Raden van bestuur denken vaak dat ze alles onder controle hebben, terwijl de grootste risico’s voor hun neus liggen. Erika Eliasson-Norris, CEO van Beyond Governance, legt uit hoe raden zich blindstaren op regels, verkeerde incentives inzetten en de onmisbare rol van secretarissen-generaal onderschatten. Ze toont hoe governance kan uitgroeien tot een motor voor waardecreatie en strategisch inzicht. Op 29 mei, is Erika Eliasson-Norris keynote spreker op de Governance Summit.
U noemt governance een strategische motor. Wat gaat er mis wanneer raden van bestuur governance blijven benaderen als een loutere complianceverplichting?
Erika Eliason-Norris: “Wie governance reduceert tot compliance, stuurt zijn organisatie in de verkeerde richting. Dan draait het niet langer om duurzaam winnen, maar om één doel: de audit doorstaan. Compliance toetst of mensen regels volgen, terwijl strategie onderzoekt of de organisatie, rekening houdend met de risico’s, de juiste keuzes maakt. Zodra raden governance beperken tot vakjes afvinken, verliezen ze een krachtig instrument voor waardecreatie, veerkracht en reputatiebescherming. Risicobeheer valt stil, risicoregisters verstarren, cultuur verwordt tot papier en verantwoordelijkheden vervagen. Bestuurders maken governance administratief, terwijl het net een strategische hefboom hoort te zijn.”
Daarbovenop ontstaat wat ik ‘governance theater’ noem: verzorgde notulen, indrukwekkende raamwerken, keurige beleidslijnen en geruststellende dashboards. Ondertussen blijven de echte knelpunten zoals ontbrekende competenties, angst om tegen te spreken of incentives die ongewenst gedrag belonen, ongemoeid. In een complexe omgeving met veel stakeholders kan dit een vals gevoel van comfort opwekken. Processen lijken vlot te lopen en iedereen voelt zich gerustgesteld, terwijl onzichtbare risico’s zich opstapelen tot de organisatie plots voor verrassingen staat.”
Waar ziet u de grootste blinde vlek in de besluitvorming van bestuurskamers?
“Die zit in tweede-ordegevolgen. Besturen nemen beslissingen, maar staan te weinig stil bij wat die keuzes in gang zetten: hoe medewerkers reageren, welke prikkels ontstaan en wat dit betekent voor leveranciers, toezichthouders of talent. Systeemdenken ontbreekt vaak. Bestuurders beslissen in silo’s: technologie hier, financiën daar, hr elders. Zo bouwen ze cumulatieve risico’s op. Een voorbeeld: ze voeren kostenbesparingen door terwijl verouderde technologie blijft draaien en agressieve doelstellingen worden opgelegd. Elk element lijkt op zich verdedigbaar, maar samen veroorzaken ze controlefouten en procesproblemen. Systemen beginnen te kraken en te falen, niet door één slechte beslissing, maar door een gebrek aan inzicht in hoe beslissingen elkaar beïnvloeden.”
Welke lessen uit governancefalen moeten Belgische bedrijven ter harte nemen?
“Reputatierisico ontwikkelt zich sneller dan juridisch risico. Een beslissing kan juridisch verdedigbaar zijn en toch maatschappelijk onaanvaardbaar zijn. Besturen moeten daarom hogere vertrouwensnormen hanteren dan louter minimale juridische standaarden. Incentives spelen daarbij een sleutelrol: wie verkeerde doelen beloont, lokt onvermijdelijk omwegen en risico’s uit. Daarnaast negeren organisaties te vaak complexiteit. Outsourcing, grensoverschrijdende activiteiten en lange toeleveringsketen maken bedrijven kwetsbaar. Bestuurders schuiven die complexiteit te vaak opzij met de redenering dat ‘het nu eenmaal zo werkt’. Dat vormt een risico dat actief bestuur vereist. Wie dat nalaat, schenkt governance pas aandacht wanneer het al misloopt.”
Reputatierisico ontwikkelt zich sneller dan juridisch risico. Een beslissing kan juridisch verdedigbaar zijn en toch maatschappelijk onaanvaardbaar zijn.
Hoe kan een raad van bestuur vermijden dat technologische complexiteit escaleert tot een governancecrisis?
“Technologie moet bestuurbaar zijn, niet alleen indrukwekkend. Begin met duidelijk eigenaarschap: wie is waarvoor verantwoordelijk? Zonder helder mandaat en aanspreekpunt verandert technologie snel in een black box. Bestuurders moeten risico’s in begrijpelijke taal laten toelichten, gekoppeld aan meetbare controles. Dat geldt voor alle domeinen waarin ze zelf geen diepgaande expertise hebben. Anders baseren ze beslissingen op aannames in plaats van op inzicht. De raad mag zich nooit volledig verlaten op één technologie-expert, zeker niet als die ook verantwoordelijk is voor de uitvoering. Een technologisch risicoprofiel of -kaart maakt verbanden en kwetsbaarheden zichtbaar. Goed bestuur vraagt dat de raad voldoende begrip ontwikkelt om kritische vragen te stellen, verbanden te herkennen en tegengewicht te bieden. Technologie mag complex zijn, maar nooit ongrijpbaar.”
U zegt dat de grootste risico’s vaak pal voor onze neus liggen. Waarom zien bestuurders ze toch niet?
“Daar spelen meerdere factoren. Informatie-overload en tijdsdruk zorgen ervoor dat signalen makkelijk verloren gaan. Sociale dynamieken zoals beleefdheid, hiërarchie en angst om naïef over te komen, temperen kritische vragen. Bovendien normaliseren organisaties afwijkingen: kleine schendingen van controles of procedures beschouwen ze als ‘zo doen we het nu eenmaal’. Zo verliest de raad het onderscheid tussen wat acceptabel is en wat werkelijk riskant of verkeerd is.”
Secretarissen-generaal worden vaak ondergewaardeerd. Wat is hun echte, maar verborgen invloed in de bestuurskamer?
“Je kunt hen vergelijken met een gps in een auto: ze overzien de hele route, signaleren gevaren lang voordat anderen ze opmerken en houden beslissingen op koers, vaak nog voor de raad afwijkingen doorheeft. Hun werk valt pas op wanneer het misgaat. Ze kennen de organisatie op strategisch beter dan wie ook, soms zelfs beter dan de CEO of de raad. Ze zitten in meerdere commissies, overzien verschillende entiteiten, volgen executives en assurancefuncties en verbinden die werelden. Ze herkennen waar processen vastlopen, beslissingslijnen inefficiënt zijn en structuren mank lopen. In crisissituaties brengen ze alle lijnen samen en zorgen ze dat besluitvorming snel en effectief verloopt. Wanneer organisaties hen goed inzetten, verhogen ze de effectiviteit van de raad: ze scherpen de focus aan, bewaken de kwaliteit van informatie, verduidelijken verantwoordelijkheden en volgen acties op. Ze vervullen geen louter administratieve rol, maar treden op als een strategische bondgenoot die de besluitvorming echt versterkt.”
Je kunt secretarissen-generaal vergelijken met een gps in een auto: ze overzien de hele route, signaleren gevaren lang voordat anderen ze opmerken en houden beslissingen op koers.
Waarom worden ze zo vaak onderschat?
“Omdat hun werk zich grotendeels achter de schermen afspeelt. Alles lijkt vanzelf te lopen, zoals in een vijfsterrenhotel waar alles moeiteloos verloopt. Bestuurders merken pas wat ontbreekt wanneer die ondersteuning wegvalt. Hun onzichtbare werk stelt bestuurders in staat zich op strategische beslissingen te concentreren. Ze vormen geen administratieve luxe, maar een onmisbare steunpilaar voor effectieve governance.”
Wat is het moeilijkste gesprek dat een raad van bestuur moet voeren, maar vaak uitstelt?
“Dat gesprek draait om ongemakkelijke waarheden en harde afwegingen: is de CEO nog de juiste persoon voor de volgende fase? Begrijpt de raad de operationele realiteit echt, of vertrouwt hij alleen op verhalen en rapporten? Het gaat ook over mensen en relaties: wie zwijgt, wie raakt stilaan teleurgesteld en wat gebeurt er als dat zichtbaar wordt? Zulke gesprekken zijn essentieel om risico’s tijdig te signaleren, maar ze confronteren en doen pijn. Daarom schuiven besturen ze vaak voor zich uit.”
Welke evoluties ziet u als CEO van Beyond Governance in hoe internationale bedrijven met governance omgaan?
“Organisaties stappen af van de eenzijdige focus op aandeelhouderswaarde en omarmen een multi-stakeholderrealiteit. Besturen kijken verder dan de belangen van aandeelhouders en wegen bredere belangen zwaarder dan ooit. Ze maken jaarverslagen en boardpapers compacter, stellen scherpere vragen en volgen beslissingen strenger op. Tegelijk verschijnen nieuwe thema’s op de agenda: cyberveiligheid, AI, geopolitiek, maatschappelijk vertrouwen en sociale media. Governance moet vaak vooruitlopen op ontwikkelingen zoals AI, waarvan de impact grotendeels onbekend is. Daarnaast verschuift de aandacht van beleid naar gedrag. Besturen toetsen cultuur aan signalen zoals klokkenluidersmeldingen, verloopcijfers en bijna-incidenten. Zo groeit governance uit tot een dynamisch instrument, gericht op inzicht, gedrag en echte invloed. Organisaties die dat nalaten, presteren vaak ondermaats.”
Ziet u ook evoluties die governance moeilijker maken?
“De complexiteit in organisaties blijft toenemen, terwijl teams vaak dezelfde omvang behouden. Capaciteitstekorten zorgen ervoor dat risico’s sneller onder de radar verdwijnen. Nieuwe thema’s vragen tijd en aandacht, waardoor andere domeinen automatisch minder focus krijgen. Besturen moeten voortdurend afwegen waar ze hun prioriteiten leggen.”
In uw boek ‘The Secret Diary of a Company Secretary’ beschrijft u organisaties die bijna ontsporen. Welk patroon keert telkens terug?
“Het begint met een kloof tussen waarheid en data. Leiders schetsen een zelfverzekerd verhaal, terwijl operationele indicatoren stilletjes stresssignalen afgeven zoals klachten, herwerkingen en kleine fouten. Wanneer escalatie verwordt tot een ritueel en medewerkers merken dat meldingen niets veranderen, ontstaan blinde vlekken. Verkeerde incentives moedigen medewerkers vervolgens aan om doelen na te jagen, soms ten koste van processen, controles of ethiek. Die combinatie brengt organisaties gevaarlijk dicht bij de rand.”
U spreekt vaak over ‘governance with grit’. Wanneer had u die vastberadenheid zelf het meest nodig?
“Op momenten waarop ik de waarheid moest uitspreken tegenover macht: senior leiders, de raad, de voorzitter of de CEO. Onder hoge druk zwijgen voelt makkelijker, maar net dan moet je ingrijpen. Het kost misschien extra tijd in een boardmeeting, maar door de werkelijk te benoemen voorkom je onverwachte gevolgen. Dat vraagt moed en scherpte, maar precies dat maakt governance effectief.”
Wie is Erika Eliasson-Norris?
Erika Eliasson-Norris is CEO en oprichter van Beyond Governance, een governanceconsultancybedrijf dat werkt voor beursgenoteerde bedrijven, grote organisaties, goede doelen en publieke instellingen. Ze treedt daarnaast op als de Governance Assessor bij het IT Horizon Post Office Inquiry, een Brits onderzoek naar misstanden bij het Post Office.
Eerder vervulde ze tweemaal de rol van secretaris-generaal bij FTSE-beursgenoteerde ondernemingen. In 2022 riep het Chartered Governance Institute UK & Ireland haar uit tot Governance Professional of the Year. Op 32-jarige leeftijd was ze de jongste professional die op uitvoerend niveau raden van bestuur adviseerde.
Auteur: Melanie De Vrieze
