Omgaan met medewerkers zoals wijlen Jack Welch dat bij General Electric deed, wordt minder en minder van deze tijd. Daarvoor is de wereld te veel veranderd. Door de war for talent beslissen werknemers waar ze aan de slag gaan. Het HR-beleid – of beter: mensenbeleid – moet nu meer dan ooit fair, consistent, uitlegbaar en waardegedreven zijn. Het wordt best ook een echt thema op de raad van bestuur, niet een zaak die snel eens wordt afgevinkt.
Welch wordt soms de manager van de 20e eeuw genoemd voor de manier waarop hij opklom in de hiërarchie van General Electric en het ingeslapen bedrijf transformeerde tot een geoliede onderneming van wereldformaat.
Maar die eeuw is intussen voorbij. Zijn aanpak zou vandaag ook niet meer zou aanslaan. Hij stond voor een leiderschap dat van bovenaf zonder al te veel tegenspraak alles aanstuurde. Personeel was een productiefactor die zo efficiënt mogelijk moest worden ingezet. Wie niet meteen het hoogste rendement gaf, werd simpelweg vervangen.
Vandaag heeft ESG – aandacht voor ecologie, goede sociale betrekkingen en een goede governance of ondernemingsbestuur – een belangrijke plaats verworven in het ondernemerslandschap. Elke zichzelf respecterende organisatie heeft nu een missie, die met waarden wordt onderbouwd. Liefst niet als decorum, maar met een echte inhoud.
War for talent
Die verandering was ook nodig. Er heerst momenteel een war for talent. Twintigers en dertigers kiezen nu bij welke werkgever ze aan de slag willen. En dat is steeds meer een onderneming met waarden. Vooral -40’ers hebben een voorkeur voor een waardegedreven organisatie. Voldoen het bedrijf hier niet aan, dan gaan ze weg en zoeken ze een werkgever die wel aan die omschrijving voldoet.
De wijziging is deels ingegeven door een andere samenstelling van de werknemerspopulatie. Steeds meer mensen zijn langer geschoold. Het aandeel van de kenniseconomie is toegenomen. Maar ook kortgeschoolden of mensen met een louter uitvoerende taak vragen en verdienen respectvol behandeld te worden.
Dit betekent niet dat een werkgever niet veeleisend mag zijn, maar hij moet wel duidelijk zijn. Zijn beleid moet fair, consistent en uitlegbaar zijn. Anders haken werknemers af. Zelfs een hoog loon overtuigt niet meer om voor een bullebak te blijven werken.
Modern HR-beleid moet empathisch en participatief gericht zijn. In een debat met toplui van Coca-Cola en Google zei die laatste: de eerste die bij ons het woord krijgt, is de jongste. Dat is een totaal andere benadering dan die waar mijn generatie mee opgroeide.
Gezien het toenemende belang van dit HR-management voor de onderneming is het belangrijk dat dit thema een belangrijke plaats op de agenda van de raad van bestuur krijgt en niet een item wordt dat eens snel als variapunt wordt behandeld om het te kunnen afvinken.
De raad van bestuur moet ook signalen inzake leiderschap en cultuur weten op te pikken en die ernstig nemen. Werknemers zijn mondiger geworden, ook zonder vakbond.
Een zaak waar dit goed is opgepikt, is blijkbaar toch bij Plopsa, ook al nam het wat even tijd. Daar kwam een probleem inzake leiderschap en cultuur naar boven. Het bedrijf stelde een externe onderzoeker aan, liet het een forensische audit doen en nam het op basis daarvan een beslissing. Het ging dus niet over één nacht ijs.
De impact van een HR-probleem mag ook niet onderschat worden. Kijk naar ING. Daar stelt de vakbond dat de vraag of de ceo van de bank nog ‘proper and fit’ is na een recente escalatie van een sociaal conflict.
Taak raad van bestuur
Het is dan ook nuttig dat in de raad van bestuur mensen zitten die gevoelig zijn voor de personeelsproblematieken en ervaring hebben met hedendaags leiderschap. Dus niet alleen bestuurders met een puur business-profiel of met een juridische en financiële achtergrond.
Duiken ernstige problemen inzake leiderschap en cultuur op, dan is het wenselijk dat die door enkele bestuurders worden opgevolgd. Zij kunnen dan overleggen met specialisten en advocaten en vervolgens terugkoppelen naar de hele raad van bestuur, die de visie en de waarden van de onderneming best collectief mee heeft onderschreven.
Uiteraard kunnen er bij multinationale ondernemingen verschillen zijn tussen de verschillende landen waar de onderneming actief is, maar de basis blijft overal dezelfde: het HR-beleid moet fair, consistent en uitlegbaar zijn. Dat geldt ook in Azië of in Afrika. Mensen worden niet minder waard omdat ze wat verder van de hoofdzetel actief zijn.
Ruimer maatschappelijk debat
Dit alles past binnen een ruimer maatschappelijk debat rond ondernemerschap en het maken van winst. Een grote meerderheid van de bevolking is heus niet gekant tegen het ondernemerschap. De meeste mensen begrijpen ook best dat het leveren van inspanningen leveren en het nemen van risico’s een gezonde vergoeding verdienen.
Een maatschappelijk bewuste raad verwekt in zijn missie en in de bedrijfscommunicatie dat zijn waarden mee wensen bij te dragen tot het verwerven van draagkracht voor wat men beoogt en wat men doet. Al te veel hoort men echter nog de boutade ‘pour vivre heureux, vivons cachés’. Een bedrijf en diens bestuur zijn evenwel geen eiland in een wereld van mensen, instellingen en organisaties.
De bedrijfswereld mag bijvoorbeeld niet blind of doof zijn voor het toenemend aantal burn-outs. Mensen hebben de bezieling nodig dat ze een meerwaarde kunnen bieden en kunnen bijdragen aan iets van waarde.
Maak het bedrijfsverhaal dus fair, consistent en begrijpbaar. Communiceer op een open wijze in mensentaal. Het zal bijdragen aan interne en externe draagvlak voor het eigen verhaal. Wie weet, worden de werknemers nog de eerste en beste ambassadeurs.
