aanvaardbaar!”
En de industrie?
Zoals het hoofdredacteurs betaamt suggereerden ze onze redacteurs op het eind van het gesprek nog enkele thema’s en mogelijke vraagstukken voor volgende interviews. U leest er binnenkort meer van op onze website en in de krant.
Plots krijgt de conversatie nog een boeiende wending als Herman Daems ineens een stevig pleidooi houdt voor onze industrie.
“Vandaag worden er allerlei nieuwe onderwerpen en thema’s aan bestuurders toegewezen maar we mogen echt niet vergeten dat het momenteel ‘alle hens aan dek’ is in onze industriële bedrijven. Men beseft te weinig dat het water bij veel industriële bedrijven tot aan de lippen komt. Mede dankzij de export creëert onze industriële productie traditioneel veel toegevoegde waarde. Maar door de geopolitieke spanningen, de toenemende regelgeving en het dreigend tekort aan talent zien we toch wat onweerswolken opdoemen. “Men beseft te weinig dat de destabilisering van de Europese auto-industrie ook bij veel toeleveranciers grote schade berokkent.”
Hun bestuurders moeten zich nu prioritair “Back to basics” oriënteren. We zitten in een heuse storm en zij moeten het schip nu als goede stuurlui naar veiliger wateren loodsen.”
Hij ziet met lede ogen aan dat de Europese eenheid rond een industrieel beleid ver zoek is; elk land pakt uit met eigen maatregelen: “Kijk maar hoe ze in Duinkerke West-Vlaamse bedrijven weglokken. De Europese droom lijkt ver weg. We mogen ons ook niet blindstaren op de successen of doorbraken van allerlei dienstenleveranciers en IT-bedrijven. Ook voor hen vormen de toepassingen in de industrie de basis van hun succes.”
Tijdens de verkiezingsperiode had iedereen ook de mond vol van “minder regulering” maar de rauwe realiteit ziet er anders uit: er zullen steeds nieuwe regels bijkomen. Beiden houden hun hart vast voor de impact van de verplichte duurzaamheidsrapportering voor industriebedrijven die daar nog niet voor uitgerust zijn. Hoe gaan zij bijvoorbeeld de CO2 uitstoot in hun toeleveringsketen berekenen?
Herman Daems rondt af “De motor die onze toegevoegde waarde creëert mag niet stilvallen. Dat zou vandaag de hoofdprioriteit moeten zijn in de politieke en bestuurlijke cenakels.”
Michèle Sioen versterkt die boodschap met een stevig pleidooi voor economische groei. En dit om meerdere redenen: “De kosten blijven stijgen, je moet je mensen een perspectief geven, je moet je kapitaalverschaffers kunnen vergoeden, je moet blijven vernieuwen en vooruit blijven denken.”
Auteur: Philip Verhaeghe
Fotograaf: Robert Smits
