Bij de voorstelling van Slim besturen, het nieuwe boek van Omar Mohout en Tessa Dugardin, staat één boodschap centraal: sterke groei vraagt om sterke governance. Met hun boek willen ze bestuurders aanzetten tot reflectie en actie. Tijdens de boeklancering zette Herman Daems meteen de toon: een raad van bestuur moet meer zijn dan een optelsom van papieren formaliteiten.
Daems plaatste het boek in een bredere context. Bedrijven die duurzaam willen groeien, hebben nood aan sterke, goed georganiseerde bestuurskamers. Daarbij vervult de raad van bestuur volgens hem twee essentiële rollen: het management uitdagen en ondersteunen. “Een raad die alleen maar bekritiseert, werkt averechts. Het management raakt gedemotiveerd in plaats van geïnspireerd.”
Toch loopt het daar in de praktijk vaak mis. Raden van bestuur verzanden in operationele discussies of beperken zich tot het afvinken van agenda’s, zonder echte strategische meerwaarde te creëren. Voor Daems is de essentie van goed bestuur nochtans eenvoudig: vragen stellen. Hij illustreert dat scherp: hij vroeg ooit een bestuurder op te stappen omdat die in twee jaar tijd geen enkele vraag had gesteld. “Alles staat of valt met de samenstelling van de raad. Wie er zit, maakt het verschil.”
Dit sluit naadloos aan bij de socratische methode die Omar Mohout in het boek propageert: “Een bestuurder is er niet om de antwoorden te dicteren, maar om door middel van de juiste vragen het management tot nieuwe inzichten te dwingen.”
Reflectie als startpunt
Die oproep tot scherpte en betrokkenheid vormt de rode draad in Slim besturen. Dugardin en Mohout vertrekken bewust vanuit de realiteit van de bestuurder zelf. “We richten ons tot beginnende bestuurders, ervaren rotten en eigenaars”, zegt Dugardin. “De vraag was simpel: hoe kunnen we het beter doen?”
Het boek combineert de conceptuele en groeigerichte inzichten van Mohout met de ervaring van Dugardin bij Stella P. “Ik heb vooral geprobeerd de praktijk naar het boek te brengen”, zegt ze. “Het zou mooi zijn als mensen na het lezen ook echt hun gedrag aanpassen.”
Een performante raad van bestuur is geen bureaucratische verplichting, maar de krachtigste hefboom voor transformatie, stelt Mohout. “In een wereld die exponentieel verandert, kan een raad een verschil maken tussen een bedrijf dat reageert op de markt en een bedrijf dat de markt dicteert.”
Die gedragsverandering begint bij zelfreflectie. “We willen dat bestuurders beginnen nadenken over hoe het beter kan”, aldus Dugardin. “En dat ze met die inzichten ook effectief aan de slag gaan.” Het boek is opgedeeld in drie logische secties: de fundamenten, de architectuur en tot slot de waardecreatie en de dynamiek. Volgens Mohout is dit een noodzakelijke opbouw. “Je kunt pas werkelijk waarde creëren als de fundering en de structuur van je governance kloppen. Te veel bedrijven willen direct naar de dynamiek, zonder dat de rollen en de architectuur helder zijn gedefinieerd.”
Daarmee bevestigen de auteurs de boodschap van Daems: een raad van bestuur moet een actieve hefboom zijn voor groei, geen structuur die alleen op papier klopt.
Verschillende petten
Een van de meest herkenbare valkuilen die het boek benoemt, is het gebrek aan rolzuiverheid. Bestuurders dragen vaak meerdere ‘petten’, maar slagen er niet altijd in die scherp van elkaar te scheiden. “Je moet helder hebben wanneer je welke pet op hebt, in welk orgaan en welk gedrag daarbij hoort”, legt Dugardin uit. “Dat klinkt evident, maar in de praktijk loopt het vaak mis.”
Zeker in bedrijven waar één persoon tegelijk aandeelhouder, CEO en bestuurder is, vervagen de grenzen snel. “Die petten lopen door elkaar”, zegt ze. “Terwijl een issue op aandeelhoudersniveau niet automatisch op managementniveau thuishoort.” Onafhankelijke bestuurders kunnen daar volgens haar een cruciale rol spelen. “Zij blijven op het niveau van de raad van bestuur, bewaken het bedrijfsbelang en brengen neutraliteit en helderheid.”
De lat moet omhoog
Bewustzijn is daarbij de eerste stap. “Als dat besef er is en je maakt die reflex, dan heeft dat een enorme impact op structuur en gedrag. Je kunt beter plaatsen wat waar thuishoort en je gedrag daarop aanpassen.”
De conclusie is duidelijk: bestuurskamers kunnen scherper, inhoudelijker en relevanter zijn: minder gericht op papieren formaliteiten, meer op echte toegevoegde waarde. “De lat moet omhoog”, besluit Dugardin. “En ik denk dat we daar allemaal, zowel ervaren als minder ervaren bestuurders, nog in kunnen groeien.”
“Slim besturen betekent ook durven kijken naar de toekomst, in plaats van alleen naar de kwartaalcijfers uit het verleden”, voegt Mohout toe. “We hopen dat dit boek de vonk is die bestuurders aanzet om hun eigen rol kritisch tegen het licht te houden.”
Tekst: Melanie De Vrieze
