“Duurzaamheid is cruciaal leiderschapsthema”

Met Hilde Vanderschelden, Group Director MU België en lid van de MU Global Sustainability Practice blikken we vooruit op onze eerste Books & Boards op vrijdagnamiddag 25 november bij Niko in Sint-Niklaas. Dat “future proof” leiderschap gebaseerd moet zijn op een door en door “duurzame mentaliteit en visie” is alvast een van haar belangrijkste overtuigingen.  

Vanuit welke actuele uitdagingen of strategische topics wil u de middagsessie inleiden?

Bestuurders en ondernemers zijn de leiders bij uitstek om hun organisaties te laten bloeien. Dat zal enkel lukken mits voldoende aandacht voor verduurzaming. In tegenstelling tot wat soms wel eens beweerd wordt, is de duurzaamheidstransitie niet tegengesteld aan het omgaan met de energiecrisis, de ontwrichte supply chain, het klimaat, covid en zo meer. Deze crisissen zijn net de opportuniteiten om structureel te beslissen met ESG als leidraad.

Meerdere crisissen tegelijkertijd bieden grote en meerdere kansen om versneld te schakelen. Daarenboven komt de druk ook van buitenaf. Investeerders en financiers beslissen meer en meer op basis van ESG-performantie, activisten focussen niet langer op “operational excellence” en performance maar op de Sustainable Development Goals, vaak afgekort naar ESG.

Veel aandacht gaat naar de E van environmental en dan voornamelijk vanuit klimaat en ecologische uitdagingen. De S van social en G van Goverance worden wat stiefmoederlijk behandeld maar bieden nog veel ruimte om mee aan de slag te gaan.

Afgestudeerden van business schools en jong talent geven de voorkeur om te werken in een bedrijf met een “meaningful purpose”. In een tijd van arbeidskrapte kan dit het verschil maken. Daarenboven zal de Europese richtlijn over de verplichte ESG rapportering greenwashing bemoeilijken. De richtlijn zal ook de kleinere bedrijven uit het ecosysteem van de grotere mee trekken. Dat effect zal zich sneller voordoen dan vele bedrijven vandaag inschatten. Het is duidelijk dat ESG compliance belangrijk wordt en het snel schakelen en bewust werken aan een cultuur van duurzaamheid zal de winnaars van morgen opleveren.

Nu is ‘hét’ moment om duurzaamheid volledig te integreren in de ondernemingsstrategie. Dit is makkelijker gezegd dan gedaan. ESG implementatie is vaak complex en vereist veranderingen doorheen de hele organisatie.

De “menselijke factor” en meer specifiek leiderschap, is cruciaal om in deze complexiteit te navigeren: het pad uitstippelen en met de nodige moed de juiste beslissingen nemen en enthousiast stakeholders meenemen. Duurzaamheid nastreven is niet eenvoudig. Geen duurzaamheid zonder profit, geen transitie zonder investeringen, geen verandering zonder weerstand, … Dat vergt ook openheid, een sterk waardenkader voor mens en planeet en meer dan ooit een sterk stakeholdermanagement, intern en extern.

Er wordt al veel gepraat over die transitie. Maar hoe ver staan onze bedrijven al in de praktijk?

Dat is erg verschillend. Uitzonderlijk zie je nog ‘ontkenning. Maar overal schrijft en praat men over dit topic. De “sense of urgency” is echter nog niet overal doorgedrongen. Je ziet ook dat kennis en expertise of een doorgedreven actieplan vaak nog ontbreken. Dit blijkt ook duidelijk uit een recente poll bij bestuurders. De fundamentele vragen worden niet altijd gesteld, het antwoord niet helder geformuleerd of de actie nog niet ondernomen…

Fundamentele vragen zoals?

• Waar staan we in onze duurzaamheidsstrategie, of beter nog maakt duurzaamheid deel uit van onze strategie? Welke SDG’s zijn voor ons belangrijk?
• Hebben we de noodzakelijke leiderschapscompetenties om de transitie waar te maken?
• Hebben we juiste ondernemingscultuur en leiderschapscultuur om dit te realiseren?
• Hoe onze mensen opleiden om de nodige competenties te verwerven?
• Hoe laten we ons uitdagen om stappen vooruit te zetten?
• Hoe kunnen we een cultuur van innovatie stimuleren?

Maar wat is hier de belangrijkste vraag voor de bestuurskamer zelf?

“Voor de bestuurders? Deze misschien als eerste: Zijn wij voldoende divers samengesteld om met kennis van zaken gebruik te kunnen maken van de collectieve intelligentie om te excelleren? En natuurlijk: Hebben we de leiders om duurzaamheid (ESG) te integreren in de strategie en de operaties en zo de gewenste impact te hebben? Hebben we de expertise in onze board?

Je ziet nog te weinig jongeren, andere culturen, vrouwen,… in onze raden van bestuur. Te vaak veel dezelfde studieprofielen (economisten en juristen bijvoorbeeld) en gelijkgestemden waardoor de besluitvorming mogelijks verarmt en de creativiteit afneemt. De uitdagingen zijn enorm want de wereld rond ons  verandert steeds sneller. Een goede bestuurskamer moet stabiliteit combineren met voldoende vernieuwing om het lineaire denken uit te dagen. Duurzaamheid is echt niet de zoveelste hype die wel weer zal overwaaien. Vanuit risk management lijkt het proactief werken aan een strategie van duurzaamheid mij een evidentie.

Een aantal van onze bedrijven zijn wel goed bezig. Maar daar zie je soms weer de Vlaamse bescheidenheid. Het niet in de kijker willen lopen, kan ook een rem zijn op de duurzaamheidstransitie. Wat niet ambitieus wordt uitgesproken, krijgt minder aandacht. Dat leidt mogelijks tot onvoldoende engagement en goesting bij medewerkers.

Uiteindelijk hangt het bij de uitvoering van een duurzaamheidstransitiestrategie allemaal af van de juiste mensen?

Inderdaad, we spreken over diversiteit, nieuwe vaardigheden, sectoroverschrijdende partnerschappen, aangepaste organisatiestructuren, een op duidelijke waarden gebaseerde bedrijfscultuur, wendbaarheid en veerkracht…

De raad van bestuur is verantwoordelijk voor de keuze van het leiderschap. Alleen door zelf divers samengesteld te zijn is een bestuur gewapend om vanuit een goed onderbouwd langetermijnperspectief de persoon met de juiste en noodzakelijke competenties te selecteren, aan te stellen en op te volgen.

Voor de totaal nieuwe context bepleit ik vooral een grondige analyse van de nodige leiderschapscapaciteiten en een nieuwe benadering van de leiderschapsrol. Research toont aan dat 40 tot 60% van de benoemingen van CxO’s geen lang leven heeft kent: de samenwerking stopt binnen 18 maanden. Boards moeten iets doen aan de kwaliteit van hun “leader appointments”. Vergeet niet: Organisaties die de meest doeltreffende leiders aantrekken, motiveren en ontwikkelen, presteren beter dan organisaties die daar niet op inzetten.

Over welke capaciteiten moet een leider concreet beschikken voor een groene en duurzame transitie?

Dé duurzaamheids-CEO, of dé CSO (Chief sustainability Officer)’ bestaat niet. Enkel de context en verwachte resultaten en transitie bepalen welk profiel je nodig hebt Een grondige analyse van de van de succesfactoren is cruciaal, zonder gebruik te maken van bepaalde overtuigingen van wat een goede leider is en persoonlijke voorkeuren die weinig te maken hebben met de succesfactoren van een functie. Veel foute benoemingen zijn een gevolg van een gebrekkige analyse, bias, subjectiviteit, stereotyperingen, intuïtie, een ideologische blik op leiderschap, persoonlijke voorkeuren, een gebrek aan methodologie om een juiste selectie te maken, enz.  Samengevat, enkel de context bepaalt wat goed leiderschap is.

Wel zijn er vandaag, in deze wereld vol complexe veranderingen, een aantal elementen die vaak het verschil maken.

• Ten eerste de ‘brains’ om te kunnen omgaan met complexiteit en voor visieontwikkeling voor de lange termijn, wetende dat er veel niet geweten is en steeds meer onbekende variabelen zullen opduiken.
• Ten tweede de moed, of ‘moral courage’ zoals mijn collega’s uit de US het noemen, om beslissingen te nemen maar ook om mensen voor hun verantwoordelijkheid te stellen en gedoseerd ‘tegen de schenen te schoppen’.
• Ten derde moet hij of zij impact hebben op anderen: dat vereist een grote luistervaardigheid, openheid, transparante en heldere communicatie en onkreukbaarheid.
• Ten vierde, wat men noemt eco-leadership. Eco, niet alleen vanuit “ecologie” maar vanuit “eco-systemen”. Meer dan ooit moeten CEO’s samenwerken met partners en stakeholders in de samenleving. Dit vereist een specifieke vaardigheid voor partnerschappen en stakeholdermanagement

Kort en praktisch samengevat: een duurzame CEO moet slim zijn, lef hebben en te vertrouwen zijn. Laat hem vooral geen expert zijn maar wel goed kunnen samenwerken om met de nodige veerkracht en aanpassingsvermogen zijn organisatie door woelig water te leiden.

Een duurzame CEO moet slim zijn, lef hebben en te vertrouwen zijn.

Hilde Vanderschelden

Kan u dat gewenste langetermijndenken van de leider toch nog wat toelichten?

Het gaat hier niet over een vijfjarenplan en budgetten. Dat is verleden tijd alhoewel je ze nog in vele organisatie heel veel tijd aan ziet opsouperen. We bedoelen dat je jezelf een helder beeld moet kunnen/durven vormen van waar je organisatie binnen 20 jaar of meer wil en moet staan, welke positieve impact je dan wil hebben op de maatschappij en welke ‘stakeholder profit’ je naast de ‘shareholder profit’ ambieert. Daarop moet je je kompas zetten en permanent aan jouw organisatie bouwen en verbouwen om met de nodige flexibiliteit en veerkracht in een veranderd en veranderend ecosysteem te kunnen floreren.

Uiteraard willen we het hier ook nog even over boeken hebben. Wat zijn uw bedenkingen over (management)literatuur?

“Al lezend, verruimen we onze blik en leren we! Leiders hebben weinig tijd om veel boeken te lezen. Maar ook podcasts, ‘daily reads’, webinars, round tables …zorgen dat je kennis kan opdoen, ervaring en inzichten kan uitwisselen die reflectie opgang brengen. Nieuwsgierigheid en openheid blijven primordiaal voor de leiders van morgen.

Het boek van Conny Vandendriessche (Dream Dare Do) las voor mij als een hommage van, en een pleidooi voor, lef, “meaningful purpose” en het belang van menselijke relaties en diversiteit. In die zin dus ook van duurzaam leiderschap.

Al lezend, verruimen we onze blik en leren we!

Hilde Vanderschelden

Wat me bij Herman Daems (Geheimen van de bestuurskamer) aansprak was de heldere taal, de aandacht voor de veranderende wereld, het belang van de context (no size fits all voor raden van bestuur) en het gedrag van mensen als bepalende factor naast expertise.

En misschien nog uw persoonlijk leeslijstje om het helemaal af te ronden?

• Emile Servan Schreiber: ‘’Supercollectif: la nouvelle puissance de nos intelligences’’
• Daniel Kahneman: “Noise”  en “Thinking, fast and slow”
• Brené Brown: “Dare to lead”
• Stefaan Van Hooydonk: “The workplace curiosity manifesto”
• Stephen Covey: “7 Habits of Highly Effective People”

Oprechte dank en tot op 25 november!

Auteur: Philip Verhaeghe
Fotograaf: Robert Smits