Op 10 december organiseerde De Bestuurder in samenwerking met uitgeverij Lannoo opnieuw een intervisie Books & Boards. Deze sessie stond in het teken van de aandacht die human capital verdient op de bestuursagenda. We waren te gast bij Democo Group in Hasselt. Gastbestuurders Ann Caluwaerts en Elke Jeurissen deelden hun ervaringen en gingen in gesprek met auteurs Rik Vera en Luk Dewulf. Moderator van dienst was journalist en ondernemer Björn Crul, die de deelnemers aanmoedigde om mee te denken, vragen te stellen en vol inspiratie huiswaarts te keren.
Opvallende cijfers
Philip Peeters van De Bestuurder beet de spits af met een korte presentatie. Hij bracht enkele opvallende cijfers over human capital in de bestuurskamer. Volgens een studie van Russel Reynolds bij 2.000 bestuurders en CEO’s blijkt voor 75 procent van hen company culture de grootste prioriteit te zijn, nipt gevolgd door changing workforce en access to talent. 87 procent van de bestuurders heeft vertrouwen in hun CEO om onzekerheid aan te pakken. Opvallend is dat slechts een derde van de CEO’s vertrouwen heeft in de raad van bestuur als gids voor verandering. Dat vonden de deelnemers zorgwekkend.
Nog opvallend is volgens de Egon Zhender Global Board Diversity Tracker de achtergrond van nieuwe non-executive bestuurders. Aan de leiding staan voormalige CEO’s en CFO’s, met 77 procent. Dat betekent dat slechts 23 procent van de nieuwkomende bestuursleden een andere achtergrond heeft. Een vijfde van die groep heeft een technologische achtergrond en slechts een schamele tien procent komt uit de human resources.
Het goede nieuws is dat die laatste groep een procentuele monstergroei van 145 procent kende tussen 2020 en 2022. Volgens Korn Ferry Insights zijn er dan ook wel wat voordelen verbonden aan bestuurders met een HR-profiel. Ze brengen ervaring en inzichten mee rond psychosociale veiligheid en wellbeing, groeistrategie, diversiteit en bedrijfscultuur. Tijdens de debatten zal blijken dat die laatste factoren bij veel bedrijven in de kijker staan.
Welkom bij Democo Group
Voor de debatten van start gingen, werden we verwelkomd door Hans Wilmots, sinds anderhalf jaar voorzitter van de raad van bestuur van Democo Group. Hij vertelde over de uiteenlopende bouwgerelateerde activiteiten en de structuur van de groep, die ontstond uit twee stichtende families die nog steeds vertegenwoordigd zijn door actieve en niet-actieve familieleden, aangevuld met extern management.
Recentelijk kwam de derde generatie aan zet met Thibaud Demot als CEO en Raf Houben als COO. Die derde generatie is ook vertegenwoordigd in de raad van bestuur, aangevuld met een aantal externe leden en een audit- en remuneratiecomité. De nieuwe dynamiek tussen actief management en raad van bestuur en de terugkeer naar familiale waarden doen een frisse wind door het bedrijf waaien. Afsluitend gaf Hans Wilmots de raad om meer aandacht te besteden aan human capital in de raad van bestuur. Voor Democo is het alvast een topprioriteit.
CEO Thibaud Demot nam het woord en schetste de rijke geschiedenis van Democo, te beginnen bij zijn grootvader Cyriel Demot. Van klein familiebedrijf groeide de onderneming uit tot een groep van vijf bouwbedrijven met meer dan 700 werknemers en vestigingen in België, Polen en Portugal. De missie: toegevoegde waarde bieden voor alle stakeholders binnen de verschillende takken: ontwikkeling, aanneming, technieken en afwerking.
Het bedrijf is gespecialiseerd in grote, complexe projecten. Enkele recente realisaties zijn het Casino van Middelkerke, het Mediahuis in Hasselt, dat plaats biedt aan TV Limburg en Het Belang van Limburg, het Provinciehuis in Antwerpen en de Leopoldskazerne in Gent.
Demot gaf toelichting over de keuze voor Hans Wilmots als nieuwe voorzitter van de raad van bestuur. Democo zocht een voorzitter met een adviserende, ondernemende geest die toezicht houdt op de realisatie van de strategische agenda, de bedrijfswaarden bewaakt en een objectieve blik brengt. Die kwaliteiten vonden ze in Hans Wilmots. Demot benadrukte tot slot dat de steun van de tweede generatie en de raad van bestuur cruciaal zijn voor het actieve management.
Nieuwsgierigheid als nieuwe KPI
Rik Vera is auteur, futuroloog, bedrijfsfilosoof, coach en een bijzonder inspirerende keynotespreker. Met zijn nieuwste boek The Net Curiosity Score zet hij nieuwsgierigheid op de kaart als nieuwe KPI. Hij is ervan overtuigd dat nieuwsgierigheid ingezet kan worden als een superkracht voor groei. Het is een perfect antigif voor de eeuwige status quo, om niet te doen wat iedereen al doet, en om een blik te werpen op de buitenwereld. Je mag nieuwsgierigheid ook bekijken in de brede zin: luisteren naar mensen, kijken hoe motivatie gevoed kan worden, aandacht schenken aan diversiteit en inclusie. Hij voegt eraan toe dat je dit dan wel meetbaar moet kunnen maken, vandaar de omzetting naar een KPI. Bedrijven warm maken om na te denken over thema’s als nieuwsgierigheid en motivatie binnen human capital is niet eenvoudig, dat zal in kleine stappen moeten verlopen, met microaanpassingen.
Ann Caluwaerts, bestuurslid bij Imec en Bpost en voormalig Chief Corporate Development bij Telenet voegde daar nog een aantal thema’s aan toe: “Hoe kan je mensen aanmoedigen om initiatief te tonen en hoe creëer je een sterk collectief bewustzijn op een moment dat de workload al bijzonder zwaar is?” Thibaud Demot opperde bij wijze van voorbeeld dat werknemers bij Democo druk ervaren door de digitale innovatie, dan is het inderdaad niet evident om tijd te maken voor bepaalde thema’s.
Volgens Hans Wilmots is het belangrijk om aandacht besteden aan de bezorgdheden van werknemers via structureel overleg. Tegelijkertijd is het aan het management om alle gedane inspanningen op het vlak van human capital te vrijwaren en er tijd voor te blijven maken. Ironisch genoeg zouden deze verwezenlijkingen weleens het eerste kunnen zijn dat van de agenda verdwijnt in drukke tijden. Rik Vera beveelt aan dat we die digitale innovatie moeten onderzoeken en nagaan hoe we die positief kunnen inzetten om de druk te verlichten.
Kritisch nadenken over human capital
Ann Caluwaerts getuigde dat Telenet de laatste jaren kritisch heeft durven nadenken over human capital. Ingegeven door uitgebreide bevragingen van de werknemers heeft dit geleid tot een aantal ingrijpende veranderingen. Interne mobiliteit wordt gefaciliteerd, wat toelaat dat werknemers vlot van rol kunnen wisselen als ze dat willen. Mensen worden beloond op basis van de uitbreiding van hun skills, ze worden gestimuleerd om buiten hun job description te gaan en om te groeien. Er is dus hard gewerkt aan de cultuur van de organisatie om mensen ruimte, veiligheid en vrijheid te geven.
Meer nood aan HR-profielen?
De vraag werd geopperd of er binnen bestuursraden meer nood is aan HR-profielen. Volgens Caluwaerts moet je echter vooral kijken naar de competenties die op een bepaald moment nodig zijn voor een bepaalde organisatie. We hoorden tijdens de introductie van Philip Peeters overigens dat HR-profielen sowieso in de lift zitten. Wel zijn technische profielen echt ondervertegenwoordigd volgens Caluwaerts. Ze voegde nog toe dat de vernieuwing van bestuursmandaten een heikel punt is: “Wanneer een bestuursmandaat ten einde loopt en je hebt iemand nodig met andere competenties, dan moet je op zoek durven te gaan naar nieuwe kandidaten voor het welzijn van het bedrijf, ook wanneer die bestuurder goed werk levert. Dat is niet makkelijk, want wellicht ken je elkaar goed en heb je goed samengewerkt, maar die stap moet je durven te zetten.”
Draagvlak voor verandering
Björn Crul vroeg Rik Vera en Ann Caluwaertzs hoe je een draagvlak kan creëren om veranderingen door te voeren, waarop Vera meteen een strategie voorstelt. Weerstand tegen verandering kan je volgens hem het beste counteren door mensen een compelling reason to change te geven. Als je daar een duidelijke visie aan koppelt en de tussentijdse stappen goed definieert, krijg je vanzelf een draagvlak.
Volgens Caluwaerts werkt deze strategie vooral als het bedrijf al op een burning platform zit. Een belangrijkere vraag, benadrukte ze, is hoe je een bedrijf uit zijn comfortzone haalt om echt aan de bedrijfscultuur te sleutelen. Daarvoor moet je op zoek gaan naar de peoplevisie en die gaan uitwerken en documenteren.
“Maar hoe zit het met corporate purpose?” vroeg een deelnemer, “Hoe motiveer je mensen om daar mee over na te denken en eraan mee te werken?” Dat hangt volgens Caluwaerts af van hoe reëel de corporate purpose is. Mensen willen het gevoel hebben een verschil te kunnen maken. Dan moet je op zoek gaan naar de reden waarom mensen voor een bedrijf werken en van daaruit vertrekken. Vera gaf nog twee vragen mee die kunnen helpen om te achterhalen wat werknemers motiveert: “Hoe blijf je relevant?” en “Wat zullen mensen missen als het bedrijf morgen niet meer bestaat?” Het antwoord op die vragen kan je gebruiken als leidraad.
Talent en flow
Na de pauze was het woord aan Luk Dewulf. Hij is talentenfluisteraar, burn-outcoach, keynotespreker en auteur van Ik kies voor mijn talent. Het basisboek voor talent, dat na vijftien jaar toe is aan zijn dertigste (!) druk. De reden voor dat succes ligt volgens hem aan zijn visie op talent: “Je kan talent exclusief bekijken: dan heb je het over een kleine groep mensen die ergens in uitblinken. Maar die exclusieve visie sluit negentig procent van de bevolking uit. Als je het inclusief bekijkt (iedereen is ergens goed in), betrek je veel meer mensen in de talentgroep. Als je erin slaagt dat inclusieve talent aan te boren, zal de tijd vliegen en krijg je energie om er de volgende dag weer tegenaan te gaan.”
“In mijn nieuwe boek Flow meets talent bouw ik daarop verder. Als de tijd vliegt doordat je ergens voldoening uit haalt, komt er dopamine vrij, daalt je hartslag en ga je dieper ademhalen en tot rust komen. Ik richt me vooral tot die doelgroepen die zich niet bewust zijn van hun talent en wil jonge mensen op school aanmoedigen om een beroep te zoeken waar ze voldoening uit halen. Ik maak qua jobinhoud trouwens nog een onderscheid tussen ‘een talent’ en ‘iets kunnen wat geen talent is’. In dat laatste geval zal je snel uitgeblust raken en moet je ervoor zorgen dat je zeker buiten je werk voldoening vindt.”
Inclusiviteit
Vervolgens was Elke Jeurissen aan het woord. Met keynote talks als How to make diversity work en haar mandaat als voorzitter van VDAB bracht ze unieke inzichten omtrent human capital. Om te beginnen wierp ze de vraag “Wat is ‘cultuur’ in een bedrijf?” in de groep. “Dingen die je weet zonder dat ze verteld moeten worden.” volgens Vera. Een andere deelnemer wierp op dat ‘cultuur’ constant in beweging is en dat het ‘een set van ongeschreven regels’ is.
Volgens Jeurissen gelden deze invullingen van ‘cultuur’ wanneer een team is samengesteld uit gelijkaardige persoonlijkheden. Het wordt echter moeilijker naarmate teams diverser worden. Dan krijg je verschillende ‘cultures’. Voor haar is inclusieve werkplekken creëren de topprioriteit om een gezonde bedrijfscultuur uit te bouwen.
Jij bent niet de norm
Een grote hindernis om inclusiviteit te bereiken is dat mensen zichzelf als norm nemen. Ze gaan ervan uit dat iedereen functioneert zoals zij. “Als je zo denkt in een bedrijf, kan je wel diversiteit hebben, maar geen inclusie.” aldus Jeurissen. “De Europese openfeedbackcultuur kan je bijvoorbeeld niet zomaar verplaatsen naar Azië. Als je jezelf als norm neemt, krijg je copycat-teams: veel gelijkaardige profielen. Door mensen te tonen dat ze niet de norm zijn, kunnen ze groeien.”
Meetrekkers
Dit deed Dewulf denken aan de verschillende talenten, ‘de meetrekker’ bijvoorbeeld. “De meetrekker is overtuigd van een visie en haalt er voldoening uit anderen mee te trekken; veel CEO’s hebben een meetrekkerprofiel. Voor dit talent is vertrouwen in de samenwerking cruciaal. Maar je mag er niet van uitgaan dat iedereen zo denkt. Er zijn ook ‘onzekere’ karakters en die vragen een andere aanpak.”
“Er wordt nog te veel geselecteerd op kwaliteiten als zelfvertrouwen tijdens sollicitatiegesprekken, maar er is geen enkel aantoonbaar verband tussen zelfvertrouwen en competentie.” Dewulf onderstreepte dat het belangrijk is om leiderschap zo vorm te geven dat je diversiteit in talent de ruimte geeft binnen een organisatie. Jeurissen lichtte toe dat die selectie op zelfvertrouwen aansluit bij niet-inclusief talentmanagement. “Je moet je daarvan bewust zijn, je aanpassen en ervoor zorgen dat je een bedrijfscultuur creëert die dat benoemt.”
Talentmanagement
“Hoe kan je mensen overtuigen om aanpassingen te doen aan het talentmanagementproces wanneer ze zelf niet zien dat er iets moet veranderen of er zelfs regelrechte weerstand is?” vroeg een deelnemer aan de intervisie zich af. Jeurissen had het vermoeden dat die weerstand deels gevoed wordt door angst, want als er iets moet veranderen, betekent dat vaak dat er mensen moeten vertrekken. Als je zo’n veranderingstraject kunt voorstellen over een aantal jaren, met realistische doelstellingen, dan is dat een mogelijke oplossing.
Beginnen bij het begin, bij een aanpassing van het rekruteringsbeleid, is volgens Dewulf ook een deel van de oplossing. “En dat hebben veel bedrijven al gedaan.” counterde Jeurissen, zij het met een kritische noot: “De instroom is veel diverser geworden, maar de doorstroom die daarop zou moeten volgen blijft in de praktijk vaak uit. Mensen blijven vaak hangen op een bepaald niveau en ze komen niet vooruit.”
Rol van de raad van bestuur
Jeurissen deelde nog enkele cijfers vanuit de VDAB die aantonen dat er twee snelheden zijn in de samenleving. Er zijn de hoger opgeleiden die heel gegeerd zijn, maar er is ook een heel andere groep: “Veertig procent van de mensen die als werkzoekende zijn ingeschreven bij de VDAB spreekt geen Nederlands. Dat is een fundamenteel verschil met vijf jaar geleden. We moeten opletten dat we ook aan die groep aandacht besteden: hoe krijgen we iedereen mee? Kijken naar wat mensen wél kunnen in plaats van niet is een maatschappelijke opdracht voor ons allemaal.” Jeurissen ging verder: “We moeten ons ook afvragen welke rol de raad van bestuur daarin speelt.”
Zijn onze boards voldoende inclusief?
Daarop stelde zich de vraag of onze boards wel inclusief genoeg zijn. Volgens Jeurissen zijn ze om te beginnen niet divers genoeg en net dat is problematisch. “Door de quotawetgeving die bepaalt dat dertig procent van de bestuurders in beursgenoteerde bedrijven vrouwen moeten zijn, werd dat percentage vrij snel behaald. In het actieve management hinkt die pariteit echter ernstig achterop. Waar ligt dat aan?” vroeg ze zich af, “Want er studeren meer meisjes af dan jongens.”
“Ook mensen met een migratieachtergrond zijn niet of nauwelijks vertegenwoordigd in raden van bestuur.” ging Jeurissen verder, “Dat ligt deels aan het feit dat veel kmo’s voor hun bestuursraad mensen aantrekken uit hun eigen netwerk. Bij VDAB hebben we een strategische visie ontwikkeld om de raad van bestuur beter te laten functioneren: een kleinere raad met meer onafhankelijke bestuurders.”
Zijn onze boards goed samengesteld?
Er ontstond vervolgens een geanimeerd debat over de samenstelling van bestuursraden en de rol van de voorzitter. Volgens Jeurissen moet de voorzitter kunnen verbinden, luisteren, durven nadenken over governance en vertrouwen geven aan de CEO. Een deelnemer wierp op dat er veel te veel informatie wordt gedeeld in de raad van bestuur en te weinig debat wordt gevoerd. Die informatieronde moest volgens hem tot de voorbereiding behoren.
Hier haalde Vera een interessant punt aan: “De leden overstelpen met informatie kan ook een rookgordijn zijn om de raad af te leiden van belangrijke zaken.” Als je echt tot de kern wil komen, kan dat alleen via discussie volgens Jeurissen. Een andere deelnemer vreesde dat het tekort aan technische profielen in de raad de CEO weleens zou kunnen verhinderen om bepaalde informatie goed over te brengen. De raad van bestuur kan het management bovendien niet challengen wanneer de juiste competenties ontbreken.
Samenwerking management – raad van bestuur
Een CEO moet vertrouwen kunnen hebben in zijn raad, zich kwetsbaar durven op te stellen en het ook durven toe te geven wanneer hij dingen niet weet. Dat is niet evident, want de raad van bestuur beoordeelt en beloont. V era haalde hier het voorbeeld van Nokia aan: “Na de lancering van de iPhone stroomde belangrijke informatie niet vlot door naar de board van Nokia en dat brak het bedrijf zuur op.” Jeurissen erkende dat je als bestuurder een stukje blind bent.
Vanuit het publiek kreeg Dewulf de vraag hoe je flow kan creëren in groepen. Hij verduidelijkte dat groepsflow ontstaat wanneer er voldoende uitwisseling is tussen de teamleden. Flow is immers aanstekelijk. Hij waarschuwde echter dat negativiteit minstens even aanstekelijk kan zijn en ertoe kan leiden dat de flow verdwijnt. Als dat gebeurt, kan die flow alleen terugkeren via resultaten, voorkomen is dus beter dan genezen.
Om af te sluiten keerde het gesprek nog een laatste keer terug naar de ideale samenstelling van de raad van bestuur. Waar de ene meent dat een multidisciplinaire raad, samengesteld uit generalisten en specialisten, het beste is, vindt de andere net dat een raad van bestuur voldoende afstand moet hebben om de juiste vragen te kunnen stellen.
Auteur: Elly Van de Velde
Foto’s: Robert Smits
