Event: Books & Boards (4de editie) op 21/06 • Schrijf je hier in

Search

Nieuw: Book & Boards Event op 12/05
Bekijk de sprekers

Event: Books & Boards (4de editie) op 21/06 • Schrijf je hier in
Search
Close this search box.
  • Home
  • >
  • Nieuws
  • >
  • Kies geen goede CEO, maar kies de juiste

Kies geen goede CEO, maar kies de juiste

Veertig à zestig procent van de CEO-benoemingen blijkt al na amper 18 maanden niet het gewenste resultaat op te leveren. Ze resulteren in situaties waarin de pas aangestelde CEO spontaan vertrekt of gevraagd wordt te vertrekken, leren internationale studies.

 “Vaak ligt de oorzaak daarvan niet bij de CEO zelf, maar bij de raad van bestuur. We zien dat er onvoldoende rationeel doordacht beslist wordt over het profiel waaraan de betrokkene moet beantwoorden én dat de aanstellingsbeslissing niet altijd gebeurt op basis van criteria die relevant zijn voor succes. In andere gevallen werd de meest geschikte kandidaat die na een grondige analyse overbleef tijdens het selectieproces alsnog geweerd ten voordele van iemand ‘uit het bekende clubje’”, zegt Group Director Hilde Vanderschelden van het Leadership Advisory & Executive Search bedrijf MU.

De aanstelling van een CEO is nochtans een van de belangrijkste taken van een raad van bestuur, stelt Herman Daems in zijn boek ‘Geheimen van de bestuurskamer’. Hij of zij is bepalend voor de uitvoering en het welslagen van de strategie van de onderneming.

Toch blijkt uit de praktijk dat raden van bestuur hier niet altijd even goed voorbereid en doordacht mee aan de slag gaan. “We merken bij raden van bestuur vaak geen echt successieplan hebben voor hun CEO en hun directie. Ze zijn zich ook vaak onvoldoende bewust van de financiële implicaties en risico’s bij een niet juiste aanpak van de aanstelling”, aldus Vanderschelden.

De keuze van een opvolger gebeurt ook niet altijd even rationeel en methodisch, noch volgens de recente inzichten van de wetenschap. Niet in publieke ondernemingen, maar evenmin in familiebedrijven en genoteerde bedrijven met een gespreid aandeelhouderschap.”

Zorg voor een goed fundament: start met een rationele analyse en debat

Volgens Vanderschelden komt het nog te vaak voor dat binnen de raad van bestuur onvoldoende uitgesproken eensgezindheid heerst over het profiel waaraan de CEO moet beantwoorden en de missie die hij of zij krijgt. “Moet hij of zij doorgaan op het gekende pad of moet hij of zij voor verandering zorgen? En hoe snel moet die verandering dan gebeuren? Moet hij of zij daarbij saneren, dan wel volop inzetten op groei? Moet hij of zij internationaliseren of niet? Moet de onderneming een versnelling hoger schakelen op het ESG-vlak? Of op het vlak van digitalisering? Dat is niet altijd even goed afgelijnd. Al deze keuzes hebben nochtans grote implicaties op het te zoeken profiel. Soms is er zelfs geen consensus over en wil men gewoon snel een CEO hebben.”

“Een vaak voorkomende denkfout hierbij is dat een succesvolle CEO in de ene organisatie, ook een succesvolle CEO in een andere organisatie is. Zelden selecteert men slechte CEO’s, vaak selecteert men niet de juiste.”

2022 10 17ProfielfotosHildeVanderscheldenMU 12
“Het komt erop aan de persoon te vinden en te selecteren op basis van het profiel en enkel op basis van dat profiel.”

Als de opdracht klaar en duidelijk is: welke competenties moet de CEO dan hebben? Vanderschelden: “Al te vaak wordt dan gekeken naar een type van leiderschap en naar charisma, terwijl die zaken uiteindelijk weinig impact hebben op het resultaat dat de CEO zal boeken. Enkel de specifieke context – en deze is uniek voor elke organisatie – en te verwachtten resultaten op korte en lange termijn mogen het profiel van dé CEO bepalen. Er bestaat niet zoiets als één welbepaald ‘type’ leiderschap dat universeel tot resultaat leidt. Gezien de complexiteit en snelheid van de veranderende wereld ben je trouwens nog het beste af met iemand die vanuit een ‘meaningfull purpose’ leiders en specialisten kan samenbrengen en goed kan luisteren. Intern en extern stakeholdersmanagement is veel belangrijker geworden. Uiteraard is er geen probleem als charismatische personen uiteindelijk gekozen worden, maar dan wel op basis van de competenties die ertoe doen. Men kiest bijvoorbeeld vaak op basis van gevoel bij de uitstraling van zelfvertrouwen en extravertheid, maar uit alle research blijkt dat dit geen succesfactoren voor succesvol leiderschap zijn.”

Raden van bestuur moeten ook de tijd nemen om geregeld te reflecteren over de successie risico’s en het gesprek hierover aangaan met de  CEO “Het is geen signaal van wantrouwen tegenover de zittende CEO. Integendeel. Als je een sterke CEO hebt, dan zal die openstaan voor de discussie. Het is voorts ook altijd goed te kijken of er intern opvolging is. Een essentiële taak van goed leiderschap.

Zoek niet naar je evenbeeld: focus bij de selectie op de succesfactoren en vermijd biases

Eens het profiel voor de nieuwe CEO uitgeschreven is, kan de zoektocht naar de juiste persoon worden opgestart. “Het komt erop aan de persoon te vinden en te selecteren op basis van het profiel en enkel op basis van dat profiel”, aldus nog Vanderschelden. “Het lijkt evident, maar in de praktijk is vaak het profiel niet helder en als het al helder is, houdt men er zich onvoldoende aan. Bovendien is soms de tussenkomst van bestuurders nefast. Met de beste bedoelingen zie je dan keuzes en beslissingen beïnvloed worden door allerhande biases zoals shortcutting, stereotypering en subjectiviteit. Of ze hebben in hun netwerk mensen van wie ze denken dat die geschikt zijn voor de job omdat ze een bepaalde trackrecord of gewoon een goede relatie hebben. Zou je die of die niet nog eens contacteren, is iets wat we geregeld horen. Maar zo blijf je in old boys- of old girls-netwerk ronddraaien op basis van subjectieve assumpties en krijg je vooral ook te weinig diversiteit. Breder kijken zorgt net voor extra nieuwe inzichten, mogelijkheden en opportuniteiten. Als je als bedrijf wil groeien in Azië maar je gaat voor een CEO die geen ervaring heeft met het aanboren van nieuwe regio’s of het opzetten van nieuwe divisies, dan moet je alleszins vragen stellen. In publieke ondernemingen komt daar nog eens politieke bemoeiing bovenop.”

“Vergeet ook niet dat dé goede CEO en de goede stijl niet bestaat. Enkel de context en de verwachte resultaten bepalen welk profiel en welke leiderschapsstijl je nodig hebt.”

De schade van een verkeerde keuze kan aanzienlijk zijn. Een raad van bestuur moet dan na enige tijd met rode kaken beslissen om de gekozen CEO te ontslaan. Er is dan niet alleen reputatieschade, er werd ook veel tijd verloren, met financiële schade bovenop. En er is de menselijke averij, zowel voor de gekozen CEO, als voor de interne medewerkers en voor de raad van bestuur. De kosten van dergelijke foute aanwerving lopen, zo toont onderzoek aan, op tot 30 keer het jaarsalaris van de CEO in kwestie.

Vijf gouden regels

Om de kans op mislukken sterk de reduceren, tekende Vanderschelden vijf gouden regels op.

  1. Zorg voor debat en consensus in de raad van bestuur door eerst de context en de strategie van het bedrijf scherp te stellen en bepaal de verwachte resultaten. Bepaal daarop de drie tot vijf kritische succesfactoren voor het CEO-profiel. Dit betekent dat de toekomst van belang is en niet het verleden. Doe je dit niet, dan zoek je ofwel een copy van de voorganger, ofwel soms het tegenovergestelde, maar meestal niet het juiste profiel voor de onderneming.
    Bepaal daarbij ook het mandaat dat de CEO krijgt om de doelstellingen te realiseren. Krijgt hij veel autonomie of niet? Of is er iemand van de (familiale) aandeelhouders die bij de beslissingen betrokken wil blijven? Het loopt vaak mis omdat het mandaat niet overeenstemt met het profiel wat men aantrekt.
    Pas als dit alles duidelijk is, kan de zoektocht – intern of extern – gestart worden. Schrijf alles neer en laat goedkeuren door de leden van het selectiecomité en de raad van bestuur en laat geen zaken onbesproken. Veel selecties lopen mis door assumpties of onuitgesproken verschillende verwachtingen. Anders riskeer je om het op het einde niet eens te worden over een bepaalde kandidaat omdat je het niet eens bent over de uitgangspunten.
  2. Zorg voor objectiviteit in de selectiegesprekken en vermijd vooroordelen en assumpties. Wees je bewust van je eigen referentiekader en zaken die je zelf belangrijk vindt. Subjectiviteit, stereotyperingen en shortcutting is menselijk maar valt in deze belangrijke beslissing voor de organisatie absoluut te vermijden. Om dit risico te minimaliseren, voer je een gesprek met een kandidaat ook het best met meerdere, liefst ‘diverse’ mensen. Of overweeg om een derde partij, een selectiespecialist, erbij te betrekken. Focus en selecteer enkel op de vastgelegde succesfactoren in het profiel.
  3. Zorg voor een kwaliteitsvol en systematisch beslissingsproces. Leg het traject nauwgezet op voorhand vast. Bepaal daarbij ook wie wanneer met de kandidaten spreekt en wie uiteindelijk de beslissingen neemt. Goede kandidaten haken af op een niet professionele chaotisch proces.
  4. Ga wetenschappelijk te werk. Volg een systematische en methodische aanpak. Laat je hiervoor begeleiden door een gespecialiseerde partner voor search en leiderschapsselectie. Zo vermijd je dat je persoonlijke shortcuts doordringen in het opstellen van profiel en in de selectie. Je vergroot zo zeker ook de diversiteit en de succesratio.
  5. Het onboardingproces stopt niet bij een aanstelling van een nieuwe CEO. Het is belangrijk om hem bij zijn of haar integratieproces te blijven begeleiden. Zelfs als hij of zij heel competent is, moet hij of zij de ins en outs van het bedrijf leren kennen.
    Vaak krijgen managers honderd dagen om zich in te werken, maar heel vaak gebeurt dat zonder veel ondersteuning. Als je die niet hebt, riskeer je als nieuwe CEO in valkuilen te trappen. Blijf daarna een vinger aan de pols houden en zorg voor een successieplan.

Een belangrijke rol bij dit alles is weggelegd voor de voorzitter van de raad van bestuur.

2022 10 17ProfielfotosHildeVanderscheldenMU 13
“De context en de verwachte resultaten bepalen welk profiel en welke leiderschapsstijl je nodig hebt.”

Auteur: Johan Van Geyte

One thought on “Kies geen goede CEO, maar kies de juiste

Een reactie achterlaten

Je e-mailadres zal niet getoond worden. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Deel dit artikel met je netwerk

Abonneer je en krijg:

Nieuwsbrief

Krijg een melding bij nieuwe publicaties

Kom naar Books & Boards op 12/5

De Bestuurder en Lannoo Campus lanceren een unieke samenwerking. Met een tweejaarlijks event brengen we auteurs en bestuurders samen om over actuele uitdagingen en strategische topics te reflecteren.

Sprekers:

  • Yves van Durme
  • Rachid Et-Taïbi
  • Pieter Bourgeois
  • Ann Claes

Schrijf je in op onze nieuwsbrief

En blijf in real time op de hoogte!

Meer dan 5000+ professionals schreven zich reeds in