“Ik probeer ondernemer te zijn in een raad van bestuur en met wat ik opneem in een raad van bestuur probeer ik een betere ondernemer te zijn”

Hélène Bostoen (46) is sinds 2014 bestuurder bij Abattoir, ontwikkelaar van de slachthuissite in Anderlecht en andere markten. Ook is zij onafhankelijk bestuurder bij twee beursgenoteerde bedrijven: Home Invest, vastgoedfonds voor residentieel vastgoed, en bij aannemingsbedrijf CFE, waar zij lid is van het auditcomité. Met haar broer onderneemt zij in Fenixco, een binnenstedelijke residentiële vastgoedontwikkelaar. Bij Home Invest zit zij in het investeringscomité en het ontwikkelingscomité, wat goed aansluit bij haar dagelijkse activiteiten.

Hoe bent u gestart?

In mijn beide families werd het ondernemen doorgegeven, maar aan mannen. Voor hen is het standaard om in te stappen. Tantes werden geen ondernemer. Ook van mij werd niet verwacht dat ik zou gaan studeren. Dit sterkte mij in mijn eigen parcours, dat startte bij studies handelsingenieur aan de ULB (Solvay).

“Ondernemen zit in mijn DNA“

Tortilla’s

Vervolgens nam ik me voor om maximaal ervaring op te doen in de kortst mogelijke tijd. Eerst werkte ik vier jaar voor een bank in de VS. Daarna volgde een MBA in Azië en Frankrijk (INSEAD). In de ondernemingsvakken voelde ik me als een vis in het water. Toen wist ik dat ik van nietsmoest kunnen starten. Ik ging langs bij mijn ooms voor ideeën, want zij konden niet alles doen (lacht). Zo is een productiebedrijf voor tortilla’s van de grond gekomen, vandaag briljant geleid door een neef. Dat deed ik twee jaar. Met de investeerders rees een verschil rond waarden. Ik trok me terug en ging naar het vastgoedbedrijf van mijn vader. Dit was op een punt gekomen dat er plaats was voor mij en ik kon er mijn steentje bijdragen.

Quota’s

Wat me als bestuurder onder andere motiveert is meer vrouwen in een bestuurdersrol te zien. Voor de investeerders van het tortillabedrijf was toegang tot bedrijven enkel iets voor mannen. Quota’s hebben betekenis. Ik zie ze als aanzet voor verandering. Ik zeg niet dat het de beste manier is, maar wil je iets veranderen, dan moet je het opleggen. Mettertijd verbetert de situatie dan. Een oudere bestuurster vertelde mij dat jonge vrouwen stilaan haar plaats innemen met een even goed of beter CV dan dat van mannelijke collega’s. Enerzijds is het leuk om een voorbeeldfunctie te hebben en deuren te openen, anderzijds stimuleert dit mij om mij voortdurend bij te scholen. Het is een uitdaging om er tijd voor te vinden. Ik schipper tussen ondernemen en besturen en moet mijn tijd zeer goed meten.

Waar was u voor het eerst bestuurder?

In het tortillabedrijf. Ik ben blij en heel dankbaar dat ik er relatief vroeg ben ingerold. Ik was nog geen dertig.

Hoe is uw ervaring met de raden van bestuur vandaag?

Het is bijzonder boeiend om in die raden te zitten. Ook in de comités leer ik enorm veel bij. Ik zit er met sectorkennis en als ondernemer. Dit is een ander profiel dan de meeste andere bestuurders, die meer thuis zijn in grote of beursgenoteerde bedrijven. Ik werk iets meer op basis van intuïtie, terwijl andere leden analytischer zijn of dezelfde vragen met een andere invalshoek benaderen. Het levert interessante gesprekken op.

Ondernemer en bestuurder zijn verschillende rollen?

Ik combineer het en heb beide nodig. Ik probeer ondernemer te zijn in een raad van bestuur en probeer met wat ik opneem in een raad een betere ondernemer te zijn. Ik probeer ook in beide te groeien, op een bewuste manier. Ik doe het met veel passie en overtuiging. De uitdaging is het meeste uit de beperkte tijd te halen, ook energie.

Welke stijlen ziet u in die raden?

Ik zie verschillende stijlen en bedrijven: familiaal versus beursgenoteerd, KMO versus grote onderneming. De grootste verschillen liggen in de eigenheid van beheer. Een KMO heeft andere uitdagingen dan een grote onderneming, want moet het doen met een kleiner management. Geen enkel bedrijf heeft een versnipperd aandeelhouderschap. Er zijn altijd sterke meerderheidsaandeelhouders.
Ik zie ook het belang in van een goede voorzitter en van corporate governance. Met de tijd en ervaring kan ik beter en beter snappen waarom de formalistische kant zo belangrijk is. In kleinere ondernemingen heb je al te vaak alle mogelijke scenario’s voor hoe het verkeerd kan gaan. Daar is de goede structuur of formalistische kant er vaak gewoon niet, omdat er niet wordt bij stilgestaan of omdat er niet wordt over gesproken.

Kunt u een voorbeeld geven?

Ik vind dat voorzitter en CEO van een bedrijf moeilijk te combineren rollen zijn, vanuit mijn kennis over controle die ik in de bestuursraden heb verworven. Ze moeten goed samen werken, maar ze zijn ook verschillend. Je moet heel goed beseffen wanneer je het ene en het andere hoedje aanhebt. Ik weet niet hoe iemand de combinatie voor zichzelf en naar de andere leden van de raad van bestuur kan verantwoorden. In familiale ondernemingen waarvan ik het beleid respecteer, stapte de uitvoerende bestuurder op een zeker moment over naar de rol van voorzitter. Hij of zij is dan niet meer actief manager. Het is de rol van de raad van bestuur om het management uit te dagen en te zien dat zij de strategie die vastgelegd werd, uitvoert. Dat is een controlerende en voor de strategie ook voedende functie.

Wat is een goede voorzitter van een raad van bestuur?

“Voorzitter zijn van een raad van bestuur is een zeer intense en moeilijke rol”

Het is een zeer intense en moeilijke rol. Een voorzitter moet een groep goed doen samenwerken, de discussie voeden, maar ook niet te veel opleggen. Leiden, maar niet zo dat je de discussie uitdooft. Verder voortdurend de corporate governance bewaken en geen fouten maken. Dit is niet makkelijk. Als het spannend wordt, is het makkelijk daarop in te boeten. Je kunt het vertrouwen van de raad van bestuur verliezen. De voorzitter moet beschikbaar zijn voor iedereen, in nauw contact staan met de leden van de raad en met het management. Het is een delicaat evenwicht.

Hoe gaat u om met risicobeheer in die raden?

Er is altijd een belangrijke rol weggelegd voor de raad van bestuur als waakhond. Als bestuurders worden we aangesteld om te waken over het goed bestuur van de onderneming. Als ondernemer kan ik misschien een lichte andere nuance voor risico aandragen. Ik redeneer iets sneller met ‘dat is toch makkelijk in te perken of te meten of niet zo risicovol’. In een kleiner bedrijf kan je testen, maar in een grotere onderneming moet je je meer verantwoorden. Voorzichtigheid behoort tot het DNA van een raad van bestuur. Het is zeer belangrijk.

Welke thema’s bepalen de toekomst?

Rond 2000 was digitalisering een hot topic, vandaag is dat duurzaamheid. Neem deze zomer. Als we nu niet kordaat handelen, weet ik het niet meer. Met jongeren spreek ik over data. Het zal ook met data gebeuren, op alle vlakken. En heel concreet is het gebrek aan gekwalificeerde medewerkers een groeiende hot topic die de groei van bedrijven blijvend zal uitdagen.

Zichzelf heruitvinden

Wat is voor u het nieuwe normaal?

We hebben voortdurend met verandering te maken. Er zijn nog altijd bedrijven die innoverende producten maken en het pad effenen. Zij hebben ideeën die een generatie overstijgen en maken het verschil. In de eigen onderneming zijn we gestapt om die verder te ontwikkelen. Soms word je verplicht je DNA te herschrijven, zonder te raken aan wie je bent of wat je doet. Ik weet dat ik me zeker nog tweemaal zal moeten heruitvinden.
Het nieuwe normaal is dat crisissen elkaar sneller opvolgen. Het is uitdagend voor iedereen. Het profiel van mensen om een raad van bestuur samen te stellen is niet meer dat van vroeger. Verder is het meer dan ooit belangrijk om je te blijven bijscholen. Het nieuwe normaal of de sleutel tot succes ligt voor mij in succesvolle samenwerkingen (‘collaboration’) met stakeholders om de slaagkans van de weerbaarheid en aanpasbaarheid die nu van een onderneming vereist is, te maximaliseren.

Hoe belangrijk is (persoonlijke) weerbaarheid?

Ik beleef een langere periode die om vele redenen bijzonder uitdagend is. Ik kon me altijd vastklampen aan het idee of de diepe overtuiging dat we er versterkt uitkomen. Door de vlam van deze diepe overtuiging te blijven voelen en voeden, wordt het een self-fulfilling prophecy. Ik heb een fundamenteel geloof en optimisme.

Hoe bereidt u zich voor op de raden?

“Er kruipt veel werk in een raad van bestuur als je het goed wil doen”

Ik probeer die raad altijd goed voor te bereiden en zoveel mogelijk informatie over het bedrijf te verzamelen in de beperkte tijd die ik heb.Ik informeer me over wat er gebeurt in de sector en de spelers. Ik moet het bedrijf kennen en weten waar het mee bezig is, eventueel kijken naar klanten en leveranciers. Ook breng ik mijn ervaring als ondernemer mee die uitzoekt waar het verkeerd loopt of waar het spannend is. Het is meer dan de vergadering alleen. Er kruipt veel werk in als je het goed wil doen. Een geëngageerd bestuurder pakt het zo aan. Gelukkig zijn de raden gelinkt aan mijn sector. Eén artikel lees ik mee voor de andere bedrijven. Er is winst.

Waar haalt u inspiratie uit?

Ik haal inspiratie uit een netwerk van vrienden, door aan tafel boeiende gesprekken te hebben. Door te reizen naar andere continenten, andere sectoren op te zoeken en er gesprekken over te voeren, en door artikels of boeken. Ik probeer op mijn manier toegang te krijgen tot interessante informatie en ook mensen rondom mij te vinden die mij kunnen inspireren. Je moet verder kijken dan je dagelijkse omgeving. Als ik alleen in mijn sector zou blijven, zou ik een probleem hebben. In mijn raden van bestuur zit ik wel in één sector. De volgende stap voor mij is besturen in een andere sector.

Mentors

Ik probeer ook actiever met mentors en coaches te werken. De INSEAD-alumni namen het initiatief om vrouwen medio carrière een duwtje in de rug te geven voor verdere stappen, door hen binnen het netwerk toegang te geven tot mentorschap. Het idee is dat je teruggeeft aan jongeren. Dat was een fantastische ervaring die ik niet wil stopzetten. Dat heb ik echt gemist in het begin van mijn carrière. Je haalt er enorm veel uit. Coaches en mentors brengen veel aan: ze doen je vragen stellen, angsten overwinnen en met nieuwe mensen spreken.
Natuur

Steeds meer ook haal ik inspiratie uit de natuur, in de breedste zin: als bron van energie en wijsheid, door te observeren hoe zij zich aanpast wanneer er een probleem is. Als mensen zetten wij onszelf sterk onder de druk. Voor de natuur speelt tijd minder, maar verandering is er toch. Ik loop graag dagelijks de moestuin in en observeer hoe mijn tomaten en andere groenten sinds de dag ervoor gerijpt zijn.

Wat doet een goed bestuurder?

Een bijdrage leveren. Ik ben iemand die zaadjes plant, in de schaduw zal stimuleren en voeden, en vervelende vraagjes stelt. Ik ontpop me nog meer in mijn rol. Het vertrouwen om mijn opinie te geven groeit. Ik weet hoe ik preciezer vragen moet stellen om bij te leren of naar wie ik moet gaan om sneller informatie te krijgen. Bestuurder zijn is een verrijking.

Auteur: Aagje Van Cauwelaert