De fusie van concurrenten AZ Damiaan en AZ Serruys leidde niet alleen tot één ziekenhuis, maar ook tot een fundamenteel nieuwe manier van besturen. AZ Oostende koos voor een vernieuwend model met een onafhankelijke voorzitter, twee ondervoorzitters en een geleidelijke wissel van bestuurders. “Het systeem combineert continuïteit en vernieuwing”, zegt Minne Casteels, voorzitter van de raad van bestuur.
“AZ Damiaan en AZ Serruys waren ooit rivalen”, vertelt Minne Casteels. “Daarom is er bewust gekozen voor een bestuursmodel dat onafhankelijkheid combineert met continuïteit en complementariteit van competenties.” De raad van bestuur bestaat uit een onafhankelijke voorzitter en twee ondervoorzitters, elk afkomstig van een van de fusiepartners. Zo blijft het bestuur neutraal, terwijl beide ziekenhuizen een stem krijgen.
Volgens Casteels is de aanwezigheid van twee ondervoorzitters geen bron van verwarring, maar juist een kracht. “Ze ondersteunen het operationeel comité zonder een parallelle beslissingslijn te vormen. Het systeem werkt omdat de verantwoordelijkheden duidelijk zijn afgebakend.”
Bestuurdersprofiel Minne Casteels
Voorzitter raad van bestuur AZ Oostende
Bestuurder en voormalig voorzitter Imelda Bonheiden
Bestuurder De Warande
Bestuurder Gezondheidszorg Bermhertigheid Jesu
Voormalig voorzitter Wit-Gele Kruis Vlaams-Brabant
Gewoon hoogleraar en voormalig vicerector KU Leuven
Gefaseerde aanpak
Een opvallend kenmerk van het bestuursmodel is de gefaseerde introductie van nieuwe leden. Elk jaar nemen twee bestuurders afscheid, één van elk ziekenhuis. Een extern rekruteringsbureau stelt hun opvolgers voor. Die starten als ‘expert’ of kandidaat-bestuurder: ze wonen vergaderingen bij, krijgen toelichting bij dossiers en kunnen vragen stellen, maar hebben nog geen stemrecht. Tijdens deze observatieperiode leren de nieuwe bestuursleden de ziekenhuiscontext, de financiële implicaties en de noden van de patiënten kennen. “Die kennis is cruciaal voor goed onderbouwde beslissingen”, benadrukt Casteels. Na een jaar volgt de definitieve aanstelling.
AZ Oostende hanteert dit rotatiesysteem tot 2029. Casteels vreest geen kennisverlies door de beperkte bestuursmandaten. “Dankzij het geschraagde systeem ontstaat er geen discontinuïteit. Elk jaar stromen slechts twee nieuwe leden in, waardoor niet het hele bestuur ineens wordt vervangen. Het systeem combineert continuïteit met nieuw bloed en een frisse blik. Historische kennis is waardevol, maar het is minstens zo belangrijk dat er voortdurend nieuwe inzichten binnenkomen. Zo blijft een bestuur dynamisch, kritisch en constructief.”
Evenwichtig team
De selectie van de bestuurders verliep via het extern rekruteringsbureau Mercuri Urval, dat werkt met een competentiematrix en kwaliteitschecks. “Het bureau kent de sector goed, wat een belangrijke voorwaarde is, en kijkt nauwkeurig naar ontbrekende expertise en essentiële vaardigheden. Zo ontstaat een bestuur met complementaire sterktes, van financiën en IT tot ziekenhuismanagement en audit. Een veelzijdig en evenwichtig team is onmisbaar in een complexe fusiecontext, waar zowel strategische keuzes als operationele inzichten nodig zijn.”
Voorlopig meet AZ Oostende de effectiviteit van het nieuwe model niet via vaste KPI’s of regelmatige evaluaties. De kwaliteitsgarantie zit in de selectieprocedure zelf: alle nieuwe bestuurders worden vooraf objectief gescreend en er zijn heel wat checks ingebouwd. “Een formele evaluatie volgt zodra de transitie volledig is afgerond”, legt Casteels uit. “Als het bestuur of de voorzitter merkt dat iets niet goed loopt, wordt er meteen ingegrepen.”
Als het bestuur of de voorzitter merkt dat iets niet goed loopt, wordt er meteen ingegrepen
Brug tussen strategie en uitvoering
Een ziekenhuisbestuur is geen standaard bedrijfsstructuur. “Het moet duidelijk zijn wie hiërarchisch aanspreekbaar is. Het directiecomité heeft de operationele leiding, met de algemeen directeur aan het hoofd. Bestuurders moeten respecteren dat vragen aan directieleden altijd via de algemeen directeur verlopen. Je mag niet ‘onder iemands duiven schieten’, dat creëert verwarring. Eenheid van commando is noodzakelijk”, zegt Casteels.
Om deze complexiteit in goede banen te leiden, bestaat naast de raad van bestuur een operationeel comité, met de voorzitter, de twee ondervoorzitters, de algemeen directeur en de medisch directeur. “Dit comité bereidt vergaderingen voor, selecteert kandidaat-artsen en vormt de brug tussen strategie en uitvoering. Zo maken nieuwe bestuurders kennis met de dynamiek tussen bestuur, directie en medische raad. Voor bestuurders zonder ziekenhuiservaring is de aanwezigheid van artsen, naast medewerkers, management en bestuur, vaak een nieuw gegeven. Kennis van de ziekenhuiswet is essentieel.”
De medisch directeur of hoofdarts vervult de brugfunctie tussen bestuur en artsen. “Hij of zij staat dicht bij de artsen en verzoent hun belangen met die van de directie. Voor een eenheid van visie is het essentieel dat artsen meedenken en begrijpen waarom het bestuur bepaalde beslissingen neemt, welke prioriteiten er zijn en hoe alles bijdraagt aan de beste zorg voor patiënten.”
Formeel en informeel overleg
Naast de formele overlegstructuren bestaan er ook informele overlegorganen die het bestuur versterken. “In het Imelda-ziekenhuis in Bonheiden was er bijvoorbeeld regelmatig een informeel overleg met vijf bestuurders, vijf leden van de medische raad en vijf directieleden, een initiatief van dokter Marc Moens. Tijdens die bijeenkomsten konden onderwerpen vrij besproken worden, zonder dat er meteen beslissingen nodig waren. Vrijheid van meningsuiting was daarbij cruciaal: artsen, directie en bestuurders konden in een veilige context ideeën, zorgen en bedenkingen delen.”
Daarnaast zijn er in ziekenhuizen de wettelijk voorziene organen met participatie van artsen, zoals de financiële commissie en eventueel het permanent overlegcomité. De combinatie van formeel en informeel overleg is volgens Casteels essentieel om een ziekenhuis efficiënt te laten functioneren en strategisch vooruit te laten kijken. “Het is een delicate balans tussen hiërarchie en open communicatie. De medische raad, hoofdarts, directiecomité en bestuur moeten elkaar begrijpen en respecteren. Alleen zo kan het welzijn van de patiënten centraal blijven.”
Hoewel de voordelen van het vernieuwde bestuursmodel duidelijk zijn, erkent Casteels ook de risico’s. “In elk ziekenhuis, fusie of niet, zijn discussies en uitdagingen onvermijdelijk. Essentieel is dat alle stakeholders betrokken zijn bij de agenda en dat beslissingen transparant worden genomen. Die betrokkenheid en verantwoordelijkheid gelden voor iedereen: bestuur, management, werknemers en artsen.”
Artsen spelen een cruciale rol in het ziekenhuis. Via hun honoraria dragen ze bij aan de werking ervan. “Het is belangrijk dat ze begrijpen waarvoor dat geld wordt gebruikt en wat de prioriteiten zijn. Een ziekenhuis dat niet continu investeert, is ten dode opgeschreven. Artsen moeten meedenken over de toekomst van het ziekenhuis, actief participeren in strategische keuzes en de financiële en operationele consequenties begrijpen. Hun betrokkenheid bij strategische beslissingen is niet optioneel.”
Kostenefficiëntie
Voor Casteels is kostenefficiëntie niet alleen een managementdoel, maar ook een ethische verplichting. “We moeten een operationele winst van minstens 1% realiseren”, benadrukt ze. “De middelen van een ziekenhuis komen grotendeels van de gemeenschap. Als we die niet efficiënt inzetten, handelen we onethisch. Elke euro en elke investering moet ten goede komen aan de patiënten en de zorgverlening in onze regio.”
We moeten een operationele winst van minstens 1% realiseren
Digitalisering en artificiële intelligentie worden daarbij strategisch en zorgvuldig ingezet. “AI is geen doel op zich. We gebruiken het geleidelijk, zodat het onze processen ondersteunt zonder de menselijke factor uit het oog te verliezen. Privacy en GDPR zijn hierbij centraal: patiëntengegevens zijn uiterst gevoelig. Je kunt AI niet zomaar toepassen zonder deze waarborgen.”
Digitalisering speelt sowieso een sleutelrol in de dagelijkse werking van het ziekenhuis. “Met het personeelstekort en de noodzaak om efficiënt te werken, is het onmisbaar. Het zorgt voor correcte opslag, snelle toegankelijkheid van data en ondersteunt besluitvorming. Maar het moet altijd privacyproof zijn. Die plicht geldt voor alle medewerkers, van artsen tot administratief personeel. De mindset in het ziekenhuis moet volledig gericht zijn op veilige, efficiënte digitale processen, zodat iedereen begrijpt waarom en hoe deze tools worden gebruikt.”
Duurzaamheid als brede strategie
Voor Casteels gaat duurzaamheid in een ziekenhuis veel verder dan losse initiatieven; het is een allesomvattende strategie die environment, social en governance omvat. “Social gaat over duurzame relaties binnen het ziekenhuis, zoals constructieve samenwerking met vakbonden, maar ook over zorg voor de patiënt. Bij milieu horen praktische acties zoals afvalsortering, wateropvang, een doordacht energiebeleid en fietsleasing voor personeel.” Ook governance, ofwel deugdelijk bestuur, maakt deel uit van duurzaamheid. “Alleen als alle lagen van de organisatie – bestuur, management, artsen en medewerkers – dit principe uitdragen, werkt duurzaamheid echt.”
Duurzaamheid is niet alleen ecologisch verantwoord, ze kan ook bijdragen aan het welzijn van medewerkers
Duurzaamheidsinitiatieven moeten volgens Casteels altijd realistisch en financieel onderbouwd zijn. “Het financiële kader bepaalt wat haalbaar is. Mooie plannen zijn niet genoeg, ze moeten passen binnen het budget. Duurzaamheid is niet alleen ecologisch verantwoord, ze kan ook bijdragen aan het welzijn van medewerkers. Fietsleasing is bijvoorbeeld tegelijk milieuvriendelijk en een investering in gezondheid en welzijn.”
Continu proces
In AZ Oostende is strategie geen abstract document, maar een doorlopend proces. Casteels verwijst naar Herman Daems, die benadrukt dat de directie de strategie voorbereidt, onderbouwt en motiveert, en die vervolgens ter goedkeuring aan het bestuur voorlegt. “Het bestuur is er niet om klakkeloos af te stempelen, maar om kritisch en constructief te beoordelen, aan te passen en bij te sturen. Pas daarna volgt goedkeuring. Het is niet de rol van het bestuur om zelf een strategie te bedenken, maar wel om te waken over de degelijkheid en de aansluiting bij de missie en visie.”
Het bestuur is er niet om klakkeloos af te stempelen, maar om kritisch en constructief te beoordelen, aan te passen en bij te sturen
De missie, visie en strategische doelstellingen van AZ Oostende werden breed bevraagd via een extern bureau bij medewerkers, directie, artsen en bestuur. Op basis daarvan zijn projectlijnen opgestart. “De voortgang komt één tot twee keer per jaar opnieuw op de bestuursagenda: zitten we op schema, blijft de financiering zoals gepland, of zijn er afwijkingen? Om de zoveel jaar herhalen we deze cyclus om de strategie scherp te houden.”
Belangenconflicten en vergoedingen
Transparantie over belangenconflicten is een vaste regel binnen een bestuur. “Een bestuurder meldt altijd een mogelijk conflict, waarna de voorzitter beslist hoe te handelen. Soms betekent dit de vergadering verlaten, soms alleen luisteren zonder stemrecht. Het belangrijkste is dat iedereen eerlijk en open kan werken en spreken, zodat beslissingen altijd in het belang van het ziekenhuis en de patiënten zijn.”
Ook correcte vergoedingen zijn volgens Casteels een belangrijk element van verantwoord bestuur. “De vergoedingen in een ziekenhuisbestuur zijn niet buitensporig, maar weerspiegelen de tijd, voorbereiding en verantwoordelijkheid die die de functie vraagt. Bestuurders moeten hun dossiers goed kennen en actief deelnemen. Tien jaar geleden voorzagen veel ziekenhuizen nog geen vergoeding. Dit is nu anders, in lijn met de hogere eisen die worden gesteld.”
Auteur: Melanie De Vrieze
Fotograaf: Robert Smits
