“Het meest waardevol vind ik discussies met andere ondernemers of bestuurders”

Hoe bepaal je als bestuurder de juiste strategie? Deze hamvraag staat centraal op opleidingssessie die De Bestuurder op 15 maart organiseert in en met de samenwerking van de Antwerp Management School. Professor Vincent Molly zal de dag inleiden. Daarna volgt een praktijksessie met twee ondernemende bestuurders, Bart Claes  en Annemie Baeyaert. In dit interview polsen we naar haar voorbeschouwingen en persoonlijke opvattingen.

U hebt bestuurservaring bij Befimmo, Tessenderlo Group, De Vlaamse Waterweg, Rosier… Hoe bent u bestuurder geworden?
“Dat is een lang verhaal. Ik heb ongeveer dertig jaar als business unit manager bij de Katoen Natie gewerkt, ook in het buitenland. Maar ik had altijd de droom om ooit zelf een eigen onderneming te leiden. Toen ik 52 werd dacht ik bij mezelf: “Als je dat ooit nog wil doen, dan wordt het nu wel stilaan tijd.” En dan ben ik op zoek gegaan. Maar op die leeftijd heb je natuurlijk geen lange tijdshorizon meer om nog iets uit te bouwen.  Dus was de keuze om een bestaand bedrijf over te nemen snel gemaakt.  Ik had voor mezelf een aantal criteria vastgelegd  – met vooral zaken die ik echt niet wou  – want ik wou echt in een totaal andere branche terechtkomen.  Zo heb ik een aantal makelaars  gecontacteerd en verschillende dossiers zien passeren. Uiteindelijk ben ik met de overname van Resigrass in het kunstgras beland. En nee, ik had geen enkele affiniteit met die business. Maar deze onderneming beantwoordde uiteindelijk goed aan de meeste van mijn eerder vooropgestelde criteria. Dus heb ik me in de schulden gestoken en ben ik gewoon begonnen… Daar is later zelfs nog een tweede bedrijfje, Cosy Lounge, bij gekomen.  We hebben de naam trouwens recent veranderd in ‘Huisvernieuwers’.

Maar toen ik in 2013 die stap van een internationale en corporate omgeving naar mijn eigen kleine bedrijfje gezet had kreeg ik wel schrik dat mijn wereld snel veel kleiner ging worden en dat vind ik niet zo leuk. Daarom heb ik toen besloten om te proberen in raden van bestuur te zetelen. Dat is mij via via vrij goed gelukt. Bestuursmandaten en de leiding van een KMO zijn voor mij de perfecte combinatie die hopelijk nog lang mag duren. Die andere kijk op de wereld en op andere markten en sectoren levert ook voor mijn KMO waardevolle ideeën op.

Zelf stel ik daar graag kritische en lastige vragen want ik vind dat dit mijn taak is. Tot nu toe heb ik nog nooit een signaal gekregen van “We zijn je liever kwijt dan rijk”. Ik zal het dus toch wel niet zo verkeerd doen. (lacht)

Denken ondernemers op strategisch vlak anders dan bestuurders? Of ruimer, wat is uw ervaring met strategische dossiers in raden van bestuur?
Het verschil in de strategiebepaling als ondernemer en bestuurder heeft volgens mij veel te maken met het type bedrijf: beursgenoteerd, overheidsgerelateerd of privaat en familiaal. Niet de grootte of de complexiteit van het bedrijf maar wel  de wijze hoe de ondernemers naar de strategie aankijken maken het verschil. Leidende mensen die “skin in the game” hebben of die daar als referentieaandeelhouder echt van dicht bij betrokken zijn gaan daar veel grondiger mee om. 

Ik zit bijvoorbeeld als onafhankelijk bestuurder in de Raad van bestuur van het overheidsbedrijf ‘De Vlaamse waterweg’. Daar zitten een aantal politiek benoemde bestuurders en wij hebben een afgevaardigd bestuurder met het statuut van ambtenaar. Dat geeft een totaal andere dynamiek. Zo mag deze raad van bestuur dan wel een bepaalde strategie kiezen, als de politieke agenda daar niet bij aansluit, krijg je het toch heel moeilijk om die te realiseren. In zo een omgeving moet je bij het bepalen van je strategie met veel meer aspecten en actoren rekening houden dan alleen maar met de markt of wat echt het beste is voor het bedrijf. De maatschappelijke context en politieke doelen wegen veel meer door.

Anderzijds zetel ik in een beursgenoteerde bedrijf dat niet echt een referentieaandeelhouder heeft.  Daar wordt bij de strategiebepaling ook meer rekening gehouden met de beurskoers. En elders zit ik in het bestuur bij een familiale ondernemer mét ‘skin in the game’ die meer op lange termijn denkt en dat heeft een belangrijke impact op de strategie. Alleen al door de verschillende contexten zijn dat  qua strategische benadering eigenlijk drie totaal verschillende omgevingen.   

Hoedanook is het wel essentieel dat het bestuur een duidelijke strategische richting aangeeft zodanig dat de mensen die ze moeten uitvoeren ook goed weten wat er wordt verwacht.  Dat moet helder vast liggen. Vaak gaat dat over prioriteiten, ‘must haves’ en ‘nice to haves’.  Dat moet allemaal goed gealigneerd worden.  

In welke markt stappen we wel en in welke markt niet? Strategie gaat ook vaak meer over de vraag wat je niet gaat doen.

Misschien een anekdote van een strategische discussie in een raad van bestuur?
In een bepaalde raad van bestuur stond de goedkeuring van het strategisch plan op de agenda. We krijgen zo’n vijf dagen op voorhand een lijvig document toegestuurd. Op de agenda stond er gewoon:   ‘Goedkeuring van het ontwerp van het ondernemingsplan.’ Uiteraard is het taak van het management om het voorstel te doen want zij zijn er dagelijks mee bezig en ze hebben alle tools in handen om een strategie voor te stellen.

Maar ik beschouw het toch als één van de belangrijkste taken van de Raad van bestuur om die strategie mee te bepalen en vooral om er een substantiële discussie over te hebben. Het moet  de bedoeling zijn dat  de bestuurders het management en de CEO hierover kunnen uitdagen met kritische vragen, weliswaar op een constructieve, respectvolle manier.   

Ik heb dus ervaren dat dit daar niet zo consciëntieus gebeurde. Men bezorgde ons een dikke bundel  en men wou er gewoon akte van nemen dat iedereen unaniem akkoord ging. Dat mag toch niet de bedoeling zijn? Je moet als extern bestuurder dus echt wel durven aandringen op een grondige  discussie want dat is in het belang van de onderneming. De Raad van bestuur moet de strategie heel kritisch tegen het licht kunnen houden door de juiste vragen te stellen. Omdat wij als bestuurders niet in de dagelijkse business van de onderneming zitten bekijken wij het van uit een andere invalshoek. Wij zien andere dingen dan het management, dat soms wat bedrijfsblind kan zijn.  

Dat kan inderdaad wel eens tot heel interessante of heftige discussies leiden. Het is dan aan de voorzitter van de Raad, om de gemoederen te kunnen bedaren door bijvoorbeeld even een pauze in te lassen, een tussentijdse samenvatting te maken of een heikel punt even uit te stellen.

Heb je ook een voorbeeld van een complex strategisch probleem?  
Ja, de lastige kwestie van de korte en de lange termijn en hun onderlinge balans is er zo een. We leven in een snel veranderende wereld:  Wat doe je op korte termijn als je weet of voelt dat de overheid op de lange termijn bepaalde processen of producten gaat verbieden? Denk aan bepaalde grondstoffen, energie, meststoffen, pesticides… Of wat als je voelt dat nieuwe technologie bepaalde van je producten op termijn overbodig zal maken? Of wat als je bepaalde ESG-doelen echt niet realistisch vindt en verwacht dat men er nog zal op terugkomen?

Moeten we nog wel verder gaan in die business? Wanneer en hoe moet je je langetermijnstrategie omgooien en hoe en wat doe je dan op de kortere termijn?  Of hoe vind je een evenwicht tussen die geopolitieke of globale omgeving, de markten waar je actief bent en de verwachte regulering?

Dat zijn allemaal moeilijke discussies voor het bestuursniveau.

Wat met de bestuurlijke controle op de uitvoering van de strategie?  
Naar mijn gevoel is daar bij veel bedrijven nog wat ruimte voor verbetering. Vaak wordt een goede strategie ontwikkeld maar mangelt het aan de uitvoering.  Voor de uitvoering van de strategie is voor mij wat mij betreft ‘leiderschap tonen’ de belangrijkste rol voor de raad van bestuur:  er op toezien dat het management daar effectief mee bezig is en er op aandringen dat die KPI’s er komen en dat ze regelmatig worden getoetst. KPI’s zijn de enige juiste tool om de uitvoering van een strategie te kunnen opvolgen. Je moet er dan een paar bepalen die de Raad van bestuur het best op de hoogte houden. Want meten is weten. 

Als je bepaalde concrete doelen niet haalt is dat nog geen drama of een probleem. Het is enkel een signaal om in te grijpen. Dan moet je analyseren waarom iets niet gelukt is en eventueel bepaalde dingen aanpassen: in de uitvoering of in de strategie zelf. Want natuurlijk moet je af en toe ook eens de hele strategie zelf op tafel leggen, want je kan geen strategie meer ontwikkelen die onveranderlijk geldig is voor meerdere jaren.  De snel veranderende economische en geopolitieke omgeving noopt tot een frequentere (her)evaluatie.

In veel raden van bestuur gaat helaas te veel tijd gaat naar de cijfers, of zelfs naar de beurskoers, waar je nauwelijks invloed op hebt. OK, je moet natuurlijk je financiële resultaten opvolgen en weten of je goed bezig bent maar je moet vooral genoeg bestuurlijke tijd reserveren voor het bepalen en de opvolging van de uitvoering van je strategie. Financiële of andere technische zaken kan je perfect opvolgen in een comité. Zorg ervoor dat ze daar in de diepte worden besproken en breng dan enkel de conclusies of aanbevelingen naar de Raad van bestuur. “

“Strategie is eigenlijk een van de allerbelangrijkste topics en toch spreekt men vaak meer over de cijfers.”

Is er een wisselwerking nodig tussen de gekozen strategie en de samenstelling van de raad van bestuur?
Een RvB bevat best totaal verschillende profielen. Dat hoeven bij voorkeur niet allemaal vakspecialisten te zijn. Deze zijn er al voldoende in het bedrijf zelf en daar moet je ook op kunnen steunen en vertrouwen. Volgens mij volstaat het om 1 of 2 experten van de business te hebben. De competenties van de andere profielen hangen dan best af van de globale context waarin een bedrijf opereert en met het algemene economische speelveld. Denk aan digitalisering, AI, milieu of alles wat onder de ESG doelstellingen valt. Een bestuur heeft zeker enkele leden nodig die met deze materies vertrouwd zijn. Anderzijds meen ik dat je ook een frisse blik op het geheel kan houden via een paar ondernemers met een sterk analytisch vermogen en – belangrijk – een duidelijke opinie.

Een raad met sterke profielen is zo veel krachtiger. Dat zorgt voor een goede dynamiek en gezonde (soms misschien wel heftige) discussies maar ik vind dat dit het bedrijf ten goede komt. Een raad  zonder pittige discussies is volgens mij minder effectief.

Een ondernemer in uw raad heeft net zoals de CEO een algemene kennis van alle verschillende materies waarmee elk bedrijf te maken krijgt. Deze generalistische kennis is volgens mij zeer waardevol tegenover die van de vakspecialisten. Die hebben zeker ook hun belang maar hun tussenkomsten monden soms uit in zeer technische discussies die eigenlijk niet in een Raad thuis horen. Daarvoor kan je met comités werken. Een ondernemer is meestal van alle markten thuis en heeft ‘skin in the game’. Dat zorgt voor een helicoptervisie met een heel andere benadering die zeer waardevol is in een raad.

Hoe beoordeelt u de informatiebundels voor de raad van bestuur?
Het lijkt me niet evident om als bestuurder juist die rapportering te krijgen die focust op de problemen en de echte issues.

Een vergadering van een  Raad van bestuur duurt  maar een dag  en die bestuurders komen ook maar tijdens die vergaderingen echt in contact met het bedrijf. Dus moeten bestuur en management  goed nadenken welke informatie de bestuurders nodig hebben om welke uitdagingen nuttig te kunnen bespreken. Anderzijds draagt de bestuurder voor alles bestuursverantwoordelijkheid: Bestuurders worden verondersteld alles te weten maar ze kunnen niet alles weten. Dat is niet haalbaar.

Het management wil met de beste bedoelingen de bestuurders zo goed en volledig mogelijk inlichten. Maar we krijgen te veel documentatie die niet altijd even nuttig is maar die we wel allemaal vooraf moeten doornemen. Er zijn zoveel topics die om aandacht schreeuwen.De dingen die goed zijn kun je eventjes overlopen maar je moet toch vooral willen focussen op de problemen en de uitdagingen.

Het is echt aartsmoeilijk om de juiste formule te vinden voor de juiste agenda en de juiste dosis informatie in de juiste hoeveelheid. Hoe vinden zij die de vergadering moeten voorbereiden het  evenwicht tussen belangrijke informatie en bijkomende informatie? Elke onderneming worstelt daarmee. Ja, dat blijft een boeiende topic voor een regelmatig introspectie of evaluatie van de raad.

Mijn laatste vraag: Hoe  investeer je in je persoonlijke ontwikkeling als bestuurder en ondernemer?
Bestuurders beseffen dat ze zich af en toe moeten bijscholen of nieuwe dingen moeten leren omdat alles zo snel verandert. Soms heeft een raad een budget voor de bestuurders om zich bij te scholen of organiseert men zelf iets. Het begint natuurlijk met een goede introductie in de onderneming waar je bestuurder wordt, denk daarbij aan meerdere kennismakingsgesprekken en bedrijfsbezoeken om de business en de sector te leren kennen.

Zelf ben ik geen voorstander meer van vakliteratuur of strategieboeken. Ik heb er wel een paar gelezen maar ik volg nu liever de voor mij toepasselijke actualiteit en de bredere macro-economische context via zakenkranten, The Economist, Kanaal Z en zo. Ook het jaarverslag van concurrenten doornemen is bijzonder leerrijk. Toen ik voor het eerst gevraagd werd in een auditcomité te zetelen heb ik daar wel een opleiding voor gevolgd.

Maar het meest waardevol vind ik discussies met andere ondernemers of bestuurders. Ik kijk dus  ook uit naar die opleidingsdag van De Bestuurder rond strategie aan de AMS. Dat wordt ongetwijfeld een boeiend gesprek met professor Vincent Molly, Bart Claes en alle aanwezige bestuurders!

Dank u wel!

Auteur: Philip Verhaeghe
Fotograaf: Robert Smits