Lange tijd was het voor bestuurders een uitgemaakte zaak dat “personeelsbeleid” (het aanwerven en ontslaan van medewerkers) een louter operationele kwestie was die ze met een gerust hart aan de CEO konden overlaten. Ofschoon vele bedrijfsmissies al zwart op wit lieten uitschijnen dat medewerkers het belangrijkste kapitaal van de onderneming waren kregen de als te soft beschouwde HR-thema’s doorgaans weinig aandacht in de bestuurskamer. De HR-diensten beschikten nauwelijks over financiële data om een ernstige bespreking te stofferen. Met Covid veranderde alles, ook voor de bestuurders…
COVID impact
De pandemie van het coronavirus heeft de in veel organisaties niet enkel de digitale transformatie versneld. Hier en daar moesten de bedrijfsvoering en zelfs het bedrijfsmodel snel herdacht worden. Vrij snel werden de voornaamste strategische ondernemingsuitdagingen allemaal ‘people issues’ : de impact op de fysische gezondheid en het mentaal welzijn van werknemers, de nieuwe aanpak van werken vanop afstand en virtuele meetings in het bijzonder, hier en daar een ontslagronde, het flexibel inhuren van extra tijdelijke krachten…
Het bieden van een veilige werkomgeving aan de medewerkers werd een prioriteit. Veranderingen in het fysieke ontwerp van de werkplekken en de consequente toepassing van hygiënemaatregelen tegen het potentieel dodelijk virus werden een normaal verschijnsel op de bedrijfsvloer.
Vrij abrupt werden hele cohortes medewerkers willens nillens verplicht te proeven van het thuiswerken. Dit grootschalig ingevoerd experiment rond afstandswerken is echter in geen tijd uitgegroeid tot een verworvenheid: het hybride werken past wonderwel in de tijdsgeest van flexibilisering en autonomisering van medewerkers. Het plaatst elke onderneming wel voor de verantwoordelijkheid om dit sociaal en juridisch efficiënt en duurzaam te regelen op maat van elke afdeling. Nieuwe netwerken, nieuwe samenwerkingsvormen en de digitale transformatie maakten dat de vijfdaagse werkweek van 9-tot-5 de uitzondering werd.
Naarmate veel organisaties overgingen op regelingen voor werken op afstand, vervaagde de grens tussen wat er op de werkplek gebeurde en wat er thuis of buiten de werkplek gebeurde. De druk van de consument of klant bleef intussen hoog, het evenwicht van de work-life balans raakte bij velen zoek, het aantal gevallen van burn-out en depressie nam overhands toe. Velen liepen gestresseerd op de toppen van hun tenen omdat hun afdelingen door personeelsuitval onderbemand waren…
Nieuwe schaarste
Nu we het ergste van COVID19 hopelijk achter de rug hebben en de economische heropleving zich laat voelen krijgen ondernemingen plots te kampen met een keiharde en aanhoudende “war for talent”. Ze moeten alle zeilen bijzetten om de huidige medewerkers aan zich te blijven binden. Arbeidskrapte impliceert dat velen nu wel gretig durven uittesten of het gras toch niet wat groener is aan de overkant.
Intussen hebben sollicitanten van de generatie Z een uitgesproken voorkeur voor transparante organisaties met een mooie ‘purpose’, met een bedrijfscultuur die blijk geeft van sterke waarden op het gebied van milieu, maatschappij en goed bestuur (ESG). Voor organisaties ook die de nieuwe technologieën omarmen, die royaal investeren in opleidingen en die zelfsturende teams genegen zijn. Uit de diverse artikelen die we raadpleegden distilleerden we allerlei wijze raad voor bedrijfsdirecties:
- Wees creatiever en minder kieskeurig bij de aanwerving. De witte raaf is toch onvindbaar, concentreer u op goede soft skills en het groeipotentieel.
- De rekrutering moet internationaler. Desnoods kunnen hele IT-, verkoop-, HR- of juridische teams naar het buitenland gedetacheerd worden. Mensen worden aangemoedigd om van overal ter wereld te werken.
- Zet een eigen freelancer policy op, besteed meer zaken uit en organiseer u anders. Coach uw leiders ook om de zelfdeterminatie meer kansen te geven.
- De medewerkerbetrokkenheid van de kern moet omhoog: geef meer aandacht aan interne mobiliteit. Engagement moet niet langer gemeten worden via een jaarlijkse personeelsenquête. Nu bieden HR- apps in real time voldoende feedback over de motivatie van de medewerkers en over wat ze leuk of niet leuk vinden.
- Bij- en omscholing zijn van cruciaal belang om productief te blijven en om de inzetbaarheid en de doeltreffendheid van medewerkers te garanderen. Onveranderlijke taak- of functie-inhouden zijn tegenwoordig een illusie: het blijven ontwikkelen van nieuwe sociale en technische vaardigheden vergt een specifiek beleid waarbij zowel de kosten of investeringen als de baten een betekenisvolle impact zullen hebben op de P&L.
- Verwacht ook van de medewerkers dat ze persoonlijk engagement tonen, door de aangeboden groei- en ontwikkelingsmogelijkheden aan te grijpen en een groeimindset te ontwikkelen met kwaliteiten als nieuwsgierigheid, ruimdenkendheid, veerkracht en vindingrijkheid…
HR beleid op RVB
Dit alles maakt dat de hr-materies nu onvermijdelijk wel op de bestuurstafel moeten belanden. Je kan het prominente belang van het medewerkerbeleid maar hard maken door de personeelsstrategie voortdurend en consequent vooraan op de bestuursagenda te plaatsen. Een exemplatief lijstje met HR- discussietopics voor de raad van bestuur is snel geschreven:
- Beschikt onze onderneming over de juiste mensen en het juiste strategisch plan?
- Beantwoordt onze huidige bedrijfs- en bestuurscultuur aan de verwachtingen van onze medewerkers? Komen de signalen van de basis correct tot bij ons?
- Hoe kunnen wij als bestuurder bijdragen tot het algemeen welbevinden (fysieke gezondheid en geestelijk welzijn) van onze medewerkers?
- Wat is onze strategie inzake menselijk kapitaal? Is die opgenomen in onze strategische besluitvorming?
- Wat is ons werkgeversmerk? Hoe worden we door potentiële kandidaten gezien?
- Welke activiteiten van de organisatie kunnen we naar een virtuele omgeving overhevelen?
- Hoe kunnen wij het dure en tijdrovend pendelen blijven beperken?
- Hoe kunnen we de medewerkers helpen om werk en privé in balans te houden?
- Kunnen we onze medewerkers meer tijd- en plaatsonafhankelijk laten werken (waar en wanneer ze willen ), waarbij we hen enkel verantwoordelijk houden voor de resultaten?
- Zijn wij goed op de hoogte van de juridische en operationele finesses van flexibel werken?
- Hoe zal de nieuwe technologie onze omgang met onze medewerkers beïnvloeden?
- Beschikt ons HR-team nog over de juiste data en digitale instrumenten voor het aanwervingsbeleid en de talentontwikkeling?
Vooruitziende bedrijven hebben zich gehaast om ook mensen met een bewezen hr-ervaring een bestuursmandaat aan te bieden. HR- specialisten zijn verder ideaal geplaatst om workflows te hertekenen en de management- en teamrollen te optimaliseren. Dankzij people analytics, HR software, HR-tech en dies meer komen er stilaan meer harde cijfers ter beschikking van het bestuur. Harde bewijzen tonen aan dat een beter beheer van menselijk kapitaal tot betere bedrijfsresultaten leidt. We zien een toenemend bedrijfssucces bij ondernemingen die effectief investeren in de gezondheid en welbevinden van hun medewerkers. Je hebt eerst gelukkige en gezonde medewerkers nodig alvorens je je klanten kan plezieren Een raad van bestuur die de “HR risico’s” met de juiste balans van empathie en zuinigheid weet te managen, zal dus beter geplaatst zijn om de toekomst van de organisatie veilig te stellen in deze periode van aanhoudende en versnellende veranderingen.
“People First!”
De impact van COVID-19 leerde dat het algemeen welbevinden een nieuwe drijfveer moet zijn bij het uitstippelen van de strategie. Dat er een duurzame organisatiecultuur nodig is die ten goede komt aan de mensen, de organisatie en de gemeenschappen waarin de organisatie actief is. Door het gebruik van duurzame middelen die mensen en de planeet beschermen ontstaat er een veilige, professionele en persoonlijke werkomgeving die het welzijn van een werknemer bevordert, zowel fysiek als emotioneel. Want alleen emotioneel en fysiek gezonde medewerkers zijn beter in staat om hun werk en privéleven in balans te houden, wat leidt tot een hogere productiviteit. Een blijvende focus op het welbevinden van medewerkers zal uiteraard tijd en middelen vergen. Maar raden van bestuur die met empathie reageren en rekening houden met de behoeften van medewerkers zullen beter in staat zijn om het leiderschap te ondersteunen. Covid was een zeer menselijke crisis en van een andere dimensie dan de meeste andere zakelijke, conjunctureleof financiële drama’s. Raden van bestuur moeten daarom meer ‘mensgericht’ worden dan ze ooit zijn geweest.
Auteur: Philip Verhaeghe
Philip Verhaeghe heeft diverse ondernemingen en organisaties geadviseerd en geassisteerd bij de toepassing van corporate governance. Als freelance redacteur beschrijft hij in interviews, tijdschriftartikels en blogs zowel de nieuwe trends als de blijvende uitdagingen voor ondernemers, bestuurders en managers.
Bronnen
Deze bijdrage is mee gebaseerd op deze artikelen:
“A Note on Boardroom Challenge, Board Effectiveness and Corporate Stewardship During COVID-19” by Manmeet Kaur, Kunjana Malik and Sakshi Sharma
“Boards have intensified their attention on employee well-being, survey reveals” by Gavin Hinks
“Board roles are expanding to include a people risk agenda” by Martine Ferland
“COVID-19: Paradigm Shift in the Boardroom” by Protiviti “Do boards need people people?” by Ali Gil “
How boards have risen to the COVID-19 challenge, and what’s next” by Celia Huber, Frithjof Lund and Nina Spielmann
“Talent management in the boardroom” by Olivier Macq
