Hoe leid je een partnerschap in goede banen? “Zoals je stapt of loopt”, zegt Philippe Craninx over zijn rol als voorzitter van de European Regional Council van Moore Global. “Het komt erop aan om bij elke stap opnieuw naar een evenwichtssituatie te zoeken.”
Moore ondersteunt kmo’s en middelgrote bedrijven op het vlak van hun boekhouding, fiscale en juridische zaken, audit, strategische financiering en fusies en acquisities. Het biedt hen tevens een breed spectrum aan consulting en business analytics, subsidieadvies en interim-management. De bedrijven hebben een eigen behoefte- en verwachtingspatroon dat verschillend is van dat van grote multinationale ondernemingen. Vaak zijn ze familiaal, maar een vereiste is dat niet.
Het bedrijf Moore is zelf een professioneel partnerschap, wat klassiek is in die sector. Maar Moore Belgium heeft nog een eigenheid. Het haalde de investeringsmaatschappij Waterland als mede-investeerder aan boord om zijn expansiestrategie te ondersteunen.
Om zijn klanten wereldwijd eenzelfde niveau van dienstverlening te kunnen garanderen, maakt Moore Belgium deel uit van Moore Global, een wereldwijd netwerk van onafhankelijke, gelijkgestemde kantoren. “In totaal zijn we met 228 ondernemingen uit 112 landen. We tellen in totaal 2.910 partners en 27.300 professionele medewerkers”, aldus Craninx.
Op regionaal vlak is er de European Council, waarvan Craninx voorzitter is. “We zorgen voor de brug tussen de lokale partnerschappen en Moore Global. In Europa tellen we 98 partnerschappen in 44 landen, samen goed voor 7.300 professionele medewerkers. Daarbij moet dan nog het ondersteunend personeel worden geteld.” Om de cirkel rond te maken, is Craninx ook lid van de wereldwijde raad van bestuur van Moore Global.
Moore werkt daarbij als een confederatie. “Het ondernemerschap leggen we zo dicht mogelijk bij onze klanten, dus op het lokale vlak. Maar voor een aantal zaken is het handig als je die op een grotere schaal kunt ontplooien. Ik denk bijvoorbeeld aan de audit van klanten met buitenlandse deelnemingen, aan juridisch advies, aan corporate finance of aan kennis rond Europese subsidies.”
Hoe wordt de raad van bestuur van de European Council gevormd?
Craninx: De grootste acht kantoren op basis van omzet – die ook hun lidmaatschapsbijdrage bepaalt – hebben automatisch recht op een bestuurder. Zij coöpteren nog vijf andere leden. Daarbij wordt gekeken naar de evenwichten. Zijn er subregio’s die ondervertegenwoordigd zijn? Zijn alle beroepen aan boord? Hebben ook de kleinere kantoren een spreekbuis? Deze oefening gebeurt jaarlijks.
Van de personen die worden verkozen, verwachten we dat ze een grote credibiliteit hebben in hun kantoor, binnen hun lokale partnerschap. Ze moeten ook een voldoende brede blik hebben zowel op het vak als op onze markt, want ze moeten meebouwen aan de adviespraktijk van de toekomst. Het gaat dus om meer dan het oplossen van dagelijkse problemen. Ook persoonlijkheid is een zeer belangrijke factor.
Wat is de taak van een voorzitter van de European Council?
Vooral het bewaken van de groepsdynamiek door veel met de leden te praten en goed te luisteren. Dat is niet altijd makkelijk want je werkt met verschillende culturen. Bovendien gebeurt het overleg doorgaans in een taal die niet de moedertaal is. En je neemt best niet alles wat gezegd wordt meteen voor de enige waarheid. Wees vooral attent voor de context waarin iets gezegd wordt want je hebt kantoren met zeer verschillende achtergrond. Ik heb het voordeel dat ik zelf gestart ben met een kleinere, gespecialiseerde adviespraktijk en vervolgens bij Moore ben terechtgekomen, dat een buy-and-buildstrategie heeft. Al die zaken zij mij dus niet vreemd.
Aangezien je als voorzitter de agenda bepaalt, kan je er verder voor zorgen dat de zaken in een bepaalde richting evolueren, namelijk het doel dat je als team wil bereiken. Beslissen is op zich niet zo moeilijk. De essentie ligt in de mate en wijze van uitvoering van de genomen beslissingen.
Het komt er daarbij op aan dat beslissingen gedragen moeten zijn. Daarom is het als voorzitter goed dat je zowel vooraf als gedurende een beslissingsproces heel wat informele contacten hebt. Vergeet ook niet dat de leden in de raad van bestuur vaak ook zelf moeten terugkoppelen naar hun lokaal partnerschap.
Ten slotte probeer ik iedereen bij de gesprekken te betrekken. Voor sommigen is dat makkelijker dan voor anderen. Maar niets is zo erg als iemand die zwijgt en nadien de beslissingen niet uitvoert. Iedereen moet zijn of haar standpunt kunnen verwoorden en je moet elke mening respecteren, terwijl je toch naar een conclusie toewerkt.
Van een aantal zaken weten we nog niet hoe die gaan evolueren. Daarom doen we soms ook een brainstorm. Het komt er dan op aan om samen over het aangebrachte thema na te denken.
Welke thema’s komen aan bod op de raad?
Je moet weten dat Moore Global niet rechtstreeks met de klanten in aanraking komen. Dat gebeurt namelijk op lokaal vlak.
Wij moeten de thema’s dan ook aanbrengen vanuit de basis. Ik denk daarbij aan zaken zoals ‘hoe bouw je een multidisciplinaire aanpak vertrekkend vanuit je eigen specialiteit zoals bijvoorbeeld audit, financieel advies of fiscaliteit?’ Elk lokaal partnerschap moet voldoende sterk zijn om een volledige dienstverlening te kunnen aanbieden.
In Noord-Europa merken we een duidelijke trend naar schaalvergroting bij de kantoren. Die zet zich ook elders door omdat veel drijvende krachten zoals technologie overal dezelfde zijn.
Ook de vergrijzing en work/lifebalance zijn relatief universele thema’s.
Hoe ver reikt de onafhankelijkheid van de leden dan nog?
Er zijn een aantal zaken in steen gebeiteld voor kantoren die aansluiten bij Moore. Dat zijn in de eerste plaats de kwaliteit die we beogen en de ethische codes, evenals een gedeelde visie op internationaal ondernemerschap.
Maar het DNA van het lokale partnerschap moet je eveneens respecteren. Ons ondernemerschap ligt in die combinatie. Het is niet omdat er in de VS een marketingtool wordt ontwikkeld dat je die in alle landen moet overnemen.
Als we niettemin vaststellen dat een bepaalde dienstverlening als essentieel wordt ervaren en hij wordt in een bepaald land niet aangeboden, dan zullen we actief handelen. Bij voorkeur begeleiden we het lokale kantoor bij de ontwikkeling van deze dienstverlening. Als alternatief trekken we een bijkomend lid aan met die specifieke expertise. We gaan het lokale partnerschap dus niet verplichten om die dienst ook aan te bieden als het dat zelf niet wil, maar zorgen wel voor een oplossing voor onze internationale klanten.
Hoe vaak houden jullie een raad van bestuur?
Om de veertien dagen. Meestal gebeurt dat online. Dat wordt goed voorbereid en duurt dan exact 1 uur. Fysiek ontmoeten we elkaar eens per kwartaal, soms in combinatie met een Europese of een Global Partner-meeting. Je krijgt een heel andere dynamiek als je fysiek vergadert in plaats van online. Zo kan je het belang van het gezamenlijk diner de avond voor een vergadering, nauwelijks overschatten.
Het komt erop aan om met veel mensen te praten wanneer je de gelegenheid krijgt. Ten slotte zijn er ook specifieke werkgroepen die vervolgens aan de raad rapporteren. Dat gebeurde bijvoorbeeld met het initiatief dat we namen voor de opstart van een heel nieuwe dienstverlening rond ESG.
Een voorzitterschap vergt heel wat inspanningen. Haalt u er zelf ook een return uit?
Het belangrijkste is dat we mee richting kunnen geven aan de weg die het netwerk gaat. Dat is best coherent met onze eigen strategie en met wat wij als lokaal partnerschap voor ogen hebben. En een aantal zaken kan je het best ontwikkelen op een hoger niveau, al dan niet samen met collega’s. Denk bijvoorbeeld aan grote investeringen in technologie, aan outsourcing of aan research.
Bovendien kan je veel leren van je collega’s. Je krijgt toegevoegde waarde op domeinen waar je niet altijd zelf aan gedacht hebt. Je kan putten uit een enorm reservoir aan kennis en aan input uit verschillende markten. Dat zet een multiplicator op je inspanningen.
De spanningsvelden die we zien tussen de verschillende kantoren die bij Moore zijn aangesloten, zijn gezond en het gevolg van verschillende invalshoeken. We merken datzelfde ook bij onze klanten eens ze buiten de grenzen gaan.
Auteur: Johan Van Geyte
