Het is niet moeilijk om goed functionerende raden van bestuur te onderscheiden van raden die problemen hebben. Gezonde, succesvolle boards slagen erin binnen een redelijk tijdsbestek verstandige besluiten te nemen die het management kunnen overtuigen. Maar het succes van die boards vertalen naar een checklist of een duidelijk recept is een pak moeilijker. Bij het samenstellen van een goede raad is een mix van achtergronden en competities uiteraard essentieel, maar er is ook een aspect dat niet kan gevat worden door gewoonweg de juiste cv’s samen te brengen: positieve groepsdynamiek.
Raden van bestuur zijn eigenlijk net zoals elke andere groep mensen. De psychoanalyticus Wilfred Bion stelde vast dat alle groepen samenkomen voor een specifiek doel. Voor raden van bestuur bestaat dat doel uit rollen en verantwoordelijkheden – denk aan het adviseren van het management, de leiding nemen in tijden van crisis, beschermen van de activa van de organisatie, het regelen van de opvolging van CEO’s, enzovoort. Hoe doeltreffend groepen hun doel bereiken, wordt mede bepaald door hun collectieve dynamiek. Met andere woorden: de wijze waarop individuele persoonlijkheden op elkaar aansluiten of met elkaar botsen om het werk gedaan te krijgen.
Effectieve raden van bestuur kenmerken zich door het vermogen om op één lijn te komen – zo niet, overeenstemming te bereiken – over een fundamenteel doel. Besturen met een contraproductieve dynamiek zullen vaak verzanden in interpersoonlijke of politieke conflicten. Een andere soort onrustige dynamiek kan leiden tot groepsdenken, waarbij raden van bestuur consensus creëren om zich in te dekken tegen waarheden die angst inboezemen. Een positieve dynamiek in de raad van bestuur is daarentegen niet alleen bevorderlijk voor de groepscohesie, maar ook voor een optimale vervulling van de kerntaken en -verantwoordelijkheden in het belang van de onderneming.
Wat staat positieve groepsdynamiek in de weg?
Er zijn twee sterke factoren die maatregelen om de groepsdynamiek in de raad van bestuur te verbeteren in de weg kunnen staan. Ten eerste: bestuurders beschikken over het algemeen over een gevoel van zelfverzekerdheid – of ze stralen dit tenminste uit – dat nog wordt versterkt door langdurig professioneel succes. Onder druk van een bestuursvergadering tonen zij zich niet kwetsbaar en verwachten zij een zekere mate van respect van hun omgeving. Deze psychologische verdedigingsmechanismen zijn onverenigbaar met eerlijke discussies over emotionele dynamiek.
Ten tweede: het feit dat een bestuur weinig samenkomt om te vergaderen kan ertoe leiden dat het vertrouwen of de vertrouwdheid tussen de bestuurders beperkt blijft. In tegenstelling tot teamleden die dagelijks contact hebben, hebben bestuursleden niet de luxe van tijd om zich aan elkaars bijzonderheden en voorkeursstijlen aan te passen.
Wat is de eerste stap?
Om de groepsdynamiek in de raad van bestuur aan te pakken, is het nodig om eerst en vooral bewust te werken aan wat onderzoekers Robert French en Peter Simpson “gelijkmatig opgeschorte aandacht” noemen – oftewel: een allesomvattend bewustzijn van wat er onder de oppervlakte van een bestuursvergadering gebeurt. Deze vorm van aandacht maakt het mogelijk om “de (bestuurs)kamer te lezen”, waarbij de emotionele inhoud van onuitgesproken signalen wordt blootgelegd.
Er zijn vier categorieën van signalen die het meest nuttig zijn. Zo is er de non-verbale communicatie (lichaamstaal, gezichtsuitdrukking, enz.). Dat is vaak een betrouwbaardere indicator van emotie dan het gesproken woord. Vooral in een groepssetting die beladen is met zelfbewustzijn, zoals bestuursvergaderingen. Informele rollen – cheerleader, advocaat van de duivel, enz. – kunnen dan weer de groepsdynamiek sterk beïnvloeden wanneer individuen gewoonlijk een rol aannemen die de collectieve prestaties afremt of een masker wordt dat de drager ervan verslindt. Groepsinteracties vinden ook niet plaats in een vacuüm maar binnen een grotere context, die gebeurtenissen binnen de organisatie, de zakelijke omgeving of de politieke en sociale sferen kan omvatten. Zelfs de rituelen en routines van de raad van bestuur zelf kunnen bepalend zijn voor de context, bijvoorbeeld de volgorde van de agendapunten, aangezien de oplossing van één kwestie van invloed kan zijn op de uitkomst van latere kwesties. Ten slotte kunnen onuitgesproken kwesties – of, zoals het in de Engelse taal zo mooi wordt verwoord: “the elephant in the room” – op de prestaties wegen met de kracht van een taboe als ze niet op de een of andere manier rechtstreeks onder ogen worden gezien.
Hoe écht actie ondernemen?
Na het ontwikkelen van een gevoelige barometer voor groepsdynamiek kunnen bestuursleden stappen ondernemen om hun dynamiek te verbeteren met behulp van vijf hefbomen.
Check in en check out: probeer vergaderingen te openen met een emotioneel contact in plaats van meteen ter zake te komen, zoals de meeste besturen doen. Aangezien de laatste bestuursvergadering waarschijnlijk al enkele weken geleden is, is de “check-in” een gelegenheid voor de bestuurders om niet alleen te zeggen hoe ze zich voelen, maar ook te vertellen over belangrijke gebeurtenissen (persoonlijk of professioneel) waarvan de anderen misschien niet op de hoogte zijn. De check-in schept vertrouwen en verbondenheid binnen de raad van bestuur en biedt een cruciale context, zodat de antwoorden tijdens de vergadering minder gemakkelijk verkeerd worden geïnterpreteerd. Op dezelfde manier kan de afsluiting van de vergadering een optimaal moment zijn voor bestuurders om openlijk na te denken over wat goed ging en wat niet, wat anders zou kunnen, en de aard van hun groepsdynamiek.
Experimenteer met verschillende informele rollen: om te voorkomen dat individuen in een beperkende rol blijven steken, kunnen bestuurders expliciet bespreken welke rollen de raad nodig heeft, en welke bestuurders (als die er zijn) geneigd zijn die te spelen. Als bijvoorbeeld wordt besloten dat de rol van “advocaat van de duivel” absoluut noodzakelijk is, kan het een goed idee zijn om op elke vergadering een andere bestuurder aan te wijzen om die rol te spelen, zodat niet steeds dezelfde persoon zich verplicht voelt die rol op zich te nemen. Dit geeft elke bestuurder de kans om meerdere rollen te spelen en tegelijkertijd een diversiteit aan perspectieven te formaliseren (wat de besluitvorming alleen maar ten goede kan komen).
Zoek naar professionele ontwikkeling voor bestuurders: executive education -programma’s die naast technische competenties ook soft skills (leiderschap, emotionele intelligentie, groepsdynamica) omvatten, zijn bijzonder waardevol. Het International Directors Programme van INSEAD maakt bijvoorbeeld gebruik van realistisch gesimuleerde bestuursvergaderingen, waarin bestuurders (lees: deelnemers) gemeenschappelijke doelstellingen aanpakken, zoals het evalueren van een potentieel overnamedoelwit. Door deze oefening te doen en er later over na te denken, zowel binnen de “raad” als in coachingsessies, vergroten directeurs hun bewustzijn van – en invloed op – groepsdynamiek.
Haal het meeste uit bestuursbeoordelingen: jaarlijkse bestuursbeoordelingen zijn gemeengoed aan het worden, maar zijn slechts zo goed als de gedachte en inspanning die erin wordt gestoken. In plaats van een gewoon een lijstje afchecken, kan de evaluatie een ideale gelegenheid zijn voor bestuurders om feedback te geven over elkaar en over de groepsdynamiek in de raad. Het beste middel hiervoor zijn vertrouwelijke één-op-één gesprekken met een neutrale derde, gevolgd door een bespreking van de resultaten van de evaluatie in de raad.
Maak gebruik van de steun van een bestuurscoach: ervaren coaches kunnen individueel met bestuurders werken of vergaderingen bijwonen en de groepsdynamiek verbeteren door meer moed en transparantie te bevorderen bij het aan het licht brengen van verborgen kwesties.
Kortom, alle raden van bestuur zouden tijd en aandacht moeten besteden aan het koesteren van de groepsdynamiek als een integraal onderdeel van hun werk, in plaats van er alleen aandacht aan te schenken wanneer de samenstelling van de raad verandert, bv. bij het aantreden van nieuwe bestuurders.
Dit artikel is gebaseerd op het boekhoofdstuk van de Vincent H. Dominé, getiteld “Mastering board dynamics: Embedding a learning and coaching culture in board work” in de recent verschenen bundel Dynamics at Boardroom Level (Routledge). Vincent H. Dominé is Adjunct Professor in Organisatiegedrag aan INSEAD. Hij is gespecialiseerd in de ontwikkeling van topleiderschapsteams en raden van bestuur en leidt het Leadership Development Programme in de Global Executive MBA.
