Van een klein dienstenchequebedrijf groeide Glowi uit tot een brede speler die dienstencheques, hr-diensten en volledige marketingondersteuning aanbiedt. Achter die evolutie staat een strategisch opgebouwde raad van bestuur, waarin externe expertise, duidelijke rollen en een doordachte samenstelling de koers bepalen. Dankzij de begeleiding van Stella P. ontwikkelde de raad van bestuur zich tot een stevig kompas voor de organisatie.
Tekst: Melanie De Vrieze
Glowi is de voorbije jaren uitgegroeid van een puur dienstenchequebedrijf tot een brede dienstverlener voor particulieren en bedrijven. Het kantelpunt kwam in 2017. Toen besloot het bedrijf niet langer op één pijler te steunen en bewust verschillende markten te bedienen. Die keuze gaf vorm aan een veelzijdig aanbod dat vandaag reikt van professionele schoonmaak via Glowi Facilities tot uitzendarbeid met Glowi Jobs, werving en selectie via Motmans & Partners, interim management en talent management via M&P, employer branding met Cartel Works en andere marketingdiensten via Friends of Cartel.
De expansie kwam niet alleen uit eigen groei. Sinds BNP Paribas Fortis in 2021 aan boord kwam, volgden zes gerichte overnames, waaronder Motmans & Partners, de Nederlandse Blue Groep en Easy Life.
Van familiebedrijf naar volwassen governance
De bestuursstructuur van Glowi evolueerde mee met het bedrijf. In het prille begin was het een klassiek familieverhaal: oprichters Elly Huysmans en Jo Mellemans namen samen alle beslissingen, gesteund door een directieteam, maar zonder echte formele governance. Dat veranderde met de oprichting van een raad van advies, gebouwd rond scherpe ambities. “We wilden een Great Place to Work-label behalen, innovatie versnellen, sterkere processen invoeren en finance en rapportering optillen”, zegt Elly Huysmans. “De adviesraad gaf onze organisatie een merkbare duw vooruit.”
Toen BNP Paribas Fortis Private Equity instapte, maakte de raad van advies plaats voor een volwaardige raad van bestuur. Dat bracht nieuwe noden met zich mee: bestuurders met sectorkennis, ervaring in groei en strategie, en mensen die het familiale karakter van Glowi juist kunnen inschatten.
Elly en haar man bleven actief in de raad als aandeelhouders. “Jo is voorzitter van de raad van bestuur en ik ben bestuurder”, zegt Huysmans. Intussen bestaat de raad uit een vertegenwoordiger van BNP Paribas Fortis, de investeerder en minderheidssaandeelhouder, één externe bestuurder en vanaf dit jaar twee nieuwe leden. “Het gaat om een ondernemer die het ondernemerschap en de samenwerking met externe CEO’s kan versterken, en om een specialist in merkbeleving en in de combinatie van b2b en b2c, competenties waar bewust naar gezocht is.”
Neutrale zoektocht
Voor die zoektocht wendde Glowi zich tot Stella P. “We kennen zelf veel mensen, maar daardoor blijf je snel binnen je eigen netwerk hangen”, zegt Huysmans. De meerwaarde van externe begeleiding bleek groot. “Annick van Stella P. gaf van elke kandidaat een omschrijving die exact klopte. Ze voorspelde zelfs onze top drie, niet helemaal in de juiste volgorde, maar het waren wel precies de drie die bij ons bovenaan stonden.”
“Wanneer wij kandidaten aanbrengen, ligt de lat automatisch hoger”, legt Tessa Dugardin van Stella P. uit. “Bedrijven betalen ervoor en verwachten kwaliteit. Ze krijgen een shortlist met profielen waar ze zelf misschien niet meteen aan zouden denken. Bovendien gaat het om mensen die geen van de aandeelhouders persoonlijk kent, waardoor de selectie volledig onafhankelijk verloopt. Wie met ons werkt, stapt bewust buiten het eigen netwerk.”
Het was niet de eerste samenwerking tussen Glowi en Stella P.. “De inhoud zat de eerste keer goed en de persoonlijke klik was er meteen. Als familiebedrijf is dat belangrijk. Je moet begrijpen hoe het hier werkt en wat dat betekent voor de dynamiek in de raad van bestuur. Jo en ik zijn man en vrouw, dat brengt soms andere situaties mee in een raad van bestuur. Wie daar instapt, moet daarmee overweg kunnen.”
Governance verder verfijnen
De korte evaluatiemomenten met Stella P. hielpen Glowi om de governance verder te verfijnen. “Wat Annick zei, klopte altijd”, vertelt Huysmans. “Soms was dat confronterend – dat we te veel palaverden of dat onze agenda professioneler moest – maar het bracht ons telkens vooruit.” Stella P. leverde niet alleen nieuwe bestuurders aan, maar ook structuur en scherpte: van documentatieflow tot efficiëntie en agenda-opbouw. “Ze brachten ons ook op het idee van een innovation board, met experts in AI, data en digitale innovatie. Zij denken mee over onze businessmodellen, los van de traditionele boardwerking.”
Om de raad van bestuur te ontlasten van operationele thema’s richtte Glowi ook een risk & audit-comité op. “We merkten dat de board te veel tijd verloor aan risk & audit, dus hebben we dat uitgesplitst. Het risk & audit-comité geeft natuurlijk wel input aan de board, zodat we daar ook sneller en efficiënter kunnen vergaderen.”
Richting geven en versnellen
Bij Glowi is de raad van bestuur geen formaliteit, maar een strategische partner. Het ritme is bewust opgebouwd: drie vergaderingen voor de zomer, drie erna en een jaarlijkse tweedaagse offsite. “Die offsite is het moment om de strategie uit te werken. Van daaruit vertalen we alles naar het directieteam: hoe zetten we dit om, welke veranderingen zijn nodig, en welke mensen hebben we daarvoor nodig?”
Tijdens de reguliere vergaderingen volgt de raad de vier belangrijkste prioriteiten van het jaar op. “Waar staan we vandaag? Wat is al gerealiseerd en wat moet nog gebeuren? Elke keer krijgt een businessunit die voor belangrijke projecten of veranderingen staat, het woord. Dat is voor ons essentieel.”
De interactie blijft niet beperkt tot geplande momenten. “Bij urgente situaties, zoals het vertrek van onze co-CEO, bellen we meteen. Dan wacht je niet tot de volgende vergadering. Dat versterkt onze slagkracht enorm.” Die snelheid is volgens Huysmans een cruciale meerwaarde. “De raad helpt ons om keuzes te maken. Het mag geen eenrichtingsverkeer zijn: we bespreken effectief topics. M&A’s komen daarbij altijd aan bod, niet alleen vanuit financieel perspectief. Cultuur en potentieel zijn minstens even belangrijk.”
De raad van bestuur speelt ook een rol als spiegel. “We zijn een menselijk bedrijf, maar als we voelen dat iemand steken begint te laten vallen of zijn plafond bereikt, stellen we beslissingen soms uit. Wanneer de raad drie keer hetzelfde signaal geeft – ‘je weet het al, maar je ziet het nog niet’ – weet je dat je moet ingrijpen. Dat helpt ons om beslissingen te nemen die rationeel al duidelijk zijn, maar emotioneel moeilijk blijven.”
Als Huysmans terugkijkt op de eerste vergaderingen, lijkt het een wereld van verschil. “Ik was toen een stuk jonger, en je leert enorm veel bij. Je staat voor uitdagingen in het bedrijf en neemt die mee naar de raad, waardoor ook de bestuurders mee evolueren. Nu durven ze echt hun mond opentrekken. Ze brengen meningen en voegen waarde toe. Het zijn geen mensen meer die alleen luisteren, ze debatteren voluit.”
Fotografie: Robert Smits
