Jo Hendrikx van Straight Business Partners onderwierp zich gewillig aan ons ‘mondeling praktijkexamen Voorzitterschap’. In haar kordate antwoorden ademt ze passie voor goed bestuur en strategie.
Met haar bedrijf ontwikkelt Jo Hendrikx toekomstbestendige bedrijfsstrategieën en bijhorende governancemodellen voor familiebedrijven en KMO’s. Ze vervult ook al meer dan 20 jaar diverse KMO-bestuursmandaten. Momenteel bekleedt zij voorzittersrollen bij Quartz Holding, De Biehal, Globachem en Horeca Van Zon.
Sinds kort werkt ze samen met De Bestuurder om in Limburg goede connecties te onderhouden met ondernemersorganisatie VKW en het Research Center for Entrepreneurship and Family Firms (RCEF) van de Universiteit Hasselt. In de afgelopen jaren heeft ze bij VKW vijf leergroepen van voorzitters van Raden van Bestuur en Raden van Advies geleid en dit met een validatie vanuit RCEF. Ze deed dit vanuit de overtuiging dat de voorzittersrol te weinig aandacht kreeg. En inderdaad: de deelnemende voorzitters bevestigen haar “dat ze echt een behoefte hadden om met elkaar en van elkaar te leren”.
Daarnaast is ze ook actief bij GUBERNA, enerzijds als medeoprichter van ‘Director Sparkle’, waarin bestuurders een platform krijgen om ervaringen te delen en anderzijds als voorzitter van een Sounding Board Committee voor bestuurders van scale-ups en KMO’s.
Examen voorzitterschap
Wat doe je als voorzitter rond de purpose van het bedrijf?
De purpose, de why, de missie, visie en waarden, hoe je het ook wil noemen zijn voor mij leidend. Als ik een mandaat aanneem dan werk ik me eerst volledig in en zal ik de purpose kritisch in vraag stellen: is ze voldoende duidelijk, wordt ernaar gehandeld, is de strategie erop gebouwd? Als dat niet zo zou zijn dan organiseer ik daar zo snel mogelijk een gesprek over want bij strategische discussies moet heel de bestuursploeg hierop gealigneerd zijn.
Je kan naar verluidt goed omgaan met sterke persoonlijkheden en lastige bestuurders. Wat zijn jouw meest kenmerkende karaktereigenschappen als voorzitter?
Conceptueel inzicht, visie en resultaatgerichtheid: het moet vooruitgaan.
Hoe pak je de samenstelling van de agenda aan?
Er is natuurlijk wel een standaard maar ik neem hierin toch het leidend initiatief, weliswaar in overleg met de CEO. Daarnaast mogen alle bestuurders uiterlijk één week vooraf bijkomende agendapunten aanvragen en dat gebeurt soms. Ik bepaal per punt ook de maximaal toegestane duurtijd: zo behouden we focus.
Hoe ga je in interactie met jouw CEO’s?
Ik probeer een goed contact te hebben door regelmatig in overleg te gaan. We bereiden vergaderingen samen voor en daarnaast ben ik tussentijds steeds bereikbaar. Een externe CEO kan er bijvoorbeeld veel aan hebben om met mij als onafhankelijke voorzitter te kunnen overleggen over het emotionele kluwen van de bedrijfsfamilie… En we weten ook allemaal dat men eerst naar de voorzitter kijkt als een CEO onverwacht zou wegvallen. Je moet hem of haar dus wel wat kennen…
“Ik bepaal per punt ook de maximaal toegestane duurtijd: zo behouden we focus.”
Welke instructies geef je als voorzitter aan de secretaris van de raad?
De bestuurders moeten minstens een week op voorhand beschikken over boardpacks met de beknopte presentaties. Hiervoor gebruiken wij SharePoint. Het verslag met ondermeer de actiepunten moet al enkele dagen na de vergadering klaar zijn. Ik lees het ontwerp eerst nog snel na voor het verspreid wordt. De CEO hoeft dat niet te doen.
Hoe ga je om met conflicterende/botsende meningen tijdens een vergadering?
Ik vind een pittige dialoog interessant zolang het in functie van de juiste uitkomst ten voordele van de organisatie gebeurt. Als het gaat om ego’s die niet met elkaar door één deur kunnen dan durf ik het aan om hen apart aan te spreken over hun gedrag. Als het niet lukt om de violen gelijk te stemmen of de emoties tot bedaren te brengen zijn er nog andere opties. Ik geef toe dat belangenconflicten tussen aandeelhouders voor de moeilijkste problemen zorgen.
Welke rol neem je zelf op bij de introductie van nieuwe bestuurders?
In een voorafgaand kennismakingsgesprek deel ik de nodige informatie over alles wat op dat moment speelt binnen de bestuurlijke context, ik leg de ondernemingsstrategie uit en ik licht de missie, visie en waarden toe. Tevens bespreek ik de bestuurscultuur.
Hoe stimuleer of faciliteer je innovatie en vernieuwing binnen de raad?
Ik hou zelf veel van innovatie. Daarom volg ik de actualiteit via diverse media. Als bestuurders mogen we het management aanwakkeren tot meer innovatie als ze volgens ons te operationeel bezig zijn. Daarom motiveer ik mijn medebestuurders om binnen de ondernemingscontext op zoek te gaan naar nuttige interne of externe input.
“Ik ken geen enkel goed argument waarom iemand langer dan tien jaar voorzitter zou blijven bij de zelfde onderneming.”
Hoe waarborg je de kwaliteit van de besluitvorming van je raden?
Een beslissing is maar zo goed als de informatie die je vooraf kon verzamelen om ze te kunnen nemen. Ik probeer steeds om over zo kwalitatief mogelijke data te beschikken en verwacht een goede voorbereiding. Daarnaast stimuleer ik een goede discussie om af te ronden met een duidelijk finaal besluit of een volgende stap.
Welke rol speel je in het bewaken van de bedrijfscultuur?
Ik vind het interessant om voor een vergadering eens door de productiehal te lopen of met enkele medewerkers een praatje te slaan. Ik volg ook al eens een managementoverleg. Door af en toe in het bedrijf aanwezig te zijn voel je wat er leeft en proef je de cultuur en de ambiance. Als bepaalde zaken me opvallen neem ik ze mee naar de raad.
Welke vragen stel je jezelf regelmatig in je hoedanigheid van voorzitter?
Wat is er voor het toekomstig welzijn van deze onderneming effectief noodzakelijk in dit voorzitterschap? En na elke vergadering stel ik mezelf de vraag of ik de juiste dingen gedaan heb om tot het juiste resultaat te komen.
Wat is voor jou de maximale duurtijd voor een eigen voorzittersmandaat en waarom?
Ik wil me beperken tot 2 cycli van 3 of 4 jaar. Ik geloof dat het regelmatig wisselen van voorzitterschap en van bestuursteam echt nodig is om als bedrijf vernieuwend te kunnen blijven. Een onderneming evolueert en groeit, de uitdagingen veranderen, het bestuur moet mee evolueren. Ik ken geen enkel goed argument waarom iemand langer dan tien jaar voorzitter zou blijven bij de zelfde onderneming. Niemand mag zijn of haar voorzitterschap voor zichzelf blijven claimen. Er zijn heus elders nog andere bekwame voorzitters te vinden!
Ik zou zeggen, minstens een onderscheiding…
Auteur: Philip Verhaeghe
Fotograaf: Robert Smits
